引言 培訓與教育的區(qū)別 績效面談面面觀 1、何謂績效面談 2、績效面談≠績效溝通 3、企業(yè)績效面談的現狀： 1) 現狀一：只做考核，不做反饋 u 案例：王經理的績效管理 2) 現狀二：做過場，敷衍了事 u 案例二：劉經理的績效面談 3) 現狀三：成立管理者獨角戲 u 案例三：牛經理與小馬的績效面談 4) 現狀四：成了猜謎語的游戲 u 案例四：章經理的“填表游戲” 效果不佳原因分析 1、績效面談效果不佳原因分析 1) 原因一：理念偏差 u 認為績效考核等同于績效管理 2) 原因二：技能不足 u 知道如何做有效的績效面談 3) 原因三：機制缺乏 u 沒有制度保障 2、績效面談成功的本質 1) 讓

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角色管理不當的典型癥狀1、民意代表——代表“民意”、代表“群眾”，和上司“談一談”。2領主——“水潑不進，針插不進”，無論什么，他說了才算。3、向上錯位——天天替上級操心。對上司的決定，對公司的安排，評頭論足興致高。4、自然人——想對誰抱怨就對誰抱怨，想議論誰就議論準。5、業(yè)務員——只抓業(yè)務（技術），不抓管理。6、事必躬親——親歷親為，大包大攬、大事小事一起抓。7、老好人——在下屬面前扮演“老好人”，不敢堅持原則，好壞不分，是非不明。8、官僚——高高在上，以勢壓人；遇事官腔，效率低下。9、個性化——“我們的經理象月亮，初一和十五不一樣”。課程大綱前言：角色雷達：掃描管理者的角色功能一：作為下屬

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v上午：（9:0012:00，10點30分休息10分鐘）引言：培訓與教育的區(qū)別互動游戲：五級梯形拍手單元：什么是團隊1、視頻案例：南極大營救2、什么團隊3、成功來自于團隊4、團隊合作的三個條件5、好團隊的特征第二單元：團隊協作1、互動游戲：傳環(huán)2、團隊協作的六要素n核心領導n共同目標n周密計劃n分工協作n有效溝通n過程控制3、團隊協作五法則n法則一：尊重個性—互動游戲：新諾亞方舟n法則二：開放溝通n法則三：充分信任n法則四：勇于擔當—視頻案例：笨80的成功n法則五：百分百執(zhí)行—案例分析：誰的錯4、團隊中的九種角色v下午（13:30—16:30；15:00休息10分鐘時間）第三單元：團隊溝通與合

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講年終薪酬調整常見誤區(qū)與調薪原則1、案例：年終調薪為什么會失敗？2、年終調薪對企業(yè)管理的重要意義3、年終薪酬調整策略基礎4、年度績薪酬調整的原則5、如何確定年終薪酬調整操作流程1）確定薪酬調整戰(zhàn)略2）確定薪酬預算3）內外部薪酬調整調查分析4）對崗位進行再評估5）調整薪級表6）調整薪酬標準7）薪酬調整溝通與套算第二講年終薪酬調整的實施策略1、薪酬水平調整2、薪酬結構調整3、付薪要素調整4、薪酬模式調整5、整體薪酬調整與個別薪酬調整6、確定薪酬調整成功的三個指標實戰(zhàn)案例：如何進行薪酬調整第三講：年終獎的分配管理1、年終獎金分配總額設計2、不同類型員工年終獎金發(fā)放系數及比例設計3、年終獎金的發(fā)放策略

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前言：培訓與教育區(qū)別 部分 企業(yè)培訓體系建設與經營績效的關系 1、員工能力不足，扣錢還是培訓？ 2、培訓與企業(yè)成長的關系 3、培訓的效益/意義 4、培訓到底是誰的事情？ 5、培訓發(fā)展的三個階段 （1）離散階段 （2）聚合階段 （3）聚焦階段 6、案例：華為培訓發(fā)展歷程 7、培訓體系成熟度模型 8、培訓職責劃分 （1）企業(yè)決策層 （2）培訓部門 （3）部門主管 （4）學員 9、培訓管理的“一個中心兩個基本點” （1）以學員為中心 （2）以分析培訓需求，確定培訓目標 （3）培訓效果評估 10、培訓與教育、演講、發(fā)展和娛樂區(qū)別 第二部分 導致企業(yè)培訓效果不佳的原因分析 1、 以往培訓模式的終

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前言：培訓與教育的區(qū)別經理人的自我管理：先管理好自己再去管別人部分：經理人角色認知n什么是管理n互動游戲：管理者角色定位n管理者的主要任務n管理者的角色轉變n管理者角色認知：上司、下屬和同事第二部分：職業(yè)經理人的自我管理n測試：你是一個合格的管理者嗎n偉大在于管理自己n中層管理者的站位n管理者360度管理（1）如何做一個成功下屬v作為下屬的管理干部四項職業(yè)準則v七項措施輔佐上司v工作中與上司溝通的五種境界（2）作為上司的任務（3）作為同事的任務（4）作為自己的任務n管理者領導力塑造（1）領導定義（2）測試:測試你的領導力（3）領導力≠權利（4）你屬于那一流領導？（5）塑造領導力的八大核心武器（

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