企業(yè)全員績效考核實施方略

第1單元 全員績效考核思想
1、全員績效：工作要有標準
互動討論：基本工資由什么決定？
李澤堯：基本工資由基本工作決定
工資與工作標準：何謂承諾？
問題：資格老、工資高不做事
——何謂“阿彌陀佛”？！
2、固定工資是惰性之源
愿力與作用力： Y=kx＋b 管理的靈魂
打開心門： 如何調動人心？
如何讓手下保持工作熱情?
相對歐洲：中國為什么一定會“更強大”？
問題：基本工資變成固定工資
惰性之源：無條件基本工資（照妖鏡）
3、績效工資——有條件基本工資
b=0：Y’=kx ’的含義
基本工資要有依據(jù)、基本工作要有標準
企業(yè)付工資的理由:工作的過程和結果
思想像一把刀：磨尖以后才能一針見血
情景案例：招聘的兩道“工序”
行情工資≠實績工資
行情：可能給他的≠實際給他的：實績
從行情到實績：入職后的工資轉型
政企分開與工商文明：企業(yè)不是民政局
4、績效考核之有效管理思想
問題：企業(yè)文化與業(yè)績是什么關系？
管理是一種作用力
管理著力點
運用：沒有責任——哪來責任心？
方形西瓜?。?br />引申：**“有形”打造“無形”
企業(yè)文化建設兩步走
啟示：少談觀念，多談手段
如何培養(yǎng)質量意識、服務意識、安全意識
管理上下限：制度如何與錢掛鉤
獎金與團隊精神：利益捆綁公式
啟示：道德是法律的副產(chǎn)品
中國式績效管理：利益導向
佛學之因果說與李澤堯之編碼理論
何謂報應：月報月報——一月一報
5、績效考核的本質：工商文明
績效考核影響團隊精神怎么辦？
對策：中國式管理激勵模式選擇
——何謂懲惡揚善？非線性激勵
何謂非線性激勵：加倍獎懲
法治與人治：非線性激勵
——變天帳： 心胸寬廣與人情味
管理者要替天行道
何謂報應：月報月報——一月一報
——績效主義漏洞何在？
合作價值∽團隊精神
——何謂“人格魅力”：加倍獎懲
人治的“規(guī)律”
第2單元 績效考核基本方法
回顧——第1單元 績效考核管理思想
1、厘清管理目標：管理以人為本&以事為本
案例：手段與目標-投資與消費之別

目標是人性的，手段是殘酷的
企業(yè)以人為本、管理以事為本
以事為本——達成目標是硬道理
管理的焦點：個人與企業(yè)的交集
管理的焦點：結果 過程——以事管人
以事管人：標準-規(guī)范-制度
以事管人：行政制度 業(yè)務制度
管理的兩個基本點：KPI 工作標準
結果導向、干部目標鎖定
2、明確考核初衷：換崗&改進工作
敬告女人：別拿老公與臨家男人比
激勵誤區(qū)：人比人，氣死人！
績效考核與人事考評：換崗&改進工作
考核初衷：換崗&改進工作
人比人：每個人都給98分&強制排名
全員激勵——好處總是那幾個人的！
麻將原理：為何可成大眾娛樂？
全員激勵做法：針對每個人的進步展開
何謂接納？
能力是天倫的一部分
結論：人事考評&績效考核
3、走出混沌：人事考評≠績效考核
影響女人一生幸福的三次人事考評
人事考評≠績效考核
人事考評≠績效考核
區(qū)分三個概念：用途、時機不同
案例：“德能勤績”的批判
4、區(qū)分主觀與客觀：判斷≠事實
案例：老公為什么叫她“ 滾” ？
用判斷溝通，還是用事實溝通
多請示——請示什么、匯報什么？
——判斷≠事實：羊是黑的？
判斷≠事實：能力和態(tài)度的誤區(qū)
基于判斷叫考評，基于事實叫考核
人事考評≠績效考核
做法建議：數(shù)據(jù)代替判斷
——結婚是賭博？因為：判斷有風險
判斷的本質：用過去推斷未來
案例：新加坡球員沒有斗志？
主觀評價只能拍腦袋
主觀評價與定性指標
——自尊者：不喜歡被別人評價
判斷之誤：傳統(tǒng)績效評估之困
判斷≠事實
回顧——第2單元 績效考核基本方法
第3單元 績效考核基本做法
回顧——第2單元 績效考核基本方法
1、端正績效內涵：什么是績效
什么叫績效：績效考核定義
分母不能為零，所以事前必須有標準
先有目標后有績效
靚女：把戀愛當作一個項目來做
緣分很美好——美在何處？
國罵TMD的由來：罵他媽的還是罵他自己？
管理的本義：有目標、有計劃
案例：地區(qū)不同市場難度不同
事前：T目標 B利益——招標投標
管理=領導 管理
績效考核 工作總結
2、改變幾種做法
——考核是賽馬，還是相馬？
何謂相馬？判斷有風險
在崗之人要的是賽馬
人事考評≠績效考核：用途不同
——考核工作，還是考核人？
考核人還是考核工作
既然是考核工作，為什么——
管理的焦點：不同管理方式的焦點
3、聚焦工作的過程和結果
出發(fā)點過程結果模型
出發(fā)點、過程與結果
管理=過程 結果=可控性 創(chuàng)造性
案例：業(yè)務員將在外，過程怎么管？
有人想不通：管不了的過程就不管？
啟示與結論
聚焦過程和結果
傭金（kx-結果獎金）的本質
過程與結果的關系決定了考核的重點
過程之可監(jiān)控程度決定過程工資的取舍
案例：有在巡邏，但不能發(fā)現(xiàn)問題
引申：加分 扣分原則
案例：河北某公司績效考核分數(shù)構成
4、管理=過程 結果=自理 代理
管理=過程 結果=買賣 合作
5、強調結果導向
結果導向：過程40% 結果60%
問題：——“結果導向”
案例：中國式托詞——我不是故意的
6、績效考核做法
做法1：用過程代替態(tài)度
態(tài)度只能被判斷，能力只能被推斷
一票否決與乘法：職能部門工作開展
“廣義計件工資”作為配合
中國式績效管理：利益導向
回顧——第3單元 績效考核基本做法
第4單元 指標確定——縱向目標分解
回顧——第3單元 績效考核基本做法
1、考核的依據(jù)：績效指標的來源
管理目標鎖定：KPI——關鍵績效指標
管理的兩個基本點：KPI 工作標準
案例：崗位執(zhí)行副總 姓名王文杰

2、管理者的核心能力：策劃 計劃
500萬銷售目標， 10個業(yè)務員
李澤堯：不做“工頭”做“經(jīng)理”
把目標展開為手段：配方=完整性
必然性=可控性
管理者的兩種能力：策劃與計劃
策劃：縱向分解——目標 手段
計劃：橫向反推——結果 過程
策劃與計劃對比
企業(yè)的核心競爭力在哪里？
經(jīng)理人的職責：策略展開 組合效應
運用案例：如何用人、留人
用平常的人才，做偉大的事業(yè)！
運用案例： 黨政工團的績效考核
KPI逐級分解的本質：策略展開
3、KPI的**個維度——向上：目標分解體系
什么是績效——目標與手段
平衡記分卡對KPI擬定的啟示
4、KPI的第二個維度——向后：下工序是客戶
從客戶端看績效：業(yè)績是硬道理
績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值
組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)
崗位是一個或多個角色的組合
把工作鏈條抽出來
5、KPI的第三個維度——職能部門的考核
職能部門考核：制度檢查
組合考核模型
KPI指標設定的指導原則
演練：寫出你的崗位KPI
結構效率：超出上限不加分
KPI擬定要點說明
回顧——第4單元 指標確定——縱向目標分解
第5單元 接口與量化——橫向流程銜接
回顧——第4單元 指標確定——縱向目標分解
1、結果導向：從縱向到橫向
績效考核=領導打分？
讓下工序滿意就是讓領導滿意
對下工序負責就是對領導負責
80%得分可從電腦化系統(tǒng)中得來
中間統(tǒng)計報表：電腦化一秒鐘搞定
2、何謂流程化：用結果交接
電話與短信對比
案例：廣州某房地產(chǎn)機械設備安裝公司
上工序的輸出=下工序的輸入
跨部門溝通與信息打包
李澤堯共享郵箱：流程化與“驗貨”
3、接口效率：交接、銜接、交割
聚焦接口——流程化
案例：消費刷卡
案例：客戶不為無關的部分等待
流程分析的李氏雙軌模型
8塊錢，快遞公司怎么賺錢？
接口與交集：李氏績效考核思想
人治 法治：不同管理方式的焦點
接口：推而廣之
4、職能部門的考核
管理=維持 改進
案例： 黨政工團的績效考核
維持：服務——內容 標準
下工序：無投訴即為滿分
領導檢查：未發(fā)現(xiàn)即為滿分
可表達——可考核
窗口工作承諾
5、何謂職責：領導放心 客戶滿意
說不清楚怎么辦？
領導不放心——才要介入過程
節(jié)點內與節(jié)點間
節(jié)點內是技術、節(jié)點間是責任
拉動式管理：B=0積極
拉動式管理：銷售部對內勤部門
崗位職責要點說明
經(jīng)驗主義：師傅帶徒弟
如何把“崗位職責”寫到實處？
關于：崗位職責說明書
6、量化的本質：工作要求明確化
量化的思路:ZY三步曲
量化的思路:ZY三步曲-2
你要什么，你就考什么！
承諾-要什么體系：工作內容 標準
寫出你的廣義客戶及服務承諾
寫出你的廣義廠商及服務要求
回顧——第5單元 接口與量化——橫向流程銜接
第6單元 實施策略與疑難解析
回顧——第5單元 接口與量化——橫向流程銜接
1、考核就是管理：績效考核誰負責？
問題：小公司要不要做績效考核？
考核是管理的本質
推行：總經(jīng)理負責，特助主導
案例：KPI誰來做？直線主管不會做怎辦？
怎樣才叫可以管理？
2、化繁為簡：績效考核為什么難做？
豐儉由人：精確打擊、摘除手術
所有的人都反對績效考核,怎么辦？
與利益掛鉤的原則
人力資源部的功能：主導≠負責
如何得到支持：老板認同的三種“境界”
3、績效面談什么時候做？
績效面談在“打分過程中”進行
分數(shù)不是你給他打出來的
管理從責任開始
每個人對自己負責
傳統(tǒng)績效面談是怎么回事兒？
人事考評&績效面談
績效考核的績效面談觀
問題：主管給手下打滿分怎么辦
擒賊擒王：逐級代理、動力傳遞
何謂負責：部門KPI就是主管KPI
4、績效管理深度的發(fā)展模型
績效管理的深度級
主管手上的“胡蘿卜加大棒”
建立績效伙伴關系
系統(tǒng)實施績效考核的若干環(huán)節(jié)
績效考核效果不好的原因
5、疑難解析
恐懼：洪水猛獸:那東西不敢輕易搞!
對策：
研發(fā)人員的績效考核
考核的結果是相關人員壓低目標怎辦？
研發(fā)-回收期長的工作如何考核
部門評比，沒有一套標準
考核到部門，還是到流程？——開會為何吵架
房地產(chǎn)：考核標準難于量化
管理就要考核、考核就是管理
委托代理關系——理解績效考核的本質
責任與代理——聚焦管理的焦點與接口

績效考核的目的是什么呢？
回顧——第6單元 實施策略與疑難解析
第7單元 考核實施：讓員工為自己工作
回顧——第6單元 實施策略與疑難解析
1、動車組的啟示：多頭驅動
火車的變遷
動車組原理：為什么這么快？
“動力分散式列車”啟示
2、企業(yè)多頭驅動：讓員工成為發(fā)動機
老板驅動的困擾：被驅動與打工心態(tài)
老板做發(fā)動機&員工做發(fā)動機
利益驅動與工商文明
管理：是技術問題，還是利益問題？
干部發(fā)動機：如何完善管理者責任
績效考核做什么用：多頭驅動
3、TBC企業(yè)驅動體系： 點燃員工內在的發(fā)動機
TBC鐵三角：目標-利益-檢查
事前：T目標 B利益——招標投標
招投標&姜太公釣魚：愿者上鉤
何謂責任：T利益 B獎懲
應該的有效性——何謂“滑頭”
應該只是一種道德壓力！
厚道人好管理
管理者以身作則有用嗎？
事中：T目標 C檢查——控制糾偏
走動式管理：管理重過程、評價重結果
如何改變員工拖拖拉拉的習慣？
主管頭腦不清晰是手下拖拉的根源?。?br />事后：C檢查 B利益——兌現(xiàn)誠信
何謂報應：月報月報——一月一報
聚焦崗位、循環(huán)往復： TBC驅動
TBC企業(yè)驅動模式：動力傳遞
理論基礎&實踐案例
要點：TBC企業(yè)驅動體系
TBC驅動體系：企業(yè)驅動力解決方案
4、中國企業(yè)績效考核困在何處？
恐懼：洪水猛獸:那東西不敢輕易搞!
死結：行內流行說法——？
困惑：績效考核的核心目的不清楚
困擾——常見問題
5、解困之道：績效考核
績效考核之愛恨情仇：何以至此？
何謂績效考核？
李澤堯為什么要研究績效考核？
案例：太復雜-東北某建筑設計院
對策：管理從責任開始
復雜問題簡單化叫技術
對策：績效考核方法
80%得分可從電腦化系統(tǒng)中得來
對策：績效考核方法

6 、制度改變結果
就事論事是不夠的——利益負相關
全球性的錯誤
如何讓兒女們請的保姆漂亮一點
龔如心千億財產(chǎn) 世紀爭產(chǎn)案演續(xù)集
經(jīng)營之神——
王文洋：父親死因我要查清楚
晚節(jié)不保？
就事論事是不夠的——利益相關者
何謂共贏？
1000萬保險要不要買
就事論事是不夠的——利益反比關系
對制度制定的啟示
回顧——第7單元 考核：讓員工為自己工作
總回顧——課程內容提要
第1單元 績效考核基本方法
第2單元 績效考核基本做法
第3單元 中國式績效管理思想
第4單元 指標確定——縱向目標分解
第5單元 接口與量化——橫向流程銜接
第6單元 實施策略與疑難解析
第7單元 考核：讓員工為自己工作
第8單元 問題討論與互動

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