卓越的產品管理

1.產品管理的現(xiàn)狀及問題

本單元學習目標：了解中國企業(yè)產品管理的現(xiàn)狀及典型問題，明確改進方向

1.1. 產品管理的概念

1.2. 中國產品管理的現(xiàn)狀

1.2.1. 新的產品線發(fā)育不良

1.2.2. 拳頭產品少

1.2.3. 產品缺乏鮮明的定位及特色

1.2.4. 產品經理作用有限

1.2.5. 產品管理模式沒有有效運行

1.3. 中國企業(yè)產品管理的典型問題

1.3.1. 以產品為中心，而不是以市場為中心

1.3.2. 只有老總對產品成功負責，產品決策過度依賴老總

1.3.3. 產品戰(zhàn)略不清晰，產品領域過度多元化

1.3.4. 缺乏前瞻性的、主動的產品規(guī)劃，產品立項被動響應需求和競爭

1.3.5. 產品開發(fā)周期長，質量不穩(wěn)定

1.3.6. 產品上市環(huán)節(jié)比較薄弱

1.3.7. 缺乏產品生命周期管理

1.3.8. 廣告投入效果比較差

1.3.9. 產品經理難以有效履行產品管理的職責

1.3.10. 矩陣化組織和流程無法有效運行

1.4. 研討：貴公司在產品管理方面的突出問題是什么？

2. 產品管理體系整體框架

本單元學習目標：整體把握產品管理體系，理解產品管理的核心思想

2.1. 產品管理整體框架

2.1.1. 產品戰(zhàn)略層次

2.1.2. 產品規(guī)劃層次

2.1.3. 產品開發(fā)層次

2.1.4. 產品運營層次

2.1.5. 支撐性職能層次

2.2. 基于IPD的產品管理模式

2.2.1. 產品全生命周期流程：產品戰(zhàn)略流程、市場管理流程、產品/技術開發(fā)流程、生命周期流程

2.2.2. 跨職能團隊

2.2.2.1. IPMT（集成組合管理團隊）

2.2.2.2. PMT（組合管理團隊）

2.2.2.3. PDT（產品開發(fā)團隊）

2.2.2.4. TDT（技術/平臺開發(fā)團隊）

2.2.2.5. LMT（生命周期管理團隊）

2.2.3. 支撐性的子流程體系

2.2.4. 基于KPI體系的績效管理

2.2.5. IPD工具（業(yè)務、技術）

2.3. 產品管理的核心思想

2.3.1. 投資驅動

2.3.2. 以市場為中心

2.3.3. 產品線

2.3.4. 平臺化

2.3.5. 團隊協(xié)同

2.3.6. 并行開發(fā)

2.3.7. 集成營銷

2.3.8. 能力中心

2.3.9. 職業(yè)化人才梯隊

2.4. 集成產品管理的方法論

2.4.1. 投資組合方法論

2.4.2. 需求開發(fā)及管理方法論

2.4.3. 產品線管理方法論

2.4.4. 異步開發(fā)方法論

2.4.5. 結構化并行流程方法論

2.4.6. 項目和管道管理方法論

2.4.7. 跨部門團隊方法論

2.4.8. 集成營銷傳播（IMC）方法論

2.4.9. 職業(yè)化人才梯隊培養(yǎng)方法論

3. 產品戰(zhàn)略

本單元學習目標：了解產品戰(zhàn)略的概念，對如何“做正確的事情”建立全局思路

3.1. 公司戰(zhàn)略和產品戰(zhàn)略的關系

3.1.1. 企業(yè)戰(zhàn)略的概念和要素

3.1.2. 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程

3.1.3. 產品戰(zhàn)略框架

3.1.4. 公司戰(zhàn)略與產品戰(zhàn)略的關系

3.2. 產品戰(zhàn)略的層次劃分——產品戰(zhàn)略“金字塔”

3.2.1. 使命層次：核心戰(zhàn)略愿景

3.2.2. 戰(zhàn)略層次：產品線戰(zhàn)略和產品平臺戰(zhàn)略

3.2.3. 規(guī)劃層次：產品線規(guī)劃和產品平臺規(guī)劃

3.2.4. 執(zhí)行層次：產品開發(fā)、技術開發(fā)、生命周期管理

3.3. 如何確定核心戰(zhàn)略愿景

3.3.1. 核心戰(zhàn)略愿景的概念、意義

3.3.2. 案例：華為的核心戰(zhàn)略愿景

3.3.3. 案例：邁瑞如何提煉核心戰(zhàn)略愿景

3.3.4. 案例：APPLE的核心戰(zhàn)略愿景

3.4. 產品線戰(zhàn)略

3.4.1. 產品線選擇戰(zhàn)略

3.4.2. 產品線的業(yè)務模式設計

3.4.3. 案例分析：幾家企業(yè)的業(yè)務模式比較

3.5. n產品平臺戰(zhàn)略及規(guī)劃的方法、步驟、示例

3.5.1. 產品平臺的概念

3.5.1.1. 示例：數(shù)據(jù)通信產品線的產品平臺

3.5.1.2. 示例：計費系統(tǒng)的產品平臺

3.5.1.3. 示例：吸油煙機的產品平臺

3.5.2. 產品平臺戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、步驟

3.5.2.1. 產品平臺整合及梳理

3.5.2.2. 下一代產品平臺戰(zhàn)略

3.5.2.3. 衍生產品平臺戰(zhàn)略

3.5.2.4. 新產品線的產品平臺戰(zhàn)略

4. 市場管理及產品規(guī)劃

本單元學習目標：理解如何以市場為中心，而不是以產品為中心制定產品規(guī)劃，掌握市場管理及產品規(guī)劃的系統(tǒng)方法，尤其是如何進行市場分析、市場細分、制定業(yè)務計劃和產品路標規(guī)劃。

4.1. 市場管理（MM）及產品規(guī)劃的概念

4.1.1. 市場管理的定義

4.1.2. 市場管理的使命

4.1.3. 市場管理是一套系統(tǒng)化的方法

4.1.4. 市場管理是一個閉環(huán)的流程

4.1.5. 產品線、產品族、產品包與細分市場的關系

4.1.6. 產品線規(guī)劃的內容及層次劃分（示例）

4.2. 市場管理（MM）的職責落實

4.2.1. 國內企業(yè)市場管理職責落實的四個階段

4.2.1.1. 老板拍腦袋

4.2.1.2. 集體拍腦袋

4.2.1.3. 成立規(guī)劃部門

4.2.1.4. 跨部門團隊（PMT）

4.3. 組合管理團隊（PMT）的角色劃分

4.3.1. PMT Leader

4.3.2. 競爭/客戶情報角色

4.3.3. 市場細分角色

4.3.4. 需求角色

4.3.5. 產品/解決方案角色

4.3.6. 技術角色

4.3.7. 營銷/渠道角色

4.3.8. 合作伙伴角色

4.3.9. 財務角色

4.3.10. 其他角色

4.4. 產品經理與PMT的關系

4.5. 理解市場——洞察市場

4.5.1. 明確產品線使命、愿景/目標

4.5.2. 信息收集及分析——環(huán)境、競爭、市場、自身

4.5.2.1. PEST分析

4.5.2.2. 競爭結構分析和競爭對手分析

4.5.2.3. 市場分析

n 行業(yè)分析

n 客戶分析

n 客戶$APPEALS分析（8個維度的說明、示例、差距分析、應用等）

4.5.2.4. 自身的優(yōu)勢與劣勢分析

4.5.3. SWOT分析

4.5.4. 描繪市場地圖

4.5.5. 業(yè)務設計評估

4.6. 市場細分——對市場進行劃分

4.6.1. 市場細分考慮的三個維度——誰購買、購買什么、為什么購買

4.6.2. 細分市場的七步法

4.6.2.1. 明確細分目的和細分框架

4.6.2.2. 按照合適的維度劃分“誰購買？”

4.6.2.3. 在這個市場上可以“購買什么？”

4.6.2.4. 形成可能的組合“誰購買了什么”

4.6.2.5. 明確“為什么購買？”

4.6.2.6. 從三維立體組合中初選出10-12個細分市場，必要時對以上步驟進行重復

4.6.2.7. 對初選的細分市場進行驗證，剔除不必要的細分市場

4.6.3. 整理細分市場描述表

4.7. 組合分析——選擇目標市場

4.7.1. 對備選細分市場進行SPAN（戰(zhàn)略地位）分析

4.7.1.1. 市場吸引力的評價

4.7.1.2. 競爭地位評價

4.7.1.3. 輸出SPAN分析表格和圖形（泡泡圖）

4.7.2. 對備選市場進行FAN（財務）分析

4.7.3. 結合產品線目標進行組合分析

4.7.4. 選出目標細分市場

4.7.5. 更新細分市場描述表

4.7.6. 對目標市場進行SWOT分析

4.8. 制定細分市場業(yè)務策略及計劃

4.8.1. 確定細分市場財務目標和增長策略

4.8.1.1. 產品線財務目標假設

4.8.1.2. 收入和利潤目標的差距分析

4.8.1.3. 每個細分市場的增長策略分析（ANSOFF分析）

4.8.1.4. 是否彌補了差距？如果沒有重復上兩個步驟，盡量不要調整產品線目標

4.8.1.5. 輸出未來3年的ANSOFF增長策略表

4.8.1.6. 輸出未來3年的細分市場目標和增長策略表

4.8.2. 制定每個細分市場的業(yè)務計劃

4.8.2.1. 對細分市場的有關信息進行整理和歸納

4.8.2.2. 確定細分市場的戰(zhàn)略目標

4.8.2.3. 確定細分市場的價值定位

4.8.2.4. 按照業(yè)務計劃的6要素（產品包、定價/條款、集成營銷傳播、銷售渠道、定單履行、服務支持）制定每個細分市場的業(yè)務計劃

4.9. 整合及優(yōu)化業(yè)務計劃——制定產品線規(guī)劃

4.9.1. 將各細分市場的業(yè)務計劃整合為產品線業(yè)務計劃

4.9.2. 根據(jù)產品包策略識別潛在項目

4.9.3. 對潛在項目進行組合分析（PDC），輸出經過篩選和排序后的項目清單

4.10. 管理業(yè)務計劃并評估績效——執(zhí)行及監(jiān)控

4.10.1. 制定產品包業(yè)務計劃

4.10.2. 制定項目任務書（Charter）

4.10.3. 制定評價指標體系

4.10.4. 業(yè)務計劃的執(zhí)行及監(jiān)控

4.11. 端到端的需求管理流程

4.11.1. 市場管理（MM）流程和產品開發(fā)流程需要E2E需求管理流程的支撐

4.11.2. 客戶需要（Needs & Wants）與客戶需求（Requirements）

4.11.3. 細分市場的$APPEALS

4.11.3.1. $APPEALS的8個維度說明

4.11.3.2. 示例：監(jiān)護產品線的客戶$APPEALS

4.11.3.3. 雷達圖

4.11.4. 需求管理的過程——收集、分析、分發(fā)、實現(xiàn)、驗證

4.11.5. 需求的KANO模型

4.11.6. 需求收集——收集渠道規(guī)劃、訪談模板和訪談要點等

4.11.7. 需求分析——需求分析的要素、需求分層、需求過濾等

4.11.8. 需求分發(fā)——分發(fā)途徑、評審決策等

4.11.9. 需求實現(xiàn)——產品路標規(guī)劃、項目任務書、產品開發(fā)、需求更改等

4.11.10. 需求驗證——需求驗證、確認等

5. 產品開發(fā)管理

本單元學習目標：了解如何構建產品開發(fā)管理體系，如何協(xié)調和監(jiān)控產品開發(fā)團隊（PDT）實現(xiàn)產品開發(fā)的目標

5.1. 產品開發(fā)的組織及流程框架

5.2. 產品開發(fā)組織形式（職能制、項目制、矩陣制）

5.2.1. 職能制結構、優(yōu)缺點

5.2.2. 項目制結構、優(yōu)缺點

5.2.3. 輕度矩陣結構、優(yōu)缺點

5.2.4. 重度矩陣結構、優(yōu)缺點

5.3. 選擇合適的產品開發(fā)組織

5.3.1. 考慮的相關因素——企業(yè)規(guī)模、產品數(shù)量、技術復雜度、管理水平等

5.3.2. 產品開發(fā)組織的演進

5.4. 產品開發(fā)團隊（PDT）的組織形式

5.4.1. 角色構成

5.4.2. 各主要角色的職責

5.4.3. PDT運作機制

5.5. 結構化的并行產品開發(fā)流程

5.5.1. 結構化的概念

5.5.2. 平衡原則

5.5.3. 并行開發(fā)

5.6. 如何建立產品開發(fā)流程體系

5.6.1. 一級流程——流程概覽（袖珍卡）

5.6.2. 二級流程——階段流程（概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期）

5.6.3. 三級流程——子流程（業(yè)務類、支撐類）

5.6.3.1. 業(yè)務類子流程的劃分（需求管理、概念開發(fā)、系統(tǒng)工程、硬件開發(fā)、軟件開發(fā)等）

5.6.3.2. 支撐類子流程的劃分（項目管理、配置管理、文檔管理、技術評審等）

5.6.4. 四級流程——操作指導書、模板、表格等

5.7. 如何有效執(zhí)行產品開發(fā)流程

5.8. 產品經理在產品開發(fā)過程中的角色

5.8.1. 產品經理與PDT經理的關系

5.8.2. 產品經理的角色

5.8.2.1. 指導者

5.8.2.2. 監(jiān)督者

5.8.2.3. 評審者

5.8.2.4. 考核者

5.8.2.5. 反饋者

5.9. 產品經理與產品上市管理流程

5.9.1. 產品經理如何管理新產品上市

5.9.2. 新產品上市的流程

5.9.3. 新產品上市流程中各階段的主要活動

6. 產品生命周期管理

本單元學習目標：了解生命周期管理的組織運行，建立集成營銷的觀念，掌握廣告決策、定價決策、促銷決策、產品推廣、銷售管理、產品交付及售后服務管理的要點，掌握營銷診斷的方法，了解產品改進和產品退出的運行。

6.1. 生命周期管理團隊（LMT）的角色劃分

6.1.1. LMT Leader

6.1.2. 營銷角色

6.1.3. 渠道/銷售角色

6.1.4. 供應鏈角色

6.1.5. 產品角色

6.1.6. 服務支持角色

6.1.7. 財務角色

6.1.8. 其他角色

6.2. 集成營銷傳播（IMC）

6.2.1. IMC的概念

6.2.2. IMC的管理過程

6.2.3. 廣告決策

6.2.4. 促銷決策

6.2.5. 產品推廣

6.2.6. 顧客關系管理

6.3. 產品定價管理

6.3.1. 衡量感知價值和價格

6.3.2. 定價的心理因素

6.3.3. 影響價格的其它因素

6.3.4. 一些具體的定價技巧

6.4. 產品銷售管理

6.4.1. 銷售渠道管理

6.4.2. 銷售隊伍管理

6.5. 產品交付及售后服務管理

6.5.1. 產品交付目標——交貨周期、鋪貨率、及時齊套交貨率等

6.5.2. 合同條款、合同評審、急單處理

6.5.3. 建立售后服務體系

6.6. 產品生命周期不同階段的營銷策略

6.6.1. 導入期的營銷策略

6.6.2. 成長期的營銷策略

6.6.3. 成熟期的營銷策略

6.6.4. 衰退期的營銷策略

6.6.5. 產品生命周期的新理解——“裂谷”的存在

6.7. 營銷診斷與改進

6.7.1. 銷售信息及績效報告制度

6.7.2. 營銷診斷分析——策略、政策、人員、渠道、技能、方法等

6.7.3. 改進措施及落實

6.8. 產品維護及改進

6.8.1. 產品信息及績效報告制度

6.8.2. 產品維護及改進策略和計劃

6.9. 產品退出管理

6.9.1. 何時考慮產品退出？

6.9.2. 產品退出決策

6.9.2.1. 停止銷售

6.9.2.2. 停止生產

6.9.2.3. 停止服務

7. 產品管理的組織運作

本單元學習目標：掌握如何建立產品線組織模式和產品管理團隊結構，產品經理如何發(fā)揮作用，如何培養(yǎng)產品經理，如何建立產品管理的績效考核機制。 

7.1. 產品管理的組織模式

7.1.1. 產品線管理組織模式

7.1.2. 產品線與資源線（能力線）的關系

7.1.3. 產品經理的職責定位

7.2. 產品經理與產品管理團隊（PMT、PDT、LMT）

7.2.1. 產品管理團隊結構

7.2.2. 產品經理與產品管理團隊的關系

7.2.3. 產品經理如何協(xié)調、監(jiān)督產品管理團隊

7.3. 產品經理的任職資格

7.3.1. 產品經理的素質模型

7.3.2. 產品經理的技能要求（業(yè)務才干、市場技能、開發(fā)技能、項目管理、團隊協(xié)作等）

7.4. 產品經理如何發(fā)揮影響力

7.4.1. 建立講師信譽

7.4.2. 應該基于工作需要，發(fā)展“網絡關系”

7.4.3. 發(fā)展資源網絡,他們是能聽從并幫助你的

7.4.4. 基于目的和目標,選擇正確組合的影響技巧去影響

7.4.5. 有效地交流感化技巧

7.5. 如何培養(yǎng)產品經理

7.5.1. 從公司的組織、流程、制度上建立良好的環(huán)境和支持

7.5.2. 明確產品經理的責、權、利

7.5.3. 崗位輪換

7.5.4. 產品經理的導師制

7.5.5. 由管理部門提供培訓、輔導、引導

7.5.6. 建立階段案例庫

7.5.7. 授予充分的責權，敢于壓擔子

7.6. 建立產品管理的績效考核機制

7.6.1. 對產品線的考核機制、示例

7.6.2. 對產品管理團隊的考核機制、示例

7.6.3. 對功能部門的考核機制、示例

7.7. 案例分析：K公司產品管理的組織運行

8. 如何成功實施產品管理

本單元學習目標：掌握根據(jù)企業(yè)實際情況階段性實施產品管理體系的策略及方法；了解實施過程中存在的問題及應對措施；了解變革管理的方法。

8.1. 實施產品管理的不同策略

8.1.1. 設立產品經理，推行產品經理制，制定業(yè)務計劃/營銷計劃

8.1.2. 設立產品管理團隊，處理好功能部門與產品管理團隊的關系

8.1.3. 推行組織及流程變革，實施端到端的產品線管理模式

8.2. 實施產品管理可能遇到的困難及對策

8.2.1. 沒有統(tǒng)一思想

8.2.2. 沒有合格的產品經理

8.2.3. 缺乏組織及流程的支撐

8.2.4. 高層領導沒有很好地理解產品管理

8.2.5. 部門意識太強，“部門墻”比較厚

8.2.6. 產品管理團隊無法有效運行

8.2.7. 缺乏方法和工具的支持

8.2.8. 各部門參與不夠，配合不足

8.2.9. 觀念難以改變

8.2.10. 遇到了關鍵人物的阻力

8.3. 實施產品管理的關鍵成功因素

8.3.1. 高層的深入理解和親自推動

8.3.2. 對產品總監(jiān)/產品經理、項目經理和功能部門主管的培養(yǎng)

8.3.3. 系統(tǒng)性、針對性、可操作性的產品管理體系

8.3.4. 強有力的推行組織和實施項目管理

8.3.5. 導入變革管理，改變企業(yè)文化

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