情境領導與高績效團隊建設

  培訓講師：于然

講師背景：
于然————實戰(zhàn)派與教練式管理導師曾任國內(nèi)知名管理咨詢公司總經(jīng)理先后于Intelligence、奧迪等外資品牌任職十年業(yè)務側管理經(jīng)驗銷售與運營管理的實戰(zhàn)背景與教練式咨詢技術結合對新生代管理者與員工的培養(yǎng)打造有深刻理解國家認證高級創(chuàng)新引導師國 詳細>>

于然
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情境領導與高績效團隊建設詳細內(nèi)容

情境領導與高績效團隊建設

《情境領導與高績效團隊建設》
【課程目錄大綱】
模塊一 影響團隊：領導力與非權力影響力
管理的八個悖論
管理者的角色定位
要解決的問題一：上級要什么——如何從上級的角度看待管理崗位
要解決的問題二：下級要什么——如何從下級的角度看待管理崗位
蓋洛普路徑：管理者在價值鏈中的定位
測評問卷：員工敬業(yè)度與工作環(huán)境測量
激發(fā)團隊動能的12個問題
員工敬業(yè)階梯
中層管理者在企業(yè)中的角色定位
側重“人性”還是“理性”？
做“好人”還是“壞人”？
處理哪些360°人際關系？
如何定義承上啟下的管理通道？
如何處理與上級的關系：符合上級期待+贏得上級信任？
管理的三個維度：制度流程+技術手段+文化宣導
管理要追求人與事的平衡
警察VS教練：從傳統(tǒng)的警察式行政管理到現(xiàn)代的教練式共鳴管理
確立領導者地位
構建上級的領導力
領導和管理的區(qū)別
影響力：職位權力與非職位權力
愿意追隨的領導者20項品質
最重要的四種領導力品質
關于領導力的三個重要結論
識別下屬的追隨預期
增加3項正向價值
減少3項負向損失
模擬練習：識別下屬的追隨預期
測評診斷：領導力的七種來源
從單向關系，到雙向交流
為什么上級越嚴厲下屬越聽不進去
與下屬統(tǒng)一認知：認知梳理四象限
模塊二 領導藝術：因人而異的高效情境領導
了解下屬成熟度
基于工作意愿和工作能力的員工發(fā)展階段劃分：
D1階段員工需求解析
D2階段員工需求解析
D3階段員工需求解析
D4階段員工需求解析
管理者管理工作的兩種行為：指導/支持行為
S1領導風格解析
S2領導風格解析
S3領導風格解析
S4領導風格解析
情景領導力TP測評與應用：四種不同的領導方式—指令、教練、支持與授權
掌握下屬的成熟度（準備度），運用不同的管理方式
情景領導：根據(jù)不同的人、不同的性格、不同的事，采用不同的溝通方式與領導方式
員工狀態(tài)的發(fā)展與衰退：八階段
員工不同發(fā)展階段的針對性領導策略
既不要督導過度，也不要督導不足
案例練習：20個情境案例下的最優(yōu)應對方式
團隊不同發(fā)展階段的不同領導方式及情景應用
如何以人為本、用人所長：既不要領導過度，也不要領導不足
引領團隊：掌握下屬行為特質
選拔人才3S模型
四種典型行為風格：PDP
四種風格分別具有哪些優(yōu)勢與劣勢，如何改進提高
四種風格分別最容易犯的錯誤是什么，如何有效避免
如何與四種不同風格員工更好的溝通？
如何向四種不同風格的員工布置任務？
與四種不同風格員工溝通時切忌做的事分別是什么？
團隊畫布：團隊成員的優(yōu)化
團隊的組合與配合
四種管理者行為風格的優(yōu)劣勢分析
團隊性格與管理者性格
揚長避短、平衡搭配
調整行為（管理）風格
知己知彼：不同風格的管理者在不同員工眼中的評價
模塊三：打造合力 凝聚人心
打造高績效團隊
從管理個體，到領導團隊
穩(wěn)定局面四步驟
支持者、中立者、反對者
高績效團隊的五個特征
缺少信任、懼怕沖突、缺乏承諾、逃避責任、忽視結果
團隊成員的彼此信任
缺乏信任的團隊表現(xiàn)
建立信任的常見方法
敢于承諾的團隊習慣
缺乏承諾、無法達成一致的團隊表現(xiàn)及原因
有效達成一致的基本方法
培養(yǎng)團隊的責任心
領導者如何培養(yǎng)員工的責任心：4+1
團隊成員五分法
開除員工：團隊破壞者的典型特征
激發(fā)團隊動能
從單點牽引，到多核驅動
團隊發(fā)展四階段：形成期、動蕩期、規(guī)范期、高效期
不同階段的團隊重點需求與主要問題
不同階段的團隊管理策略
不同階段下激發(fā)團隊動能的關鍵任務
如何持續(xù)激發(fā)團隊動能：動能循環(huán)
有效激勵團隊
物質激勵與精神激勵
不同人對應的不同激勵點
激勵動機測評
激勵的四個黃金法則：闡述意義、即時激勵、個性化激勵、言之有物
推動積極工作的循環(huán)：
內(nèi)部驅動與外部驅動
目標-需要-行為
團隊激勵的49種手段
打擊員工積極性的10種常見錯誤

 

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