數(shù)字化領導力

  培訓講師：李家貴

講師背景：
李家貴老師——人工智能與數(shù)字化轉型實戰(zhàn)專家?浙大管理碩士，西安交大醫(yī)學電子學士?西安交大數(shù)字經濟研究院首席科學家?工信部公益培訓師、央企CIO聯(lián)盟特邀專家?深圳市人工智能產業(yè)協(xié)會特邀專家?現(xiàn)任：深圳微品致遠信息科技有限公司首席數(shù)據(jù)官、數(shù)據(jù)中 詳細>>

李家貴
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數(shù)字化領導力詳細內容

數(shù)字化領導力

數(shù)字化領導力
第一篇：國際數(shù)字化能力參考框架（ Digital Capability Reference Framework ）
數(shù)字化能力參考框架（ Digital Capability Reference Framework ）
數(shù)字化能力參考框架構成模塊
數(shù)字化能力參考框架元模型
數(shù)字化領導勝任力框架（e-Leadership Competence Framework，e-LCF）
數(shù)字化領導力技能包括T型技能組合，代表專業(yè)知識的三個維度
數(shù)字化領導力新三角
數(shù)字化領導勝任力框架(e-LCF）數(shù)字化領導勝任力框架 – 首席數(shù)字化轉型官 (CDTO)
第二篇：數(shù)字化轉型之“道”：數(shù)字戰(zhàn)略力
1. 什么是戰(zhàn)略？
2. BLM詳解
3. 缺乏戰(zhàn)略共識，就沒有高效的數(shù)字化戰(zhàn)略協(xié)同和執(zhí)行
4. 數(shù)字戰(zhàn)略力的四個關鍵要素：戰(zhàn)略洞察、共啟愿景、架構藍圖、確定舉措
5. 數(shù)字戰(zhàn)略洞察
5 看”（看業(yè)務戰(zhàn)略 · 看宏觀/行業(yè) · 看客戶 · 看技術 · 看自
己）案例詳細解析
6. 共啟愿景
1) 共啟愿景的誤區(qū)
2) 案例：華為數(shù)字化轉型“共啟愿景”
7. 架構藍圖
1) 架構藍圖的 6 個設計原則
2) 案例：華為對齊企業(yè)數(shù)字愿景和戰(zhàn)略，規(guī)劃企業(yè)架構藍圖
3) 基于架構藍圖，細化為企業(yè)架構（一體四面）
8. 確定舉措
1) 基于數(shù)字化轉型愿景和架構藍圖確定舉措
2) 案例：華為確定舉措“
3 定”法（定舉措 · 定項目 · 定節(jié)奏）
第三篇：數(shù)字變革領導力
1. 企業(yè)數(shù)字化轉型能夠落地的兩個能力：創(chuàng)造價值的能力、改變人的能力
2. 數(shù)字變革力的四個關鍵要素：變革項目管理、數(shù)字組織、數(shù)字人才、數(shù)字文化
3. 變革項目管理
1) 變革項目管理承接變革舉措，是數(shù)字變革力模塊其它部分的基礎
2) 華為是一家推動變革常態(tài)化的公司
3) 變革的 3 大風險
4) 變革風險這么大，為什么還要做變革？
5) 變革的悖論：如果把下不下雨的權利交給一個賣傘的，這個雨會停下來嗎？
6) 變革中的障礙是現(xiàn)實存在的，只有讀懂人心才能真正識別阻力根因。
7) 案例：華為訂單自動化變革，誰會反對？
8) 變革影響分析“8 問”
9) 船模型：數(shù)字化轉型的人心管理“轉人磨芯”
10) 管理利益干系人，消除變革阻力的 5 個策略（鮮活案例詳解）
11) 發(fā)展變革同盟軍：利益干系人四象限分析法
12) 洞察“危機”，適時發(fā)起變革，但“適時”實際操作起來要綜合考量很多因素
13) 案例：華為財務變革項目為何沒在 2004 年發(fā)起，而推遲到三年后再發(fā)起？
14) “運動”營造變革緊迫性
15) 案例：華為全球倉庫大會故事
16) 華為管理變革的“元規(guī)則”
第四篇：數(shù)字架構領導力
（1）架構領導力之業(yè)務架構解剖
業(yè)務架構概念
基于業(yè)務價值鏈的流程體系框架
業(yè)務架構組成
業(yè)務架構元模型框架
業(yè)務能力
組織地圖
信息地圖
價值流
價值流實例：etom模型，從0級分解到3級
業(yè)務架構常用的一些模板：10套
（2）架構領導力之業(yè)務架構建模方法：
業(yè)務架構設計方法：事件驅動過程建模-結構化方法（SA)建模
業(yè)務架構設計方法：業(yè)務建模過程
明確系統(tǒng)范圍－上下文圖
業(yè)務過程分解－爆破法過程分解
業(yè)務事件分解－事件列表
業(yè)務建模方法－DFD概述
（3）架構領導力之案例講解：
虛擬案例：火車票訂票的業(yè)務架構
案例：某上市公司的業(yè)務架構設計實例
案例：一個真實數(shù)字化架構領導力的業(yè)務分析案例（某央企三級子公司）

 

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