《MTP——中層管理者管理技能訓練》

《MTP-中層管理者管理技能訓練》
主講：唐麗華
【課程背景】
許多管理者接受過很多管理及領導力相關培訓，而每個學習課程都是獨立的。所以常常迷茫，這些課程出自哪里，是否經(jīng)得起推敲？各個知識點或課程之間是什么關系？同時也不知道自己是否學習了足夠而全面的管理技能，如果不夠，仍有欠缺，那缺的又是什么？如何才能形成一套系統(tǒng)，讓自己更加系統(tǒng)地把這些能力運用在日常管理工作中呢？
MTP是一套系統(tǒng)的管理知識體系，經(jīng)過70年實踐檢驗的經(jīng)典課程，恰好解決了管理者的這些困惑。MTP（Management Training Program企業(yè)中高層管理技能訓練教程）是在第二次世界大戰(zhàn)后美軍進駐日本后，為東京立川美空軍基地管理日本人工作人員時編寫的，后經(jīng)日本產(chǎn)業(yè)界，學術界和政府通產(chǎn)省參與修訂，編寫出第一版MTP(1955)。以后每五年修訂一次，至今已是第13版。1960-70年代中，有近90%的日本上市企業(yè)管理者接受過MTP培訓，60年來，超過150萬人次的企業(yè)管理者接受過MTP培訓。
并且MTP訓練中的每一項內(nèi)容都是具有實戰(zhàn)性的管理技能，因為企業(yè)管理人員要掌握的是以“How to do it”為主，故MTP培訓絕非泛泛空談，而是讓學員“一針見血”地掌握實戰(zhàn)重點，迅速改變企業(yè)的保守管理現(xiàn)狀。
【課程收益】
掌握MTP管理體系內(nèi)的結(jié)構(gòu)化的6個管理知識模塊
系統(tǒng)理解管理相關的基本、共通的原則、技能、態(tài)度
找到自己管理知識體系改善的機會點
提升管理者的管理技能，推動各種改善活動
【課程特色】70年經(jīng)典課；系統(tǒng)化管理知識體系；多經(jīng)典案例分析；邏輯清晰嚴謹；學員參與投入度高
【課程對象】中層、高層管理人員
【課程時間】2天（6小時/天）
【課程大綱】
第一單元 管理的基礎
何謂管理
管理的定義
組織的目的、目標
管理與人力資源
人的行動之三層面
管理者的立場與職責
管理者的立場與職責
目標的連鎖
管理者的基本姿態(tài)
科學的方法
案例分析：老婦人與泰勒
管理者的六項基本姿態(tài)
小組看圖分享：全面判斷
需求、刺激與行動
掌握需求
需求與刺激關系圖
喚起需求
案例分析：老田與馬科長
刺激與行動
案例分析：列車事故
行動的圖示
第二單元 管理的流程
計劃（計劃的制定方法）
制定計劃的程序
案例分析：新產(chǎn)品的生產(chǎn)
明確目的
掌握事實
根據(jù)事實進行思考
制定計劃方案
計劃方案的制定的6個注意事項
決定計劃
指揮·命令（分配工作和下達命令）
工作分配的條件
案例分析：同事的責備
何謂命令
喚起部屬/成員的執(zhí)行意愿
命令的5種類型
現(xiàn)狀共有與自我命令
控制（控制的方法與自我控制）
控制的含義、目的與對象
控制的內(nèi)容
案例分析：控制過度及不足對職場的影響
良好的控制
案例分析：辦公用品的繳回
自我控制
協(xié)調(diào)（以整合式協(xié)調(diào)為中心）
協(xié)調(diào)的目的
開展協(xié)調(diào)的程序
案例分析：糾紛的案例
協(xié)調(diào)的機會與對象
整合式協(xié)調(diào)
管理的流程與溝通
溝通的含義
商務溝通與職場溝通
心的溝通與面對面溝通
現(xiàn)狀共有的溝通
第三單元 問題意識與改善
問題意識與問題解決程序
何謂問題
問題的種類
問題意識
角色扮演：你對部屬說過這樣的話嗎 ？
問題解決的程序
創(chuàng)造性思考的流程
工作方法的改善
工作方法的改善程序
如何選擇改善領域
分析與研討現(xiàn)在的方法
案例分析：什么是真正的改善
消除實施改善中的障礙
第四單元 培育與啟發(fā)
培育的職責與基本程序
培育的必要性
培育必要性的整合
培育部屬/成員的效果
部屬/成員的培育責任
培育對象的能力
培育部屬/成員的程序
畫圖：畫培育的程序圖
以OJT為中心的培育實踐
第一印象的重要性
對新進·調(diào)轉(zhuǎn)員工的對應
企業(yè)人的學習
何謂OJT
OJT的障礙
OJT的機會與方法
案例分析：某種指導方法
示范
批評·表揚
需求不滿的對應及管理
需求不滿的發(fā)生
部屬/成員的需求不滿
需求不滿的行動
需求不滿的影響
案例分析：王小英和魏科長
消除達成目標時的障礙
對需求不滿者的指導與協(xié)助
強化對需求不滿的耐性
如何啟發(fā)良好的態(tài)度
何謂態(tài)度
呈現(xiàn)于行動的態(tài)度
態(tài)度形成的原因
態(tài)度形成的過程
態(tài)度的特點
態(tài)度啟發(fā)的著眼點
態(tài)度啟發(fā)的方法
管理者的態(tài)度
對職場氛圍的影響
管理者的良好態(tài)度
第五單元 信賴關系的形成
職責的確定
組織的含義
組織的型態(tài)
案例分析：對張企劃主管的指示
職責的確定（命令系統(tǒng)的統(tǒng)一）原則
指揮·命令內(nèi)容的同一性
原則的例外
職責意識的形成
案例分析：勞務科的現(xiàn)狀
職責意識的形成
溝通不足時的對應
需考慮直接部屬/成員的人數(shù)
提高有效刺激的必要性
職責認知的整合
案例分析：新任務
職責的接納
主辦人意識
職責的期待
分配工作的方法
職責認知的整合
職責認知的整合方法
授權(quán)
案例分析：洪主管的不滿
自我支配的原則
權(quán)限的含義
職責的三等價原則
權(quán)限、執(zhí)行責任、結(jié)果責任和職責
授權(quán)的含義與效果
授權(quán)的對象
授權(quán)者的責任
授權(quán)留意事項
權(quán)限的獲得
權(quán)限獲得者的責任
從失敗、成功中獲得回饋
重新學習
工作的自我管理
尊重人性的四原則
解決與人有關的問題的方法
案例分析：老田與呂科長
解決與人有關問題的基本思路
解決與人有關問題的方法
第六單元 實現(xiàn)良好管理
領導力概述及其類型
何謂領導力
領導力的本質(zhì)
領導力的類型
部屬、團隊的成熟度與領導力
切實有效的管理實踐
組織的活性化
案例分析：劉科長的煩惱
切實有效的管理行動
復習案例
提升領導力的行動計劃

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