《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》

非人力資源經(jīng)理的人力資源管理
課程背景：
當今時代是變革和競爭的時代，而企業(yè)的競爭關鍵在于核心人力的競爭。
但長久以來，管理人員往往因績效或資歷得以晉升，因而對人才資源管理認識不清，認為人才資源管理僅僅是HR部門的事情，缺乏對人才選用育留的基本技能，造成人員流失、考核不公，影響企業(yè)的整體發(fā)展。如果企業(yè)的管理者都能夠具備一定的人力資源管理知識和基本技能，將極大促進組織和團隊效能的提升。
本課程結合老師十余年HR管理工作經(jīng)驗，及多年HR實戰(zhàn)授課精心打造，課程內(nèi)容不僅凝結了公司內(nèi)部人力資源管理的諸多精髓，同時還結合了講師在為企業(yè)提供咨詢與培訓過程中提煉的實踐工具與技巧。
課程收益：
● 掌握識別人才的3大核心技法，實現(xiàn)慧眼識才
● 學會引進人才的4大核心，吸納心儀人才加入團隊
● 掌握績效目標的3個關鍵來源，實現(xiàn)為團隊成員設定科學的績效評價機制
● 掌握教練式績效輔導GROW模型，幫助團隊成員不斷突破績效瓶頸
● 應用培育人才的4大方法，實現(xiàn)團隊人才輩出
● 應用留住人才的4個舉措，打造穩(wěn)定的人才隊伍
課程對象：企業(yè)各級管理者
課程方式：主題講授+案例研討+實操練習+落地工具
課程時間：2天，6小時/天
課程大綱
導入：人力資源管理 ：管理者能力修煉的必修課
一、團隊管理者會遇到的三大人事難題
1. 總是找不到合適的人 2. 部門工作成果難以實現(xiàn) 3. 員工流失率高
二、團隊管理者與人力資源部門配合的兩個關鍵
1. 了解和遵守公司人事規(guī)章制度
2. 積極尋求人力資源部門的支持
三、團隊管理者的10個重大認識誤區(qū)
1. 重專業(yè) 輕管理 2. 重管事 輕帶人
3. 重管人 輕修己 4. 重關系 輕制度
5. 重結果 輕過程 6. 重個體 輕整體
7. 重對錯 輕動作 8. 重批評 輕指導
9. 重啟動 輕收尾 10. 重物質(zhì) 輕精神
四、優(yōu)秀團隊管理者的七大角色
1. 面試考官 2. 訓導教官 3. 績效判官
4. 薪酬薦官 5. 獎懲法官 6. 申訴縣官 7. 生涯導官
第一部分：選人，慧眼識才、招賢納士
第一講：建立人才標準的三個維度
一、適應崗位要求
小故事導入：松鼠和火雞，到底選哪個
1. 勝任力——建立人才標準的核心
2. 勝任力的三個特點
1）與工作績效密切相關
2）與工作崗位要求密切相關
3）能夠將績效優(yōu)秀者與績效一般者進行明確區(qū)分
3. 勝任力的分層模型——建立人才畫像的參照標準
1）冰山上層：知識與技能
2）冰山下層：價值觀、自我定位、需求/動機、人格特質(zhì)
案例：業(yè)務人員的勝任力人才畫像
二、適應企業(yè)文化——判斷候選人才是否與企業(yè)文化相匹配
1. 過去離職原因
2. 期望的工作或平臺類型
案例：華為和阿里等標桿企業(yè)選人的文化價值觀標準
要點：價值觀與企業(yè)文化一致是甄選人才的基本條件
三、適應企業(yè)未來發(fā)展
1. 衡量人才的可塑性，決定未來培養(yǎng)空間
2. 衡量人才的融入度，決定能否與企業(yè)走的長遠
第二講：識別優(yōu)秀人才的四個關鍵
一、做好用人部門與人資部門的分工
二、做好簡歷分析
1. 簡歷需要關注的6個重點
2. 簡歷的5個特征
3. 中的6個“危險信號”
三、做好面試把關
1. 面試時對候選人的評估內(nèi)容
1）人力資源重點評估：外表、談吐、學歷、理解力、應聘動機、基本技能
2）用人部門重點評估：資歷經(jīng)驗、工作才能、發(fā)展?jié)摿?、對應聘崗位的認識
2. 面試溝通五步法
1）關系確認階段——營造溝通氣氛
2）導入階段——開啟面試交流
3）核心階段——關鍵考察環(huán)節(jié)
4）確認階段——公司、崗位及發(fā)展介紹
5）結束階段——征詢問題，告知后續(xù)，結束面試
3. 面試的核心技法
1）STAR面試法
案例：某公司營銷經(jīng)理的招聘問題診斷與分析
2）望聞問切面試法
案例：用“望聞問切”識別人才優(yōu)勢，實現(xiàn)人崗匹配、識別非優(yōu)質(zhì)候選人，規(guī)避用人風險
3）評價中心技術
案例：用評價中心技術甄選管理人才
四、通過職業(yè)測評甄選優(yōu)秀人才
1. 常用的性格分析工具
1）型人格測評
2）BTI測評
3）蘭德職業(yè)測評
4）ISC測評
互動：九型人格自測
2. 九型1-9號性格特征及適合的崗位類型
第三講：引進優(yōu)秀人才的四個要素
1. 用興趣吸引 2. 用感情穩(wěn)心
3. 用事業(yè)激勵 4. 用薪資穩(wěn)固
第二部分：用人，適崗適才，為員工提供施展能力的機會
第一講：績效管理：激發(fā)員工效能的管理藝術
案例：優(yōu)秀標桿企業(yè)的績效管理理念
一、員工績效目標與指標的來源
來源一：承接來自部門級目標的分解（解目標指標的三種不同情況）
核心工具：目標分解矩陣法
情況一：目標分解到所有崗位
舉例：銷售部“提升銷售額”的目標分解到業(yè)務部門所有崗位
情況二：目標分解到一個崗位
舉例：人資部“提升關鍵人才到崗率”的目標分配到招聘專員的崗位
情況三：目標分解到幾個不同的崗位
舉例：生產(chǎn)部“提升產(chǎn)品合格率”的目標分解到生產(chǎn)線的四個崗位
來源二：從崗位職責中提取目標
1）多快好省法——可量化指標的提取方法
2）GS目標法——非可量化指標的提取方法
來源三：關鍵任務引發(fā)的目標
1）臨時的重要工作任務
2）跨部門團隊協(xié)作任務
3）不能違反的底線任務
二、員工績效指標設計六要素
要素一：績效目標值（4個設定方法）
1）經(jīng)驗法：結合歷史數(shù)據(jù)進行設定
2）預期法：根據(jù)對未來的預測設定
3）標桿法：根據(jù)外部標桿進行設定
4）雙線法：設置底線目標和挑戰(zhàn)目標
要素二：績效指標權重（3個導向）
要素三：績效指標的計算方式
關鍵：能清晰描述指標計算方式，從而準確獲取績效指標數(shù)據(jù)
要素四：績效指標的評分（4個方法）
要素五：績效指標評估周期（3個層級的設定）：公司級、部門級、員工級
要素六：指標數(shù)據(jù)的獲取和檢驗
案例：某企業(yè)的公司級、部門級、員工級指標六要素案例設計
三、績效輔導與溝通
辨析：績效教練vs傳統(tǒng)管理者
1. 績效教練輔導的GROW模型
2. 績效教練輔導的7個關鍵問題
3. 績效輔導的核心內(nèi)容
1）當期的考核結果
2）目標的完成情況
3）改進計劃及舉措
4）希望得到的幫助
第二講：有效授權：給員工施展能力的空間
導入：韓非子的名言
一、用WBS分解工作任務
1. 基于功能分解 2. 基于過程分解 3. 基于成果分解
二、對員工進行工作授權
流程：授權工作分析-選擇授權對象-明確授權內(nèi)容-授權前的溝通-監(jiān)控與支持-效果評估
1. 5個原則
原則一：權責對應
原則二：視能授權
原則三：逐級授權
原則四：信任原則
原則五：有效控制
3. 不恰當?shù)氖跈喙ぷ鞣绞秸`區(qū)及規(guī)避方法
4. 工作授權的2個必須
1）必須要鎖定責任
2）必須以結果為導向
第三部分：育人：多元化機制促進員工成長
導入：管理者對員工培養(yǎng)的認知
案例：標桿企業(yè)的育人理念
1. 水漲船高——培養(yǎng)員工就是培養(yǎng)自己的未來
2. 管理者對員工的培養(yǎng)內(nèi)容
1）態(tài)度：積極的工作心態(tài)是成長的前提
2）知識：不斷建構專業(yè)知識體系
3）技能：工作實操能力的持續(xù)增長
3. 員工培養(yǎng)的原則：721培養(yǎng)模型
第一講：員工發(fā)展
一、個人發(fā)展計劃的構成要素
1. 清晰的目標
2. 目標的標準
3. 待發(fā)展項
4. 需要提升的能力
5. 區(qū)分優(yōu)先級
6. 具體行動計劃
工具：個人發(fā)展計劃表
二、設計人才發(fā)展培養(yǎng)項目的流程
1. 項目策劃——確定發(fā)起人和實施計劃
2. 資料管理——分類制定培養(yǎng)計劃的基礎
3. 培訓過程管理——做好培訓流程跟進
4. 培訓體驗設計——多元化培訓形式
5. 輸出人才檔案——產(chǎn)出個人發(fā)展計劃和具體培養(yǎng)方案
案例：某房地產(chǎn)企業(yè)的人才發(fā)展項目、某企業(yè)銷售員工的人才發(fā)展項目
三、員工發(fā)展輔導的4個要點
1. 回顧工作表現(xiàn)
2. 解答疑問、聽取建議
3. 給出發(fā)展指導意見
4. 明確下階段改進方向
實操練習：為一名核心員工設計個人發(fā)展計劃表
第二講：員工培育
一、開發(fā)業(yè)務導向培訓課程
步驟一：明確業(yè)務目標和場景
步驟二：確定培訓人員或機構
步驟三：培訓設計
步驟四：制作培訓計劃表
步驟五：課程試講
二、構建員工學習地圖
1. 提取崗位信息
2. 崗位的確認和分析
3. 工作任務分析
4. 課程體系設計和開發(fā)
5. 課程交付
6. 學習和運營
案例：華為營銷崗位學習地圖
三、用行動學習促進員工能力發(fā)展
1. 行動學習創(chuàng)造價值模型
2. 什么是好的行動學習主題
1）業(yè)務目標重要且急迫
2）目標是要改善實際的績效
3）主題廣泛，足以引起眾人思考
4）改善機會的某些部分可以產(chǎn)生立竿見影的效果
案例：行動學習主題示例
3. 實施步驟：選擇課題-建立學習小組-啟動項目-探討問題-執(zhí)行計劃-復盤評估-固化分享
工具：行動學習之群策群力六步法實操、行動學習之世界咖啡實操
互動活動：分組開展行動學習活動，并產(chǎn)出學習成果，分組上臺展示
三、內(nèi)部導師制促進員工能力發(fā)展
1. 內(nèi)部導師制實施模型
2. 導師制落地的3大關鍵角色：企業(yè)高管、各部門負責人、人力資源部門
3. 導師的選拔標準：意愿度、專業(yè)度、利他心
4. 四種導師角色：思想導師、專業(yè)導師、管理導師、發(fā)展導師
5. 安排導師的注意事項
6. 落地關鍵步驟：導師資格認定-導師員工配對-簽訂輔導協(xié)議-過程輔導-輔導評價
7. 導師制落地的保障措施：為導師賦能、配套的激勵政策
案例：某公司的導師制人才培養(yǎng)項目
第四部分：留人，通過科學激勵機制留住人才
第一講：留住優(yōu)秀人才的價值
一、人才流失對企業(yè)的影響
1. 招聘成本增加
2. 培訓成本增加
3. 業(yè)務連續(xù)性受損
4. 公司聲譽受損
二、留住人才的必要性
1. 提高員工滿意度和忠誠度
2. 提升企業(yè)競爭力
3. 減少招聘和培訓成本
4. 構建企業(yè)文化
5. 提升品牌形象
第二講：如何留住優(yōu)秀人才
一、不同穩(wěn)定性的員工
1. 穩(wěn)留者：由于外在壓力和工作滿意度適中能夠穩(wěn)定在企業(yè)工作
2. 逗留者：工作滿足度低，但由于壓力不得不暫時在企業(yè)工作
3. 樂留者：工作滿足度高，樂于在企業(yè)工作
4. 流動者：工作滿足度低，隨時可能離職
二、留住人才的4個關鍵
1. 選對人：選擇能力和價值觀與企業(yè)匹配的人才是讓人才留住的第一步
2. 用對人：人盡其用，將合適的人放在合適的位置
3. 激勵人：用精神和物質(zhì)激勵留住人才，提供廣闊發(fā)展空間
4. 機制留人：建立有吸引力的薪酬績效機制

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