互聯(lián)網(wǎng)+與企業(yè)轉(zhuǎn)型

適合行業(yè)

銀行證券行業(yè)商超零售行業(yè)教育培訓(xùn)行業(yè)通信行業(yè)其他

課程背景

小米雷軍的“專注、極致、口碑、快”七字訣讓互聯(lián)網(wǎng)思維成為神州大地風(fēng)行的名詞。2015年李總理在政府工作報(bào)告中首次提出“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃，提出“制定互聯(lián)網(wǎng)+行動(dòng)計(jì)劃，推動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等與現(xiàn)代制造業(yè)結(jié)合，促進(jìn)電子商務(wù)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)金融（ITFIN）健康發(fā)展，引導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)拓展國(guó)際市場(chǎng)?！苯又?，國(guó)務(wù)院印發(fā)《關(guān)于積極推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)的指導(dǎo)意見》。與此同時(shí)，有些學(xué)者卻認(rèn)為“所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維幾乎沒有新東西”。比如許小年就認(rèn)為“工業(yè)革命以來新技術(shù)層出不窮，蒸汽機(jī)的產(chǎn)生對(duì)于人類經(jīng)濟(jì)發(fā)展史和社會(huì)發(fā)展史的重要性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過今天的互聯(lián)網(wǎng)，但是沒有聽說過蒸汽機(jī)思維。在蒸汽機(jī)之后偉大的技術(shù)創(chuàng)新是電力，也沒有聽說過電力思維。在電力之后又有內(nèi)燃機(jī)，但也沒有聽說過內(nèi)燃機(jī)思維。最具有思維能力的是電腦，從來沒有聽說過電腦思維”。無論如何爭(zhēng)論，隨著互聯(lián)網(wǎng)、特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，企業(yè)面臨的宏觀和微觀環(huán)境正在發(fā)生前所未有的改變。一方面，企業(yè)生命周期越來越短，許多曾經(jīng)被認(rèn)為大而不倒的企業(yè)突然死亡。另一方面，一些借助互聯(lián)網(wǎng)工具的企業(yè)，在短短時(shí)間內(nèi)，迅速地超越了傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)已經(jīng)有著數(shù)十年甚至上百年積累的龍頭企業(yè)。例如2003年才成立的特斯拉（TESLA），已經(jīng)成為美國(guó)市值最大的汽車公司，超過了擁有百年以上歷史的通用、福特等傳統(tǒng)汽車公司。本課程通過講師講解、案例分析、小組討論、學(xué)員練習(xí)等授課方式，體系化地解釋什么是“互聯(lián)網(wǎng)+”、“互聯(lián)網(wǎng)+”改變了什么、企業(yè)如果不轉(zhuǎn)型會(huì)怎樣、企業(yè)應(yīng)該如何借助互聯(lián)網(wǎng)+進(jìn)行轉(zhuǎn)型等問題，幫助企業(yè)組織正確地理解“互聯(lián)網(wǎng)+”以及對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)在組織形態(tài)、人力資源、績(jī)效考核等方面的挑戰(zhàn)，進(jìn)而提出應(yīng)對(duì)之道，以便在新的環(huán)境中更好地生存發(fā)展。

課程目標(biāo)

正確地理解“互聯(lián)網(wǎng)+”對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)帶來的挑戰(zhàn)。

掌握應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的變革管理技巧，包括組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)型、人力資源轉(zhuǎn)型、績(jī)效考核轉(zhuǎn)型、市場(chǎng)營(yíng)銷轉(zhuǎn)型等。

掌握構(gòu)建企業(yè)轉(zhuǎn)型實(shí)施路徑的規(guī)劃和實(shí)施技巧，提升企業(yè)生存發(fā)展能力。

課程時(shí)長(zhǎng)：兩天

適合對(duì)象

中層經(jīng)理、高層經(jīng)理、與企業(yè)管理相關(guān)的職能部門人員

希望提升自身職業(yè)能力的人員、其他對(duì)組織管理感興趣的人員

課程大綱

課程內(nèi)容

第一單元什么是“互聯(lián)網(wǎng)+”

內(nèi)外部環(huán)境的變化

為啥如今企業(yè)都死得快？

復(fù)雜的自適應(yīng)系統(tǒng)

是不想改，還是改不了？

案例討論：諾基亞之死

“互聯(lián)網(wǎng)+”和互聯(lián)網(wǎng)思維

企業(yè)發(fā)展的三段論：從資源型到創(chuàng)新型

互聯(lián)網(wǎng)思維的新與舊

案例討論：中國(guó)企業(yè)的發(fā)展三段論

第二單元“互聯(lián)網(wǎng)+”改變了什么

管理層面的挑戰(zhàn)

組織形態(tài)方面

產(chǎn)品管理方面

人力資源方面

績(jī)效考核方面

市場(chǎng)營(yíng)銷方面

案例討論：阿里、小米、騰訊、海爾

技術(shù)層面的挑戰(zhàn)

IoT

工業(yè)4.0

大數(shù)據(jù)

案例討論：三一重工、C2B

第三單元不轉(zhuǎn)型會(huì)死嗎

失控的時(shí)代

原子時(shí)代VS網(wǎng)絡(luò)時(shí)代

蜂群效應(yīng)和分布式系統(tǒng)

組織的進(jìn)化

案例討論：騰訊對(duì)失控的思考

大企業(yè)總被破壞性技術(shù)打敗

為什么大企業(yè)總被破壞性技術(shù)打敗

跨界競(jìng)爭(zhēng)=資本+互聯(lián)網(wǎng)長(zhǎng)尾市場(chǎng)

新技術(shù)挑戰(zhàn)：機(jī)器人、大數(shù)據(jù)

案例討論：企業(yè)的創(chuàng)新能力模型

變革常態(tài)化

彼得德魯克：后資本主義社會(huì)

案例討論：谷歌、阿里、騰訊

第四單元如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型

變革管理框架

變革目標(biāo)

變革場(chǎng)景

變革途徑

變革陷阱

案例討論：百年企業(yè)的變革

主要轉(zhuǎn)型策略

組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型：去中心化

產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)型：生態(tài)式產(chǎn)品管理

人力資源轉(zhuǎn)型：知識(shí)工作者

績(jī)效考核轉(zhuǎn)型：KPI還有用嗎

市場(chǎng)營(yíng)銷轉(zhuǎn)型：社會(huì)化新媒體

轉(zhuǎn)型實(shí)施路徑

市場(chǎng)化與生態(tài)化：供求、價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)、風(fēng)險(xiǎn)

創(chuàng)新機(jī)制的三個(gè)層面

創(chuàng)新機(jī)制的三個(gè)環(huán)節(jié)

轉(zhuǎn)型實(shí)施路徑小結(jié)

案例討論：用市場(chǎng)化和生態(tài)化改造企業(yè)

課程總結(jié)

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