從競爭的角度來看，企業(yè)的核心問題是，整個公司如何提升個別業(yè)務單位的競爭優(yōu)勢。橫向戰(zhàn)略（Horizontal Strategy）由此而生。其實，橫向戰(zhàn)略不僅能夠大幅度提升集團核心競爭力，使其業(yè)務遍地開花，還能降低風險。金融危機下，后者就顯得尤為重要。所謂的橫向戰(zhàn)略可以用一句話來解釋，即通過關聯(lián)管理獲取協(xié)同效應，進而增加下屬企業(yè)的競爭優(yōu)勢，同時競爭優(yōu)勢又使得集團效應進一步加強，最終實現(xiàn)“2＋2＝5”的螺旋式提升?？梢哉f，橫向戰(zhàn)略是集團公司存在最令人信服的理由：打造橫向型組織，利用關聯(lián)管理對競爭優(yōu)勢產(chǎn)生影響，這種影響是單體企業(yè)無論怎樣努力都不能具備的。



沒有明確的橫向戰(zhàn)略，集團就無法采用系統(tǒng)的機制識別、評價、加強和擴展關聯(lián)管理，從而絕無法通過協(xié)同效應對下屬企業(yè)產(chǎn)生庇護機制，集團化因而缺乏真正的價值。



享有“媒介巨人”美譽的魯伯特·默多克領導的新聞集團是一個生產(chǎn)大眾傳媒產(chǎn)品的企業(yè)。無疑，高效運轉的公司制的現(xiàn)代企業(yè)體制和產(chǎn)業(yè)結構是默多克的產(chǎn)業(yè)化運營策略的基礎，默多克奉行橫向一體化戰(zhàn)略，進行跨媒體擴張，實現(xiàn)規(guī)模的擴大。其傳媒集團橫跨廣播、影視、報刊、出版社、因特網(wǎng)等多種媒體。傳媒資源的集中既有利于傳媒集團內部的資源共享及合理化配置,也有助于提高不同媒體的整合程度, 降低經(jīng)營成本，提升企業(yè)的核心競爭能力。

傳統(tǒng)意義上的戰(zhàn)略規(guī)劃只是為單個的業(yè)務單位制定戰(zhàn)略，而集團戰(zhàn)略不過是“組合管理”的另一個稱謂，離我們所說的橫向戰(zhàn)略的關聯(lián)管理相去甚遠。橫向戰(zhàn)略并非是簡單的業(yè)務組合管理，而是集團戰(zhàn)略的核心。按照邁克爾·波特的話說，對于成熟的市場機制中的企業(yè)而言，“無論從戰(zhàn)略邏輯和企業(yè)經(jīng)驗都表明，公司如果將公司戰(zhàn)略從資產(chǎn)組合管理調整為共享活動時，其多元化戰(zhàn)略將創(chuàng)造越來越大的股東價值”。

集團常常在運營體系上存在或明或暗、有強有弱的相關關系，通過共享這些相關關系就能夠對競爭優(yōu)勢產(chǎn)生重大的影響，而企業(yè)通過識別、管理和加強下屬企業(yè)之間相關關系從而創(chuàng)建整體的庇護優(yōu)勢，就是關聯(lián)管理。

集團公司的下屬企業(yè)之間可能的關聯(lián)有三大類型：有形關聯(lián)、無形關聯(lián)和競爭對手關聯(lián)。

順馳集團幾年來高速發(fā)展，就是一個關聯(lián)的藍本：其子公司在開發(fā)領域迅速的異地擴張，有一個秘密武器，就是其同門兄弟“順馳置業(yè)”(也就是順馳的地產(chǎn)中介業(yè)務)。，通常順馳置業(yè)都是在順馳集團的統(tǒng)一協(xié)調下，緊跟開發(fā)隊伍同時進入待開發(fā)城市。在擴張異地開發(fā)的同時，將房地產(chǎn)經(jīng)紀公司的跨區(qū)域擴張同步跟進，互為支撐。這樣的架構，使順馳集團形成了一個明確的商業(yè)模式，使戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的過程。

　 在關聯(lián)管理上有一個誤區(qū)，那些不相關多樣化的集團企業(yè)認為，業(yè)務單位之間沒有什么共性，也就不存在關聯(lián)和關聯(lián)管理了，橫向戰(zhàn)略就毫無意義了。事實上關聯(lián)不僅僅是有形關聯(lián)，還有無形關聯(lián)，無形關聯(lián)的管理就是無關多樣化集團的橫向戰(zhàn)略，比如GE也是一個相關程度比較低的集團企業(yè)，但GE通過推行6西格碼、無邊界企業(yè)文化、群策群力、變革管理等橫向戰(zhàn)略舉措瞄準無形關聯(lián)，極大地加強了集團化優(yōu)勢。
無形關聯(lián)是基于業(yè)務單位價值活動管理方法的可借鑒性而產(chǎn)生的關聯(lián)，主要包括：
競爭對手關聯(lián)是基于多點競爭的需要而產(chǎn)生的關聯(lián)，常常與有形關聯(lián)和無形關聯(lián)并存。

　 盡管關聯(lián)管理是如此的重要，但值得注意的是在實踐中容易產(chǎn)生兩種錯誤的傾向：不理解關聯(lián)；過分追求關聯(lián)。

西門子集團在中國的投資涉及信息通訊、自動化與控制、電力、交通、醫(yī)療、金融、照明、家用電器多個領域。這些業(yè)務看起來互不相關，但是西門子集團卻通過橫向協(xié)調，發(fā)揮了多元化的整體優(yōu)勢。

　　2004年，西門子與湖南旺旺醫(yī)院簽約，其通信、自動化、照明、樓宇等7個業(yè)務集團，不僅為旺旺建立了完善的醫(yī)療設備系統(tǒng)，還提供了全方位先進的醫(yī)療技術和信息管理流程——從辦公室里的溫控系統(tǒng)和照明開關，到給病人檢測使用的DRH型CT機。

　　這種做法在西門子內部被稱為“1+1=3”，即在面對客戶時，各個業(yè)務集團都會考慮如何互相配合，然后提供整體的解決方案。比如機場一般都需要行李分揀系統(tǒng)、通信設施、照明系統(tǒng)和安全設施等，這些都可以通過西門子中國區(qū)總部協(xié)調來統(tǒng)一提供。

在國際市場，西門子通過收購世界三大冶金設備和技術方案供應商之一的奧鋼聯(lián)，成為了集機械制造與電氣工程于一身的技術、產(chǎn)品和解決方案的專業(yè)供應商，通過行業(yè)的橫向整合，掘取產(chǎn)業(yè)鏈整體利潤。

　　進而，橫向戰(zhàn)略的前提是公司各職能部門之間克服條塊分割的局面，加強橫向協(xié)調，實現(xiàn)資源共享，形成下屬業(yè)務單位之間的良性互動機制，協(xié)同工作，建立起統(tǒng)一高效的整體性協(xié)同運行體制。

然而，很多人把橫向協(xié)調當作“矛盾上交”，在出現(xiàn)問題的時候往往放棄下級部門之間的溝通而直接交由上級協(xié)調，結果造成工作效率緩慢，總部機構冗雜。

橫向聯(lián)系設計的實質是層層協(xié)調，由上級授權，允許下級在處理日常業(yè)務時，由有關雙方直接協(xié)調解決，也是保證下級有職有權，充分發(fā)揮積極性和主動性。
橫向的協(xié)調體系雖然并不能為集團公司管控提供最終解決，卻很解決總部控制下屬企業(yè)的實際操作難題，維護集團化價值。80年代“世界電器巨人”ABB公司管理模式的轉變可見一斑。
當時的電力行業(yè)中，每一家企業(yè)都試圖滿足客戶對所有產(chǎn)品的需求，這同時也意味著沒有一家企業(yè)能夠從事自己最擅長的業(yè)務，并從這些業(yè)務中獲得相當?shù)睦麧?。每個分公司或子公司都沒有把注意力集中在一種業(yè)務上面，而是一個真正的“萬金油”。

ABB公司的主管珀西·巴尼維克（Percy Barnevik）是這樣制定全球的專家網(wǎng)絡的：通過收購歐洲和世界上較小的重型設備制造公司，重新確定下屬機構的業(yè)務范圍，讓它們專業(yè)化，做自己最擅長的業(yè)務。通過這個網(wǎng)絡，ABB的全體成員可以提供客戶需要的絕大部分產(chǎn)品和服務。每個網(wǎng)絡成員可以專門生產(chǎn)它最擅長的產(chǎn)品，并放棄不能贏利的業(yè)務，然后在自己的領域取得最強大的經(jīng)濟優(yōu)勢，即最低的成本、最高的質量、最快的反應。當ABB的一個地方分支機構不能生產(chǎn)某一客戶需要的產(chǎn)品時，可以從專門生產(chǎn)這種產(chǎn)品的另一個ABB成員那里得到。
專業(yè)化模式使ABB通過降低成本恢復了贏利，而且還使ABB的分支機構以新的方式實現(xiàn)了產(chǎn)品的差別化。這些分支機構可以通過采購方式以較低成本制造產(chǎn)品；提供迅速而又可靠的服務；為當?shù)貛砭蜆I(yè)機會；供應最好的產(chǎn)品；充分利用ABB的品牌并從中受益。
ABB公司在全球的產(chǎn)業(yè)鏈中，每一個國家都采取矩陣式結構，將公司按區(qū)域和業(yè)務維度劃分。各國本土的經(jīng)理負責自行開發(fā)新產(chǎn)品，開發(fā)市場與政府公關，而業(yè)務經(jīng)理負責全球的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策。這樣做既保證了公司產(chǎn)品的本土化特點，又保證規(guī)模效應和技術的領先性

根據(jù)這樣的結構，ABB在全球范圍成立1200個合資公司，大約1100個合資公司的總經(jīng)理都同時向區(qū)域經(jīng)理匯報，也向全球業(yè)務經(jīng)理匯報，這樣使ABB作為一個有整體戰(zhàn)略的公司。另一方面，通過矩陣式結構，ABB有效地將全球化戰(zhàn)略和本地化產(chǎn)品相結合，將跨國公司的規(guī)模優(yōu)勢和小公司的靈活、低成本優(yōu)勢相結合。

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