前言

建筑業(yè)是國民經濟的支柱產業(yè)，隨著我國經濟的高速發(fā)展，我國的建筑施工企業(yè)無論從經營規(guī)模還是從業(yè)人數都發(fā)生了巨大的變化，并且成就了一大批具有一定規(guī)模的建筑施工集團企業(yè)。由于我國大中型建筑施工企業(yè)從勞動力密集型向管理密集型轉軌，建筑行業(yè)新技術、新材料、新工藝、新方法的大量產生和使用，市場經濟新情況對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)，從而使傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)從業(yè)人員無論從技術上還是管理上都存在著嚴重的先天不足；尤其隨著我國加入ＷＴＯ、建筑企業(yè)資質的重新定位,建筑企業(yè)經營的內外環(huán)境正發(fā)生著一系列的深刻變化,人力資源管理作為企業(yè)的軸心管理,對提升企業(yè)管理水平和企業(yè)長遠發(fā)展都具有深遠的價值，如果不能夠正視這一點，并采取相應有效措施，我國的建筑施工企業(yè)將會在競爭激烈的市場上失去“人”這一企業(yè)管理中最重要的因素優(yōu)勢，使企業(yè)形成必敗的局面。

人力資源是知識時代的第一資源，是企業(yè)生存發(fā)展的必備資源。企業(yè)的發(fā)展，要靠人才，要靠人力資源的優(yōu)化配置。但目前我國建筑施工企業(yè)現(xiàn)有人才儲備和技術能力，都和世界發(fā)達國家存在相當大的差距。因此，要想在建筑市場的搏擊中發(fā)展壯大企業(yè)，必須變革現(xiàn)有的企業(yè)人力資源管理模式，以適應形勢和任務的需要。


建筑施工企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀

施工企業(yè)人力資源的特點

1、人力資源組成的復雜性。就大多數施工企業(yè)而言，其人力資源的組成是比較復雜的，既有學歷低但實踐經驗豐富的技術工人；也有知識水平較高的大中專畢業(yè)生，他們作為新鮮血液提高了施工企業(yè)的整體素質，但相對缺乏經驗；此外還有一些企業(yè)專門引進的專家型的管理人員和技術人員。這些處于不同層次的的人才有著各自的特點和價值目標，對于自身價值的實現(xiàn)要求也有所不同，因此，由他們組成的施工企業(yè)人力資源系統(tǒng)具有相當的復雜性。

2、人力資源的布局呈分散性。工程項目一個顯著的特點就是流動性強，它不像一般的生產型企業(yè)，具有固定的生產場地和生產部門。施工企業(yè)作為工程項目的建設者，它的具體的組織機構一般是隨著工程項目的變化而變化，通常是根據某個工程項目的具體情況，比如項目規(guī)模的大小、技術要求的特點、地域情況等來組建一個適應的項目管理機構，而隨著工程項目的結束，下一個項目的開始，人員組成又要進行新的調整。因此，施工企業(yè)的人力資源在其布局上就有分散明顯、流動性強的特點。

3、人力資源評價信息的收集相對困難。隨著國內建筑市場競爭加劇以及國際市場的開拓，同時由于施工行業(yè)自身的特點，現(xiàn)在很多施工企業(yè)的工程項目遍及國內各地，其中更有部分企業(yè)已涉及國際工程。雖然目前的信息傳輸十分發(fā)達，但是由于許多工程項目的所在地相對較為偏僻，加之施工企業(yè)在信息網絡建設方面還比較落后，因此，對這些分散的人力資源的評價信息往往難以及時匯總和傳輸到人力資源管理部門，即使獲得的信息也具有明顯的滯后性。這就給全面分析評價企業(yè)人力資源系統(tǒng)的狀況、高效管理人力資源帶來很大的困難。

目前建筑施工企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題

目前國內施工企業(yè)人力資源管理存在的主要問題表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、沒有真正樹立“以人為本”的管理觀念，建筑企業(yè)人力資源管理工作缺少統(tǒng)一性、長遠性。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者沒有真正樹立“以人為本”的理念，仍習慣于傳統(tǒng)的人事管理，其特點是行政管理代替人力資源管理，人力沒有取得資源地位，沒有科學的測量人力資源價值的標準，情大于法的現(xiàn)象仍很普遍，不能真正做到任人唯賢、人事相宜。

2、用人機制不夠靈活，人力資源結構不合理，建筑施工企業(yè)中，許多企業(yè)與原來的國有企業(yè)有千絲萬縷的聯(lián)系，受國有傳統(tǒng)體制的影響，“官本位”色彩較濃厚，在用人方面仍未擺脫論資排輩的觀念。在人才使用上不靈活，過于謹慎，“重用人才”往往簡單地體現(xiàn)為提高專業(yè)人員的行政級別，較少考慮如何最大限度地發(fā)揮專業(yè)人才的作用。一些優(yōu)秀人才紛紛流向能充分發(fā)揮自己才能的地方。人力資源結構不合理，建筑施工企業(yè)職工在年齡、知識、技術結構上普遍存在著老化和青黃不接的不均衡現(xiàn)狀。

3、人員素質普遍比較低，缺乏對人力資源的開發(fā)和培訓，目前我國建筑施工企業(yè)在人力資源培訓方面仍然存在很多問題，主要是表現(xiàn)在（1）認識不到位。沒有認識到人力資源再造是一種可以獲得豐厚回報的投資。有些企業(yè)盡管也知道員工培訓的重要性但在懼怕因人才流動使企業(yè)培訓變?yōu)?ldquo;為他人做嫁衣裳”的思想指導下而不愿給予足夠重視。（2）許多企業(yè)對員工培訓既無科學“系統(tǒng)的計劃”又缺乏針對性的培訓方式內容，隨意性大，故難以取得理想的培訓和開發(fā)效果。企業(yè)無長遠的人才培訓規(guī)劃，因此或即使開展了培訓開發(fā)工作，也往往因為缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，培訓內容缺乏針對性與前瞻性，形式單一陳舊，難以使員工獲得完整的知識結構和工作技能。（3）缺乏充足的培訓經費。認為對員工培訓和開發(fā)是一種成本支出，沒有意識到人力資源是一種重要的戰(zhàn)略資源，人力資本的投資會激活其他資本，為企業(yè)創(chuàng)造效益。甚至有的企業(yè)還認為獲得工作相關知識與技能是員工個人的事情，不僅不愿意投資員工的培訓，甚至在員工自己出資進行培訓時，也不愿意在時間上給予方便和支持。

4、不善于營造onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化，建筑施工企業(yè)人事管理部門不注重構建企業(yè)文化。企業(yè)文化的核心內容主要是指企業(yè)內部具有明確統(tǒng)一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業(yè)文化所蘊涵的管理哲學和企業(yè)核心價值形成的企業(yè)人格，對于企業(yè)的經營行為起著至關重要的作用。目前建筑施工企業(yè)人力資源部門普遍未把企業(yè)文化納入人力資源管理范疇"使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、復合力功能、約束力功能，沒有被很好地挖掘出來。

5、激勵機制不夠有效，建筑施工企業(yè)人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無力，嚴重地挫傷了職工工作積極性的發(fā)揮和創(chuàng)造熱情。分配制度改革雖然已經建立起以效益為中心的分配機制，但從根本上講，企業(yè)的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效考核仍是服務于等級工資制的依據。企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標與職工個人目標緊密連結在一起，難以發(fā)揮績效考核的激勵效應。

6、考核體系不夠健全，主要表現(xiàn)在考核指標的設定與評價標準的確立不夠科學、合理，考核流程不當，績效考核沒有和員工的績效相結合，在建筑施工企業(yè)中常將考核結果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光頻率越高，主管所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管基于這些顧慮，不愿真正實施考核。造成有的績效考核走過場，流于形式，先進成了“輪流坐莊”，以至于最后形成主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考的局面。

施工企業(yè)發(fā)展對人力資源管理提出新的要求

一方面，我國建筑市場經過多年的發(fā)展，市場趨于成熟，競爭趨于激烈，國內建筑施工企業(yè)為了適應競爭和發(fā)展的需要，逐步向集團化和多元化方向發(fā)展；另一方面，隨著WTO保護期限的結束，我國建筑施工市場完全對外開放，國內建筑施工企業(yè)將直接面對國際著名的建筑巨頭的競爭，同時，我國大型建筑施工企業(yè)也面臨著如何走出國門，在國際市場上參與國際競爭的問題。國內外建筑市場競爭局勢的演變，使我國建筑施工業(yè)結構調整成為歷史性地大趨勢。

第一，市場結構方面：大型的建筑施工企業(yè)紛紛選擇了“走出去”的戰(zhàn)略，向全國及海外擴張發(fā)展。目前在阿聯(lián)酋、卡塔爾等中東國家，就集中了中建海外、中航技、住總、江蘇南通等多家國內大型的建筑工程公司來瓜分有限的市場。國內的競爭更是激烈，具有一級資質的建筑企業(yè)無一不是跨區(qū)域發(fā)展的。

第二，在產業(yè)結構方面： 建筑業(yè)資本通過向產業(yè)鏈上游轉移，由生產經營者轉為投資開發(fā)者，由單一的建筑產品建造服務提供者變?yōu)楣こ添椖康膿碛腥撕瓦\營管理者。如向建筑配套產品投資方向發(fā)展、向房地產方向發(fā)展、向BOT等方向發(fā)展。如浙江廣廈的產業(yè)多元化發(fā)展、北京城建以房地產開發(fā)為主業(yè)的成功上市。

第三，所有制結構方面：近幾年國家相繼出臺了多個關于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的一系列文件，由于大型建筑企業(yè)90%以上是國有企業(yè)，所以建筑企業(yè)也納入了改制的大潮。通過企業(yè)所有制結構的改革，實現(xiàn)了企業(yè)產權結構多元化，也使企業(yè)股本結構得到了優(yōu)化。如北京建工等大型建筑企業(yè)集團的產權結構調整已取得實質性效果。

建筑業(yè)目前面臨的這種結構調整將對對人力資源策略產生的較大的變化和影響，對施工企業(yè)的人力資源管理將提出更多的要求。

1、在人才專業(yè)結構上。隨著建筑業(yè)向產業(yè)鏈上下游的縱向和橫向延伸發(fā)展，在人才專業(yè)需求上出現(xiàn)多樣化，如房地產開發(fā)、物業(yè)管理、資產經營、設計咨詢、裝飾裝修、物流貿易、建材、機電安裝等專業(yè)人才。而建筑業(yè)產權結構調整也對人才結構產生影響。國有建筑企業(yè)的改制是以主輔剝離為先導的，通過剝離輔業(yè)，精干主業(yè)，在人才數量上得到了精減，也使人才結構得到了優(yōu)化配置。

2、在人才任職資格和能力結構上。如，隨著進入國際建筑市場，對工程技術和管理人員除了原有的專業(yè)能力外，還要求有外語溝通能力，了解國際工程慣例。在由施工企業(yè)轉型為總承包和BOT后，對原有的項目管理人員提出了更高的要求：要具備PMP認證資質，同時具備經營決策能力、咨詢顧問能力等綜合素質。

3、在人才使用機制上。不管企業(yè)重組還是企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展，都會帶來人才的內部流動和調整。企業(yè)多元化發(fā)展對各類專業(yè)人才和具備綜合素質人才的需求，以及企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展所帶來的對人才本地化的需求，在企業(yè)內部無法滿足需求時，企業(yè)也會從市場進行招聘補充，同時會淘汰不符合要求的人才。所以，從整體考慮，人才引進、人才退出、人才調整是人才使用機制發(fā)生變化的主要形式。

4、在薪酬激勵制度上。產業(yè)結構調整，勢必帶來企業(yè)所屬行業(yè)類別的調整；市場結構的調整，企業(yè)的競爭對手也會發(fā)生變化。從薪酬策略的對外競爭性考慮，薪酬體系要做調整。隨著企業(yè)產業(yè)結構調整，主營業(yè)務發(fā)生了變化，從而對關鍵崗位和核心人才的定義也發(fā)生了變化，從薪酬策略的對內公平性考慮，薪酬體系也要做出調整?？鐓^(qū)域發(fā)展對薪酬提出了地區(qū)公平性問題，派出員工和本地化員工薪酬體系統(tǒng)一問題，不同區(qū)域薪酬水平定位問題，這些都是企業(yè)在薪酬制度上面臨的新問題。

5、在組織結構上?？鐓^(qū)域發(fā)展的企業(yè)可采取總、分公司的組織結構設置，也可以是事業(yè)部制。相對多元化發(fā)展的企業(yè)可采取母、子公司的組織結構。在崗位設置上，一要體現(xiàn)出行業(yè)特點，如工程監(jiān)理公司的監(jiān)理工程師崗，設計公司的建筑設計師崗，工程總承包企業(yè)的項目總經理崗；二要體現(xiàn)組織結構的特點，如事業(yè)部制的事業(yè)部總經理、大區(qū)經理。

6、管控模式。隨著組織結構的調整，必然帶來管控模式的變化。根據企業(yè)的戰(zhàn)略定位、企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)的管理能力綜合考慮可分為三種管控模式：財務型管控、戰(zhàn)略型管控、經營型管控。根據企業(yè)采取的管控模式來確定母、子公司之間的權責、資源分配關系。

7、治理結構。隨著產權結構調整，要求企業(yè)完善股東會、董事會、監(jiān)事會機構，并建立各專業(yè)委員會，發(fā)揮法人治理結構的作用，有效激勵、約束、監(jiān)督經營者，切實保護股東的權益。

8、在企業(yè)文化上?？鐓^(qū)域發(fā)展的企業(yè)關鍵是對地域文化的包容；多元化企業(yè)的關鍵是核心價值觀的統(tǒng)一和制度體系的一致性；而實現(xiàn)文化整合是企業(yè)并購成功的關鍵標志。產業(yè)要調整，調整了才有優(yōu)化；文化要整合，整合了才有生產力。

所有這些變化，都要求制定相應的人力資源策略，完善人力資源管理體系，加強人力資源制度建設，才能從容應對風云變換的產業(yè)調整，對企業(yè)戰(zhàn)略形成有效支撐。

提升施工集團的人力資源管理的水平，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供支撐

華彩認為要從系統(tǒng)、全局的角度看待人力資源問題，不把人力資源局限于相關部門，而把它作為支持公司長遠發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，在企業(yè)愿景、企業(yè)使命、經營戰(zhàn)略、核心價值觀的指導下，使之與企業(yè)組織架構、企業(yè)文化緊密結合，以達到短期內促進企業(yè)業(yè)績提升，長期內推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的。

因此，施工企業(yè)集團的人力資源管理要站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度，制定公司的人力資源發(fā)展策略和規(guī)劃，同時在建立集團母子管控的組織職責體系基礎之上，構建科學的人力資源管理體系，從而提升自身的人力資源管理水平，服務與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

施工企業(yè)集團要實施戰(zhàn)略性人力資源的管理職能，就要從以下幾個方面著手：

1、確立基于集團戰(zhàn)略的人力資源管理理念

人力資源管理是建立在企業(yè)管理平臺之上的。只有對企業(yè)存在的問題、發(fā)展的方向、面臨的挑戰(zhàn)和機遇等有清醒的認識,對整個行業(yè)的走勢有一定的前瞻性預測,才能走出繁瑣的日常事務,高瞻遠矚地設計企業(yè)的人力資源管理的規(guī)劃。因此,人力資源管理規(guī)劃的制定要以企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略方針為指導,以遠景規(guī)劃所規(guī)定的目標為方向, 并且隨著市場的變化不斷調整、創(chuàng)新思路。

2、根據集團集團發(fā)展戰(zhàn)略和管控的要求設計集團的組織架構，建立集團的職責體系

由于施工企業(yè)業(yè)務發(fā)展呈現(xiàn)跨區(qū)域、多元化特點，使集團企業(yè)的人力資源管理面臨極大的挑戰(zhàn)，這首先要求施工集團要基于自身發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務特點，通過建立科學的母子管控體系來優(yōu)化涉及自己的組織結構體系，在其基礎上，建立集團合理的職責劃分體系和集團管理體系，人力資源管理體系必須基于集團的職責劃分體系和管理體系，如果沒有清晰職責劃分的職能職責體系和崗位職責體系，人力資源管理就會成為位無源之水，就失去了其管理的基礎，企業(yè)的薪酬和激勵管理體系、職業(yè)發(fā)展體系的建立就無從談起。許多施工企業(yè)集團經常熱忠于在咨詢公司幫助下，建立自己的薪酬績效管理體系，卻忽視了基于集團戰(zhàn)略組織體結構和職責體系和管理體系的建立，人力資源管理往往流于形式，功虧一簣，甚至自身也失去了信心。

3、建立科學系統(tǒng)的人力資源管理制度，完善人力資源管理功能

要想提高施工企業(yè)人力資源管理水平，使之發(fā)揮促進企業(yè)發(fā)展的作用，首先企業(yè)要在企業(yè)內部建立起科學系統(tǒng)的人力資源管理制度；企業(yè)的人力資源管理的重點就是不斷地強化人才優(yōu)勢，吸引、培養(yǎng)優(yōu)秀核心人才，并激勵他們發(fā)揮自己的能力。在人力資源管理功能上，就應建立以識人、選人為基礎的招聘與選拔系統(tǒng)；以用人為基礎的配置與使用系統(tǒng)；以育人為基礎的培訓與開發(fā)系統(tǒng)；以留人為基礎的人才激勵系統(tǒng)。這四大系統(tǒng)的建立是企業(yè)人力資源管理的良好的標志，也是其運行機制的重要方面。其次，為了更好地制定、貫徹人力資源管理制度，企業(yè)也要加強培養(yǎng)專業(yè)化的人力資源管理隊伍，可以對現(xiàn)有的人事管理人員進行專門的培訓，或者引進部分經驗豐富的人力資源管理專業(yè)人員。

4、建立高效的多方位的人才激勵機制。首先，企業(yè)應建立以目標實現(xiàn)為導向的激勵機制，加強對員工的精神激勵，具體可采取參與激勵、關心激勵、認同激勵等方式來調動員工們的積極性；在目前競爭激烈、施工企業(yè)經營困難的情況下，人力資源管理激勵方式的重點應該放到如何體現(xiàn)員工自身價值上，建立以提高員工的成就感、以目標實現(xiàn)為導向的激勵機制。讓員工更多參與企業(yè)管理，使職工產生主人翁責任感，從而激勵職工發(fā)揮自己的積極性。其次，施工企業(yè)應借鑒國外先進激勵模式，制定具有長期性的激勵機制。企業(yè)若想得到穩(wěn)步的發(fā)展，就必然需要一支相對穩(wěn)定的人才隊伍，因此施工企業(yè)必須建立高效的長期激勵機制。如為員工設立長遠福利計劃″，除了政府規(guī)定的養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金外，為員工辦理各種各樣的商業(yè)保險，不少股份企業(yè)還采取了股權獎勵等手段，使員工與企業(yè)的長期發(fā)展緊密結合。最后，在激勵體制的建立上，由于施工集團企業(yè)的發(fā)展特點，還要考慮集團業(yè)務在不同區(qū)域之間的差異和在不同業(yè)務類別之間的差異，解決企業(yè)在外部競爭性和內部公平性的問題。

5、強調“以人為本”的管理理念，完善員工的培訓體系和培訓制度，加強員工培訓，注重員工的職業(yè)生涯設計。首先，對于施工建筑企業(yè)而言，施工安全是企業(yè)的生命線，由于我國的施工隊伍掛靠現(xiàn)象和多層次承包現(xiàn)象眼中，造成施工人員魚龍混雜，人員素質普遍比較低，新聞報道中，施工事故屢有發(fā)生，前一階段在上海金茂大廈的施工由于燃氣管道處理不當，造成了巨大的損失和惡劣的影響；因此，施工集團的培訓體系要把施工隊伍的培訓納入自己的培訓體系，對特殊工種等關鍵人員要加強培訓，做到持證上崗。要提高工人自我保護意識，班前要進行安全交底并做好記錄。特別是對新工人或轉崗的工人一定要進行崗前培訓教育。其次，隨著國際建筑市場進一步開放，這些都使得廣大施工企業(yè)需要更多與時代發(fā)展要求相適應的人才。因此，加強員工培訓，是建立了穩(wěn)定的人才隊伍和提高了企業(yè)的內部凝聚力和對外競爭力的主要手段之一。例如國內某大型路橋施工企業(yè)在企業(yè)里挑選出若干名外語基礎好、有一定現(xiàn)場施工經驗的年輕技術員到某名牌高校進行外語、國際工程管理等方面的培訓，經過一年后，這批人員不但熟悉了國際工程慣例及相關國際工程管理知識，而且一次性全部通過ＷＳＫ考試，企業(yè)也為自己開拓國際工程市場建立了堅實的人才基礎。由此可見，通過為員工提供培訓機會，企業(yè)和員工實現(xiàn)了雙贏的局面，有效的進行了人力資源管理。

6、加強對項目經理團隊的建設和管理

對于以項目管理為導向的施工集團企業(yè)而言。項目經理合格與否是保證項目管理成敗的關鍵。而優(yōu)秀項目經理是建筑企業(yè)的稀缺資源，所以，必須加強項目經理團隊的建設和管理，第一，建立項目經理人才庫，一方面，建立項目經理人員的培訓機制，把那些經過實踐檢驗的優(yōu)秀大學畢業(yè)生放到工程隊長、股室主任、項目技術主管等重要崗位進行摔打錘煉；同時，選送優(yōu)秀大學畢業(yè)生到高等院校進行深造；另一方面，完善項目經理人員的招聘機制和薪酬激勵機制，吸引優(yōu)秀的項目經理人才加入公司；第二，以獎懲為杠桿，建全項目經理的管理制度，一方面，建立嚴格的選拔任用制度，實行項目經理資質認證制度，要經過考試和考核相結合的辦法，實現(xiàn)人盡其才；另一方面，建立科學公正的指標考核體系。按照經濟指標、信譽指標、安全指標和管理指標，建立了科學公正的指標考核體系對項目進行考核。

結束語

總之，施工企業(yè)集團若想在建筑市場開拓市場，促進自身發(fā)展，不僅要提高財力、物力方面的競爭力，更要關注企業(yè)人才方面的競爭力，這就要求施工企業(yè)必須大力加強人力資源管理，雖然目前大多數施工企業(yè)在這方面水平還存在不足，但通過加強認識，制定科學合理的人力資源管理制度，就能做到利用后發(fā)優(yōu)勢，實現(xiàn)高效現(xiàn)代的人力資源管理。

擴展閱讀

版權聲明：