談到人才本地化，人們更多想到的是跨國公司的人才本地化戰(zhàn)略,而對總部位于一個城市，但在本國其它城市或地區(qū)設立分公司或子公司的經營方式，人才本地化同樣具有必要性。遠距離輸送人才的高成本（顯性成本和隱性成本）及兩個國家的文化特性、價值觀、行為方式等方面的差異，是人才本地化的重要原因，而一個國家的不同地區(qū)，這種差異性同樣是不容忽視的。

　　【案例背景】

　　A企業(yè)總部在東北，在廣州成功開發(fā)商業(yè)物業(yè)，在前期開發(fā)直至出售的整個過程，從總經理到普通員工，全部由集團總部從東北抽調或在當地招聘，然后外派至廣州，因此也承擔著更高的用工成本（公司為外派員工支付了1.5-2倍的工資），同時，對有家庭的員工而言，更要承受長期遠離家庭所帶來的種種困擾，如不能照顧家庭、相思之苦等。這群員工在前期的物業(yè)開發(fā)過程中，團結一心、兢兢業(yè)業(yè)、恪盡職守，把企業(yè)當作家并以經常超時加班的工作心態(tài)打了漂亮的一仗。而后期物業(yè)管理也慣性地沿襲了前期開發(fā)的這種超時加班工作方式。

　　在后期的物業(yè)管理過程中，A企業(yè)領導意識到用工成本太高，對員工的管理，尤其是情緒和心態(tài)的管理難度越來越大，不少員工的情緒出現大起大落的現象，消極怠工和牢騷抱怨不斷蔓延，員工的工作動力和心態(tài)需要不斷進行調節(jié)，才能基本適應工作的需要，因此，A企業(yè)領導決定逐步實現人才的本地化，以求緩解該問題。但在本地化過程中，每次從廣州本地招聘過來的員工，幾乎都在試用期就離開了公司，最長的也不超過半年。A企業(yè)的部分領導甚至得出結論：南方人不好使，太過計較，對職業(yè)的忠誠度不高，并打算放棄本地化的努力。

　　【案例分析】

　　在跟離職人員的面談中發(fā)現，本地招聘的新員工很難留下來的原因主要有以下幾點：第一，員工感覺很難融入該公司，從北方派來的員工都以北方人的說話方式、風格進行溝通，作為少數的新員工，感覺很孤立、很難適應；第二，不合宜的高要求，A企業(yè)慣性沿襲前期高強度的工作方式，對短期內不能適應這種高強度工作狀態(tài)的新員工，心理持否定態(tài)度，甚至認為其不夠敬業(yè)，而A企業(yè)的部分員工也在逐漸厭倦這種工作方式；第三，不允許犯錯，新員工一旦出現工作上的失誤，將很難再有機會得到重用，相反，外派的員工犯錯了，更多被認為是自家孩子犯錯，更能得到容忍，這種家長式管理風格受到新員工的排斥；第四，對員工的評價沒有科學的標準，有很強的領導主觀隨意性，新員工因此感覺到機會的不平等。

　　【解決之道】

　　主要管理人才本地化。主要管理人才很大程度上決定了公司的企業(yè)文化、價值觀、行為方式等，因此本地化的首要對象為主要管理人才，這些人才的本地化為普通員工的本地化提供了良好的土壤。先從普通員工開始本地化，就如案例中的A企業(yè)一樣，將會給本地化的實施帶來很大的難度。

　　辦公語言本國化或本地化。有人認為跨國公司實現人才本地化，很重要的一點是使用當地的語言作為辦公語言，同樣，對具備較強地區(qū)特征方言的公司總部，在本國的其他地區(qū)設立分部時，要實現本地化，最好采用本國通用的語言，如普通話。

　　價值觀本地化。首先，必須尊重當地的生活習慣，比如A地的夜生活很豐富，但由于公司總部的習慣是下班后各回各家，領導就不能因為怕員工有夜生活影響工作，而強制要求員工在規(guī)定的時間就寢，否則即使是從總部外派到A地的員工，盡管他在總部所在地是適應那種生活方式的，但如果到A地后，還是要求他按照總部所在地的生活習慣生活，同樣會造成他的反感。

　　建立科學的人才管理機制。人才本地化不可能一蹴而就，因此必須有公平、科學的機制來保證本地化能逐步得到實現，否則，即使管理者有意識實現本地化，也會因為機制的缺乏而很難得到實現。以下幾點尤為重要：第一，企業(yè)文化，高層管理者應倡導相互協作、交流的企業(yè)文化，通過多舉辦活動加強員工之間的交流尤其是新員工與總部外派員工之間的交流，防止出現小團體；第二，建立公平、公正的用人機制，包括晉升機制、績效評估機制及與之對應的薪資支付機制等，并嚴格執(zhí)行這些制度，讓新員工覺得自己能受到公平公正的對待，這能減少由于文化差異所帶來的心理沖突與不磨合。

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