蘇泊爾集團如何選擇業(yè)務重心

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當然，要解決小國家的經(jīng)濟問題，就是要建立全球而非國內(nèi)業(yè)務，比如瑞士和芬蘭。瑞士的人口有900萬，人均GDP為38100美元；芬蘭人口有500萬，人均GDP36900美元。瑞士的宜家和芬蘭的諾基亞等全球品牌業(yè)務使這兩個國家非常富有。但要建立全球業(yè)務，并不是通過寬泛的產(chǎn)品或服務領域，你需要聚焦在某個單一的產(chǎn)品或服務上。

中國的情況反映的是從一個資金有限的小國經(jīng)濟到一個資金充足的大國經(jīng)濟的轉變。在未來，只有那些建立起聚焦品牌的公司才會取得成功。蘇泊爾集團的管理層似乎并未察覺到中國經(jīng)濟的這一基本轉變，過去適用的戰(zhàn)略已經(jīng)不再奏效。

《銷售與市場》：蘇泊爾集團下一步將全力推動旗下制藥企業(yè)和不銹鋼潔具公司上市，您對中國制造企業(yè)的上市有何看法和建議？

艾·里斯：成功的IPO最重要的一個方面就是堅實的發(fā)展歷史，強調(diào)公司的快速發(fā)展比強調(diào)其收益性更為重要。收益只能表明公司在過去業(yè)績優(yōu)良，但投資方不會為過去買單。投資方看重的是未來，他們關注年銷售的大幅增長，并期望這種增長能在未來持續(xù)很長時間。

若公司目前正處于虧損又怎樣？如果發(fā)展夠快，在長期來看公司還是會贏利。發(fā)展與收益的重要性可以從一個美國公司的例子中來看。亞馬遜網(wǎng)是最早出售圖書的網(wǎng)站，如今擁有龐大的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，盡管其主要銷售的仍然是圖書。亞馬遜網(wǎng)建立于1994年，并于1997年上市，公司市值6.765億美元。當時亞馬遜累計銷售額為2220萬美元，累計虧損620萬美元。此后，亞馬遜網(wǎng)持續(xù)虧損長達九年。第九年之后，亞馬遜網(wǎng)累計銷售額達到122億美元，累計虧損30億美元。這對持股方來說似乎是很糟糕的交易，但事實并非如此。1997年亞馬遜網(wǎng)的股票每股1.5美元，如今已經(jīng)漲到了每股181.85美元。

對投資者來說，公司的發(fā)展比收益更重要。

《銷售與市場》：蘇泊爾實業(yè)方面的重點項目是衛(wèi)浴產(chǎn)業(yè)，它們應繼續(xù)使用蘇泊爾還是另創(chuàng)品牌？能否在五六年之后誕生一個規(guī)模與現(xiàn)在的蘇泊爾相當?shù)?ldquo;新蘇泊爾”？

 如何選擇 擇業(yè) 重心 集團 業(yè)務 如何 選擇

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