例如K品牌的開關，只要一個小小的手提袋就能裝出廠價3000多元的產品，他們能夠付出高額的營銷成本來營銷。再例如M安防監(jiān)控品牌營銷人員，每個月沒有業(yè)務也要花掉幾萬塊，但是他們的一個小小的攝像頭就要3000多塊。高端的品牌創(chuàng)造了一個高附加值的價值鏈，從原材料到工廠到營銷人員都是品牌帶來的價值空間才使大家活得比較快活。如果我們單純地去追求價格低進而創(chuàng)造銷量大，雖然有薄利多銷的說法，但是在一定的成本前提下他有一個臨界點，會產生虧本或無利多銷。這樣我們的品牌就像一個貧血的人一樣，日久天長健康就要出問題。這里有行業(yè)的一個例子CC電工。我觀察這幾年他們的運行就是走入了一個戰(zhàn)略誤區(qū)，產品的價格越來越便宜幾乎是成本價格，但是這幾年CC一直是走下坡路，銷量長期來看也沒有大的提升。這種現象，基于原因就是企業(yè)的贏利能力太低，銷售毛利空間無法養(yǎng)高素質、高成本的人才。品牌是要人去經營的，企業(yè)的競爭實際上是人才的競爭。CC這個多年高檔次定位、良好基礎的品牌都如此，更何況是我們正處于發(fā)展的新興品牌。還有WW電氣目前在國內銷售人員有近400人，一年的銷售費用2000萬，所以WW的產品出廠價沒有低于8塊錢的。沒有這么大的利潤空間也無法創(chuàng)造這么多的就業(yè)機會，更無法提供營銷人員大的發(fā)展平臺。從另外一個事實來看，賣奔馳smart的銷售人員肯定比賣QQ的銷售人員待遇高，因為有空間，這個空間是品牌這棵大樹提供的?？梢赃@樣講，在這個世界上產品價格低、營銷人員待遇高的企業(yè)是不存在的。這也是溫州一些低檔次電工產品根本不需要或只有極少營銷人員的根本原因。如果從企業(yè)的角度來講產品質量好、形象好、價格又低，可以不需要營銷人員或少要營銷人員。我們是要走品牌之路，但是為了能夠在銷量與利潤空間之間取得一個平衡點，所以我們在逐步地加大營銷人員投入，為我們品牌所有成員的未來搭建一個有價值空間的鏈條，逐步走上品牌之路，這樣品牌的各個環(huán)節(jié)的成員將會感覺輕松。所以我們要正確的看待價格定位的問題?！　?

　　三、 品牌的市場定位問題

　　一個品牌的市場定位決定了他將為哪部分群體服務。我們是在為電工行業(yè)的金字塔中間部分服務的，所以我們的產品價格會比金字塔的上部低比下部高。任何一個企業(yè)不可能以一個品牌染指金字塔的全部。只能做微調性的滲透。所以我們不要看著金字塔的底部眼饞，實際上我們的品牌是根本無法去做這個市場。如果做這個市場我們的工廠就只要一個手工作坊就OK了，VI、營銷人員也無所謂了。在金字塔的底部將近有1000家企業(yè)去分食，我們根本無法與之比成本，如果比的話就要扔掉一切成本包袱，包括營銷人員、技術研發(fā)統統不要。設想一下，奔馳smart價格如果和QQ一樣，全球不要賣瘋掉，難道百年品牌的奔馳不知道價格降低市場會瘋狂擴大嗎？實際上并不是這樣的，奔馳只要少生產一些車就能達到自己的贏利目的。而且越走越輕松。印度的塔塔（TATA）23億美元收購捷豹路虎，某低壓電氣巨頭計劃十幾個億收購后起之秀，定位比自己定位高的HH品牌（而且HH的產品品質并不比這個巨頭高、正是HH的品牌定位決定了更大的發(fā)展空間，而吸引這個巨頭）。因為品牌定位低，企業(yè)運營的所有環(huán)節(jié)都太累。所以我們要深刻地理解公司發(fā)展的營銷戰(zhàn)略意圖，在市場的實際操作過程中與公司在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術上保持高度的一致。這樣我們在品牌之路上才可能越走越輕松。　　

　　四、后金融危機時代的分析

　　在2008金融危機的大背景下，很多廠家受到了比較大的沖擊。特別是高檔定位的品牌，裁員減薪是他們對付經濟危機的主要手段。因此造成了一些人才市場電工行業(yè)的人員找工作都比往年多。特別是在溫州的人才市場，以前很難招聘到電工行業(yè)的人才，今年卻比較好招。在與他們多層次與多數量交流的過程中，更加確信未來只有我們能夠在中國電工市場挑破現有的格局。究其主要原因分析如下：

　　

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