“不增加釘子”也可增效發(fā)展
　　廣東銷售公司在加油站便利店經(jīng)營(yíng)中，為了適銷對(duì)路，對(duì)各市區(qū)的各種便利店進(jìn)行了跟蹤調(diào)研，還在顧客中進(jìn)行了大量調(diào)查，對(duì)加油站便利店相對(duì)滯銷的商品進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)換，增加了適合當(dāng)?shù)厝丝诩巴鈦?lái)人口口味的小食品，其中的麻辣專柜等外地風(fēng)味食品，更是受到了顧客的歡迎。而他們?cè)谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn)，附近居民區(qū)也是一個(gè)很有潛力的市場(chǎng),他們今年開(kāi)始的店外銷售已取得了不錯(cuò)的效益。
　　一家零售企業(yè)的超市，周邊競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。這家超市在本企業(yè)的超市排行中得倒著數(shù)，與周邊超市的競(jìng)爭(zhēng)中也處于下風(fēng)。新上任的超市經(jīng)理采取了一些措施，有些起色，但仍不理想。一天，他的一位空姐朋友到超市來(lái)找他，這位空姐一進(jìn)門(mén)，他馬上就發(fā)現(xiàn)了她。交談中，他猛然領(lǐng)悟：這位空姐的精神狀態(tài)與體態(tài)等各方面，都讓她有一種鶴立雞群的感覺(jué)。再看看自己的員工，盡管身著統(tǒng)一的工服，但員工的精神面貌、舉止動(dòng)作，跟這位空姐比差多了。他明白，盡管空姐都是千挑萬(wàn)選出來(lái)的，但其素質(zhì)的提升，更主要的還是靠航空公司的培訓(xùn)。于是，這個(gè)經(jīng)理請(qǐng)人對(duì)自己的員工進(jìn)行了形體方面的培訓(xùn)，并且把員工的言行舉止作為重要工作天天抓。一個(gè)月以后，效果出來(lái)了，員工們的精神面貌發(fā)生了很大的改變，超市的營(yíng)業(yè)額也開(kāi)始成倍增長(zhǎng)——該公司的這個(gè)案例直到現(xiàn)在仍然被許多人津津樂(lè)道。
　　因此，精細(xì)化管理，在防止丟失那顆釘子或者在丟失了釘子以后及時(shí)補(bǔ)上以外，還可以通過(guò)減少不必要的釘子，降低成本，甚至可以在“不增加釘子”的前提下實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增效發(fā)展。

【精細(xì)化管理】之2　別讓螞蟻毀了堤壩

　　“在中油碧辟掛職的時(shí)候，我上車后的第一件事就是系上安全帶，不管我坐在哪個(gè)位子上?；氐絾挝缓?，剛開(kāi)始，上車時(shí)還會(huì)下意識(shí)地把手伸向安全帶，一兩天后，再上車我就不系安全帶了。”這位管理人員說(shuō)，“我上車是想系安全帶，但看到司機(jī)和坐在副駕駛位上的領(lǐng)導(dǎo)都不系安全帶，怕讓領(lǐng)導(dǎo)有想法，我也不好意思系了。”

　　這番話能讓我們想到什么？
　　不管是在北京，還是在上海、廣州，如果你仔細(xì)觀察，總會(huì)看到一些闖紅燈的“老外”，如果你再細(xì)心一些，還會(huì)發(fā)現(xiàn)，有的“老外”在闖紅燈前是規(guī)規(guī)矩矩地站在那里等待“綠燈行”，但在闖紅燈的“大軍”面前，他們先是猶豫，隨后是跟從了。
　　為什么豐田公司和惠普公司在產(chǎn)品召回問(wèn)題上，在歐美與中國(guó)實(shí)行兩套政策？為什么沃爾瑪、家樂(lè)福在中國(guó)的超市會(huì)出售農(nóng)藥含量超標(biāo)的商品，在其本土或者其他一些國(guó)家就不敢越過(guò)這條“黃線”？
　　在建設(shè)國(guó)際一流水準(zhǔn)銷售企業(yè)、實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的路上，我們會(huì)面臨很多這樣的問(wèn)題。
　　精細(xì)化管理，是一個(gè)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程。在這個(gè)過(guò)程中，前面提到的這些現(xiàn)象，會(huì)像一只只螞蟻，慢慢地啃噬我們的管理大堤。
　　在完備的制度、精準(zhǔn)的程序與合理的流程建立的前提下，哪些措施可以防止這些螞蟻潰敗我們的大堤呢？

培訓(xùn)：不搞花架子
　　一位管理名家認(rèn)為，實(shí)行精細(xì)化管理，基層員工甚至可以不知道精細(xì)化管理這個(gè)概念，但一定要知道符合精細(xì)化管理的程序與制度，知道如何為顧客提供一流的服務(wù)。因此，沒(méi)有有效的培訓(xùn)，精細(xì)化管理可能只會(huì)是一個(gè)美好的愿望。
　　注重培訓(xùn)，一方面是指全員培訓(xùn)與定時(shí)培訓(xùn)。不少國(guó)際化的大公司，從總經(jīng)理到每一個(gè)員工，都有著明確的培訓(xùn)計(jì)劃，什么崗位一年必須有多長(zhǎng)時(shí)間的培訓(xùn)，都會(huì)被列入相應(yīng)責(zé)任人的業(yè)績(jī)考核中。
　　注重培訓(xùn)的另一個(gè)方面是一定要重視培訓(xùn)的效果。現(xiàn)在，不少公司的培訓(xùn)越來(lái)越追求實(shí)用性，傳統(tǒng)的灌輸式培訓(xùn)漸漸被淘汰，代之為互動(dòng)式、啟發(fā)式培訓(xùn)，利用生動(dòng)活潑的培訓(xùn)形式，讓每一個(gè)受培訓(xùn)者都能真正行動(dòng)起來(lái)。

德魯克：管理管理者
　　管理者作為企業(yè)的精英階層，肩負(fù)著精細(xì)化管理的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。在對(duì)待顧客的時(shí)候，員工們經(jīng)常會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)者作為自己的榜樣。在很多情況下，一些企業(yè)的服務(wù)水平之所以不理想，很大程度上，是因?yàn)檫@些企業(yè)的管理者沒(méi)有做到言行一致。員工會(huì)根據(jù)這些管理者的行為，而不是他們的言語(yǔ)來(lái)定義自己的行為。比如說(shuō)，如果一個(gè)加油站的管理者為了迎接上級(jí)而忽視了正常工作的時(shí)候，為了開(kāi)會(huì)而不愿意幫助員工為顧客提供更好的服務(wù)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者傳遞的信息就是：迎接領(lǐng)導(dǎo)或開(kāi)會(huì)比做好對(duì)顧客的服務(wù)工作更重要。

一家民營(yíng)公司破產(chǎn)后，它的一位中層管理者在博客中寫(xiě)道，他的老板是一個(gè)腦子極聰明活躍的人，對(duì)市場(chǎng)把握也很到位，但有一個(gè)毛病，他有很多想法，包括管理上的，但說(shuō)過(guò)之后卻很少去抓落實(shí)，久而久之，企業(yè)的員工都抓住了他這個(gè)弱點(diǎn)，大家當(dāng)面唯唯諾諾，背后則拖拖拉拉，工作不上心。等老板哪天想起某件事情，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有完成就發(fā)一通火，過(guò)后又忘了。精細(xì)化管理過(guò)程中，如果管理者都做不到管理的精細(xì)，那么，精細(xì)化管理也就流于一紙空談。

　　此外，管理者的大忌是把自己置于“純粹”的管理者地位。
　　一家公司收購(gòu)某個(gè)體加油站，負(fù)責(zé)調(diào)研的人員匯報(bào)那個(gè)加油站的經(jīng)營(yíng)狀況時(shí)，公司總經(jīng)理對(duì)匯報(bào)的數(shù)字產(chǎn)生了懷疑，認(rèn)為該加油站真正的銷量，應(yīng)該達(dá)不到這個(gè)數(shù)字。于是，他帶著調(diào)研人員幾次暗訪那家加油站，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，原來(lái)那個(gè)加油站銷量增加靠的是降價(jià)銷售。經(jīng)過(guò)這番調(diào)查，公司在和這家個(gè)體加油站談判的時(shí)候就占據(jù)了主動(dòng)。而這件事在公司上上下下引起了反響，后來(lái)收購(gòu)加油站的過(guò)程中，負(fù)責(zé)調(diào)研的人員工作也就更細(xì)了——因?yàn)樗麄兛刹幌朐僮尷习逵H自去調(diào)研一番。
　　一家公司負(fù)責(zé)采購(gòu)的副總經(jīng)理有一個(gè)習(xí)慣，他會(huì)定期上網(wǎng)或到市場(chǎng)上調(diào)研公司采購(gòu)的大宗商品信息。公司要購(gòu)買(mǎi)的一款筆記本電腦，報(bào)價(jià)1萬(wàn)多一臺(tái)，而他在當(dāng)?shù)刈罡邫n的一家百貨公司談到了8000多元一臺(tái)——負(fù)責(zé)采購(gòu)的人員不得不承認(rèn)，他從商家那里得到了一定的“好處”——管理者的精細(xì)不僅僅是在這一件事上為公司避免了損失，更重要的是讓“精細(xì)化”意識(shí)深入到員工的心中。

氛圍：相信感染的力量
　　前面提到，為什么不闖紅燈的人到了闖紅燈“發(fā)達(dá)”地區(qū)也學(xué)會(huì)了闖紅燈，主要的原因就是大家有了一種闖紅燈的“氛圍”。
　　為什么到中油碧辟掛職的人在那里乘車會(huì)自覺(jué)地系上安全帶？也是那里的氛圍影響了他：中油碧辟的員工上車第一件事就是系安全帶。但當(dāng)他回到原來(lái)的單位時(shí)，大家都不系，他堅(jiān)持上車系安全帶的舉動(dòng)，就似乎顯得不合群了。
　　很多到過(guò)杜邦、BP這樣的國(guó)際化公司，到過(guò)中油碧辟的人，都會(huì)被他們創(chuàng)造的安全氛圍所感染。安全培訓(xùn)、安全例會(huì)、安全論壇、潛在事故報(bào)告、安全演習(xí)……安全意識(shí)深入到了公司的每一個(gè)角落、每一個(gè)環(huán)節(jié)。
　　如果一個(gè)企業(yè)到處都彌漫著一種精細(xì)化管理的氛圍，隨時(shí)讓員工感受到“精細(xì)化”的氣息，讓企業(yè)運(yùn)作的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)人都處于精細(xì)化管理之中，那么，精細(xì)化管理的“文化氛圍”也就慢慢形成了。
　　到過(guò)中油碧辟的人會(huì)有這樣的印象：這家公司的總部懸掛著很多的加油站促銷信息、便利店商品信息；在走廊上還有一個(gè)促銷展示專柜，讓人在機(jī)關(guān)就可以感受到加油站火熱的銷售氛圍，同時(shí)也讓在機(jī)關(guān)工作的人更加了解加油站的運(yùn)作流程，與基層的業(yè)務(wù)交往銜接得更好，讓機(jī)關(guān)的人明白：大樓里賣不出去油，他們的工作價(jià)值只有通過(guò)加油站這個(gè)平臺(tái)才能真正體現(xiàn)，從而進(jìn)一步增強(qiáng)機(jī)關(guān)人員的服務(wù)意識(shí)。

績(jī)效：考核出來(lái)的管理文化
　　為什么惠普、豐田產(chǎn)品在召回時(shí)，歐美市場(chǎng)與中國(guó)市場(chǎng)的召回標(biāo)準(zhǔn)不一樣？為什么沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)上出售農(nóng)藥含量超標(biāo)的商品？這多半是因?yàn)槲覀兊姆蓷l款缺陷造成的。
　　同樣，一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，也需要有相應(yīng)嚴(yán)密的制度、程序，而保證程序執(zhí)行的不能僅僅依靠員工的主人翁精神、培訓(xùn)與教育，應(yīng)該說(shuō)，績(jī)效管理是精細(xì)化管理的重要一環(huán)，又是實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的必要手段。
　　對(duì)于精細(xì)化管理制度和流程，管理者或員工執(zhí)行到位會(huì)不會(huì)增加收入，會(huì)不會(huì)晉升與受獎(jiǎng)；執(zhí)行不到位，會(huì)不會(huì)受罰，會(huì)不會(huì)影響到自己的收入，這是精細(xì)化管理設(shè)計(jì)者與實(shí)施者要考慮到的問(wèn)題。中油碧辟公司人力資源管理部規(guī)定，每個(gè)員工每年都有相應(yīng)的接受培訓(xùn)的時(shí)間，每個(gè)管理者都有對(duì)別人進(jìn)行培訓(xùn)的明確要求，從內(nèi)容到時(shí)間都有細(xì)致的規(guī)定。這些項(xiàng)目缺失會(huì)使人力資源負(fù)責(zé)人和其他管理者的績(jī)效工資受到影響，減少收入。所以，人力資源部門(mén)不但嚴(yán)格按照要求進(jìn)行培訓(xùn)工作，還要督促檢查其他管理者是否完成了培訓(xùn)工作。
　　要想讓公司的財(cái)務(wù)部門(mén)為提高銷售業(yè)績(jī)而努力，讓安全部門(mén)關(guān)心非油品的銷售，不能僅靠領(lǐng)導(dǎo)的要求和員工的覺(jué)悟，關(guān)鍵是非油業(yè)務(wù)部門(mén)與安全部門(mén)在業(yè)績(jī)考核上有沒(méi)有關(guān)聯(lián)，銷售業(yè)績(jī)不佳，財(cái)務(wù)部門(mén)人員收入會(huì)不會(huì)受到影響。
　　在這里，與績(jī)效相關(guān)的另一個(gè)重要問(wèn)題，是“內(nèi)部顧客”問(wèn)題。在傳統(tǒng)企業(yè)里，機(jī)關(guān)是管理者，基層是執(zhí)行者；而在現(xiàn)代企業(yè)里，機(jī)關(guān)是服務(wù)者，基層則是機(jī)關(guān)的顧客。機(jī)關(guān)應(yīng)該像要求加油站服務(wù)好加油顧客一樣服務(wù)好基層。同樣，機(jī)關(guān)的各個(gè)部門(mén)之間也是服務(wù)與顧客的關(guān)系。這個(gè)“內(nèi)部顧客”的概念對(duì)于精細(xì)化管理是十分重要的。作為銷售公司，銷售油品與非油品，獲取利潤(rùn)是根本，所以，機(jī)關(guān)各部門(mén)都應(yīng)該全心全意為基層提供服務(wù)，但在傳統(tǒng)企業(yè)里，機(jī)關(guān)容易把自己定位于純管理部門(mén)，對(duì)下面管理得多，服務(wù)得少，對(duì)整個(gè)銷售效率起到了削弱作用。
　　我們知道，如果想讓顧客享受到一流的服務(wù)，管理者就必須身體力行。作為一個(gè)國(guó)際化一流的銷售企業(yè)，我們不僅要為顧客提供一流的服務(wù)，還要為員工提供一流的服務(wù)。說(shuō)起來(lái)可能大多數(shù)人都贊同這個(gè)理念，但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，要做到這一點(diǎn)卻并不容易。
　　實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，在實(shí)行“內(nèi)部顧客”服務(wù)制度時(shí)必須在細(xì)節(jié)上進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不要使“內(nèi)部顧客”與“內(nèi)部服務(wù)”僅僅變成一種點(diǎn)綴。

【精細(xì)化管理】之3　守住要隘

　　有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一家公司收購(gòu)了一個(gè)國(guó)際著名電腦品牌后，其電源線插頭部位很容易被折斷。究其原因，是該公司使用的電源線比過(guò)去細(xì)了，柔軟度卻沒(méi)有增加，給顧客購(gòu)買(mǎi)商品造成了不必要的麻煩。
　　在精細(xì)化管理中，有人把這些易斷的節(jié)點(diǎn)，比喻為精細(xì)化管理的要隘。

管住頻頻生亂的“交叉地區(qū)”
　　有一家工廠的老板發(fā)現(xiàn)，廠區(qū)總是有的地方特別干凈，有的地方特別臟亂，尤其是車間與車間相鄰的角落，衛(wèi)生更是沒(méi)有人打掃。久而久之，那里就成了“三不管”地區(qū)。 這位老板發(fā)現(xiàn)的另一件事是，一個(gè)單位的辦公室主任，經(jīng)常在例會(huì)上提出走廊里的窗子晚上下班前要關(guān)閉的問(wèn)題，說(shuō)了幾次沒(méi)有引起重視，他就在會(huì)上發(fā)牢騷，什么單位的人素質(zhì)低啊一類的話，弄得人們很反感。一個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人私下告訴他：“你每次都在會(huì)上要求關(guān)窗子，可你卻沒(méi)有把這個(gè)責(zé)任落實(shí)下來(lái)，是張三負(fù)責(zé)還是李四負(fù)責(zé)？是輪流值班還是分片管理？你只籠統(tǒng)地說(shuō)關(guān)窗子，而沒(méi)有具體的執(zhí)行措施，是沒(méi)有效果的。”后來(lái)，責(zé)任明確到人以后，關(guān)窗的問(wèn)題就基本解決了。
　　在管理工作中，往往是兩個(gè)或幾個(gè)部門(mén)相互銜接的地方容易出現(xiàn)問(wèn)題。比如食品安全問(wèn)題，衛(wèi)生、工商、質(zhì)量監(jiān)督部門(mén)多頭管理；房地產(chǎn)行業(yè)上面更是有多個(gè)部門(mén)在共同管理，這樣造成的結(jié)果，是很多時(shí)候大家都等著對(duì)方去管理，而出了問(wèn)題又往往相互推脫。所以，精細(xì)化管理的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，就是部門(mén)之間、崗位之間的交叉點(diǎn)。比如加油站管理與安全管理的管理職責(zé)與界定；非油品管理與加油站管理之間的關(guān)系與界定，這些節(jié)點(diǎn)，是銷售企業(yè)在精細(xì)化管理中需要特別注意的地方。再如，在非油品經(jīng)營(yíng)中，部門(mén)之間的職責(zé)如何界定，如何協(xié)調(diào)，這些節(jié)點(diǎn)界定不清，極易出現(xiàn)都管都不管，扯皮糾紛等情況。BP公司在這方面做得比較好。該公司市場(chǎng)部主要負(fù)責(zé)前期市場(chǎng)調(diào)查、采購(gòu)及貨品配送，同時(shí)負(fù)責(zé)非油品促銷政策的研究與制定；而運(yùn)作部門(mén)負(fù)責(zé)加油站的非油品銷售與管理，公司在《運(yùn)作手冊(cè)》與《非油品經(jīng)營(yíng)手冊(cè)》中，對(duì)此進(jìn)行了明確，這就有效地避免出現(xiàn)“交叉地區(qū)”三不管的亂象。

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