所有供應商，但凡他存在，他就合理，他一定擁有生產以外的特殊價值，供應以外的特殊資源，其實所有的供應商掠奪的時候，還把這部分掠奪在一起。關鍵就在于你刀子快不快，你刮的深度深不深，有些能刮出來，有些刮不出來而已，富士康就刮到什么程度，要求你供應商要在我的倉庫里至少要放一星期的存貨，我用不用是一碼事，你要放一星期的存貨，我開倉，開封之日就是算我供應之時，你放在我的倉庫里，我還要收你的倉儲費，但是極大程度上穩(wěn)定了我的供應，我根本不要算安全庫存，任何東西。富士康可以做到982，98%的貨訂單兩天里出貨，赤字接單，藍字出貨，接單的時候是虧的，出單的時候是賺的，就是因為形成強大的供應商掠奪，至于你供應商怎么解決融資問題，怎么能夠在這么低周轉下，在我的倉庫里放這么多貨，至于你怎么滿足我這么海量的要求，那我不管，你自己想辦法去，我只提要求。這種社會掠奪往往是以強控制力，強話語權為代價的。
    這就是我們知道的供應鏈戰(zhàn)略，或供應鏈型戰(zhàn)略，它事實上已經揭示了一個企業(yè)，走出科斯傳統(tǒng)所定義的集團內部交易的界定，把內部交易外化到了整個供應鏈系統(tǒng)，科斯如果活著，羞都羞死了，他們界定的算什么，企業(yè)邊界，軟得像個膜一樣，想覆蓋什么就覆蓋什么，而且同一個集團只有一種文化，一種資產，一種風格，N多個供應商，在不同的地段，高度當?shù)鼗?，高度當?shù)厣鐣园压倘抗芎靡院?，不同的供應商反而能夠給這個集團帶來欣欣向榮的一個局面，你比如說臺灣寶成，就是耐克做運動鞋，剛開始OEM，現(xiàn)在ODM，耐克甚至管理臺灣寶成對亞洲的理解，對亞洲流行的敏銳的觀察，我耐克都不用思考亞洲流行趨勢，我ODM就可以了，給我拿來5000種鞋，這個300雙，這個800雙，這個12000雙，我下單就可以，寶成為了他下單下得準，要全力以赴地研究亞洲的流行，觀察亞洲的運營，在整個亞洲有很多趨勢觀察員，和流行雜志的編輯們有非常好的交往，這流行雜志的編輯們幫助寶成挑選更好的鞋樣出來，而這一切對耐克來講，只表現(xiàn)為這個500雙，那個300雙，你一生的人脈經營，你所有所有在毛細血管里的循環(huán)，都歸結為我對你的剝削。寶成為了下一次更好地被看重，更好的挖掘時尚，管理時尚，管理流行，每一次的這種攻擊，都表現(xiàn)為耐克對你更加深度的剝削，而寶成為了表達對耐克極度的忠誠，又哀求，請你讓我做亞洲代理，所以耐克又把亞洲很多的耐克店給他，耐克店有了以后，寶成又可以更敏銳地、直接地觀察耐克的銷售情況，促進他設計出更好的鞋來，這一切背后，在寶成看來，他錢賺得越來越多了，但是在耐克看來，一切我是以夷制夷，以夷剝夷，用你的運作來剝削你。
    這種運作已經超出了正常企業(yè)所能理解的空間，所能想象的空間，所以供應鏈管理，管理廠商的產能最低檔次，管理廠商的資產，生產系統(tǒng)是第二檔次，管理廠商的供應理念，如何參與供應，如何玩供應鏈休息，把廠商培育成熟練的供應鏈參與者是第三層次。第四層次是使得廠商有系統(tǒng)感、一體感思考。最高境界是管理供應商的智慧資產，剝削他的智慧資產，進行組織智商剝削、掠奪，這已經到了最高境界。把你組成在我里面，我就來剝削你，我就讓你在我的系統(tǒng)里，成為被剝奪者，這已經遠遠超出了正常企業(yè)所能想象的空間，誘引、趨勢每一個供應商發(fā)展某種能力，表面上是為他自己賺錢，其實最終是為了我賺大錢。而這種趨勢是通過機制設計，內部的交易關系來體現(xiàn)的。這樣一來，李寧怎么打得過耐克，還屢次要打敗，你有多少趨勢觀察員，有多少人在幫你關注流行，如果說ZARA是靠自己的人責任心，壓力讓他們關注流行的話，那么耐克就是在用訂單，在用利益，誘引他們關注這些東西。
    順便說一下，力拓、必和必拓都在全球有數(shù)以千計的探礦員，尋找各個國家的不同的礦脈，他們之間有一套獨特的編碼體系，用密碼，每找到一個礦以后，發(fā)給他們總部，讓他們總部來投資。這是所有企業(yè)，礦業(yè)企業(yè)堅決沒法相提并論的東西，耐克有星探體系，體育星探，大電影公司有星探，選秀體系，這種特殊設置，特殊附件，恰恰是供應鏈最有魅力的地方，能不能找到這種供應商，能不能誘引每一個供應商個性化地發(fā)展某種獨特資產。到最后供應鏈戰(zhàn)略針對某一個主力供應商，一級供應商，都會擁有一個供應商戰(zhàn)略，這個供應商戰(zhàn)略是我作為主場廠，逼迫他建立的，有些是成文的，有些是交易來管理，沒說出來，但是你在這么做，是事實上有這么一個供應商戰(zhàn)略，到這個程度，那只能說天下歸心。到目前為止，像你們理解到今天，你們任何人走出去，在中國都是超越的，因為沒有任何一個中國企業(yè)家或戰(zhàn)略公司在這么理解，只有我們，能夠把這么奧妙的東西給他說出來，光說出來，就可以獲五次諾貝爾獎，更不要說寫出來、干出來，但是關鍵還是要干出來，別傻乎乎地就是個說說。
    更牛的供應鏈戰(zhàn)略，甚至促使一級供應商也建立供應鏈型戰(zhàn)略，去管控他的二、三級供應商，以及內部管他的分子公司，進行有效的集團戰(zhàn)略和集團管控，輸出一套理念，教他們做生意。最牛的供應鏈戰(zhàn)略都有這個體系，就是戰(zhàn)略輸出體系，所以你們經常會發(fā)現(xiàn)，強生每年把經銷商叫去，開經銷商大會，教經銷商更好地經營，很多買伽瑪?shù)?、CT掃描儀的，把醫(yī)院的主治醫(yī)生、掃描醫(yī)生叫來，教他怎么做生意，怎么在當?shù)貭I銷，怎么讓更多的不該做CT的人來做CT，X光就做CT，撞傷了就驗血，感冒就做伽瑪?shù)?，管他呢。這些背后，這種母公司戰(zhàn)略外溢，戰(zhàn)略資產外溢，滿得裝不住了，對外溢出，就能產生額外價值剝削，恰恰是正常企業(yè)想都想不到。到建立一個供應鏈戰(zhàn)略以后，供應鏈戰(zhàn)略每高一個能級，其剝削的幅度，賺錢的指數(shù)，那就要密集增加，指數(shù)級增加，已經增加到我們難以想象了，每一個眼神都能掙錢，每眨一下睫毛就是一堆利潤，因為他已經身段到這么曼妙的高度了，再增加一個動作，那就美侖美奐，再增加一個眼神就勾人魂魄。供應鏈戰(zhàn)略到極致以后，再略微多出一點點，他的利潤層級就難以想象，就全世界已經到了，生態(tài)型供應鏈，智慧型供應鏈，組織智商型供應鏈建設的焦灼狀態(tài)，從現(xiàn)在到未來，看誰能走下去，機械型供應鏈，傳統(tǒng)型供應鏈，組建型供應鏈，組合、組建、組裝型供應鏈式微了，沒什么意思。中國但凡會供應鏈管理，也就是頂多到這個層面，但是真正的未來在右邊，在另外一條康莊大道上，是他們沒法企及，不能想象，思考都不能思考的一個層面。
    我們怎么上到這個層面上，說穿了，因為我們去給人家做供應鏈，做個屁，做來做去在做采購，你培育不出明星供應商，你不能給他明星供應商做戰(zhàn)略，你不能從他里面獲得額外溢出，你不能幫助他形成一個集團管控，而且低志向的集團管控，不能讓他產生覺悟，不能夠讓他領悟到我可以做供應鏈戰(zhàn)略，乃至于生態(tài)鏈戰(zhàn)略，要把它矮化，當然打消他的理想，遏制他的生存空間，讓他賺不到足夠的錢，把他賺到的錢消化為資產，都是重要手段，才能制敵，所謂的供應鏈型戰(zhàn)略。它已經遠遠超出了總分戰(zhàn)略、集團戰(zhàn)略的境界，上升到了算計社會，算計全球，算計趨勢，算計工業(yè)潮流，算計產業(yè)結構的高度，算計家寶賺我們的錢，算計縣長賺一個縣的錢，算計村長掙村長的錢，你算計的對象是誰。
就企業(yè)的超邊界運作，超邊界思考，事實上是從供應鏈開始，但是供應鏈已經被庸俗化很久了，我們做戰(zhàn)略的有必要還原它的本源，所以你們以后首先是個社會學家，其次才是個戰(zhàn)略家，是對社會形態(tài)、規(guī)律、運作趨勢看不見的手的運作。就像我屢次說，世界就是個千層餅，中國就是個千層餅，所謂千層餅是階層是千層的，產業(yè)的差異是千層的，不同產業(yè)之間的成熟度差異是千層的，就是這種千層餅社會，不再中層、階層、高層，千層餅社會所能產生的所有的化學空間，反應空間，造就了這個世界以后會這么走下去。而世界不再分為發(fā)展、發(fā)達、落后國家以來，世界也分為千層餅化，不同國家組建自己的小聯(lián)盟，全世界還有一個WTO，國與國之間曲線的又構成各種各樣的小自由貿易區(qū)協(xié)定，使得世界也千層餅化，所以下一步全球供應鏈的打造，想必會產生一個非常非常大的跳躍，簡單地說，去全球化是今日的主流，很多企業(yè)不再高度全球化，全球化遭遇質疑，但這次質疑是非?？膳碌?，以后會分為超全球化和低全球化企業(yè)，低全球化企業(yè)再想二次全球化，恐怕很困難，那種在全球化過程當中咬住牙關不撤退，哪怕全球化已經反撲，已經反潮，但是我依然堅持高全球化的企業(yè)，以后會真正成為全球優(yōu)勢資源集結整合型企業(yè)，真的會擁有智慧地球。在他的這個范疇里的一個智慧地球，不再是IBM的專利，任何企業(yè)擁有一個超供應鏈，就在你所擁有，比如說棉紡織供應鏈，那你就是棉紡織智慧地球，這是未來的一個大的趨勢，但這只是冰山之一角，較低檔次的，還有更高檔次的。
 

白萬綱，管理資源網專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復旦、上海交大、浙大等眾多知名學府客座教授，多個省市國資委、經貿委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

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