而公司的問題在那里呢？一定是制度上出現了問題，文化上出現了問題。
　　
　　沒有好的制度，如何能保證員工工作的積極性？沒有好的文化，如何保證員工快樂、投入地工作？退一步說，就算是員工的問題，是什么樣的制度安排讓不合格的員工進入了公司？
　　
　　所以，出現了問題，就應該首先從公司的角度去思考，才能發(fā)現問題的根源。
　　
　　而遺憾的是，很多時候由于公司的決策機制、管理層統(tǒng)一認識的難度、部門之間的制約、管理者權限不足等原因，造成很多公司層面的問題無法及時解決,特別在大公司尤甚。
　　
　　雷諾大中華區(qū)執(zhí)行總裁陳國章描述剛經歷的困境時說：“原來中國公司的四大部門，包括銷售、售后、財務人事、法務和政府關系，都不向中國公司匯報，這四個部門都是獨立匯報給法國總部的不同主管。……即使當年我接手后，作為總經理，最初我也只主管兩個部門——銷售和售后，其他的部門我都沒有權限。后來慢慢地才把財務、人事，還有法務和政府公關都接手過來。這個過程非常漫長，我用了一年多的時間實現了對公司內部管理的整合。”而對應這個整合時期，雷諾全年銷量不過1.5萬輛，占中國汽車市場不足1‰。
　　
　　對應這個案例，是員工不好嗎？是管理層不夠努力嗎？還是公司的制度和組織結構上出現了問題？
　　
　　再解決管理層的問題
　　
　　“員工因為公司的品牌而加入，卻往往因為他的直接上司而離開”，這是很多公司在研究員工流失時的共識。在實際的離職談話中，我發(fā)現，超過90%員工的離職其上級主管是“功不可沒”，甚至有員工直接聲稱是上司逼走自己的。而往往在這樣的時候，那些留下來的、無法發(fā)揮的員工，其上級主管的制約和負面影響也十分明顯。

我們經常知道問題出現了，一定是人的問題。但遺憾的是，在尋找人的問題的時候，卻有意無意向下而不是向上尋找。
　　
　　員工直接主管的責任和問題是什么？主管的主管的責任和問題呢？如果我們這樣一層層地向上找下去，會發(fā)現最終的問題在企業(yè)、事業(yè)部或部門的第一負責人那里，甚至是他們更高層的上司，他們的工作方式和用人處事原則往往是問題的根源所在。
　　
　　所以，解決管理層的問題就需要自上而下，先要解決第一負責人的問題。他得到了團隊成員的信任了嗎？他全身心投入到工作中了嗎？他的管理和溝通能力勝任嗎？
　　
　　寫到這些問題時，我不禁汗顏、芒刺在背。我曾經最大的職業(yè)失敗，就是沒有任用好分支機構和業(yè)務模塊的第一負責人?；诟星椤⒉豢险J錯和缺乏勇氣等各種復雜的原因，當業(yè)務出現問題、員工出現問題的時候，我沒有盡快解決管理層的問題，而其他解決之道無益于隔靴搔癢，舍本逐末。而歸根到底，我自己是一切問題中最大的問題。我管理和用人上的局限，限制著我所負責的業(yè)務模塊的發(fā)展，同時，也限制著下面團隊的成長和發(fā)展。
　　
　　

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