管理的“1/2原則”

 作者:洪磊    364

而公司的問題在那里呢?一定是制度上出現了問題,文化上出現了問題。
  
  沒有好的制度,如何能保證員工工作的積極性?沒有好的文化,如何保證員工快樂、投入地工作?退一步說,就算是員工的問題,是什么樣的制度安排讓不合格的員工進入了公司?
  
  所以,出現了問題,就應該首先從公司的角度去思考,才能發(fā)現問題的根源。
  
  而遺憾的是,很多時候由于公司的決策機制、管理層統(tǒng)一認識的難度、部門之間的制約、管理者權限不足等原因,造成很多公司層面的問題無法及時解決,特別在大公司尤甚。
  
  雷諾大中華區(qū)執(zhí)行總裁陳國章描述剛經歷的困境時說:“原來中國公司的四大部門,包括銷售、售后、財務人事、法務和政府關系,都不向中國公司匯報,這四個部門都是獨立匯報給法國總部的不同主管。……即使當年我接手后,作為總經理,最初我也只主管兩個部門——銷售和售后,其他的部門我都沒有權限。后來慢慢地才把財務、人事,還有法務和政府公關都接手過來。這個過程非常漫長,我用了一年多的時間實現了對公司內部管理的整合。”而對應這個整合時期,雷諾全年銷量不過1.5萬輛,占中國汽車市場不足1‰。
  
  對應這個案例,是員工不好嗎?是管理層不夠努力嗎?還是公司的制度和組織結構上出現了問題?
  
  再解決管理層的問題
  
  “員工因為公司的品牌而加入,卻往往因為他的直接上司而離開”,這是很多公司在研究員工流失時的共識。在實際的離職談話中,我發(fā)現,超過90%員工的離職其上級主管是“功不可沒”,甚至有員工直接聲稱是上司逼走自己的。而往往在這樣的時候,那些留下來的、無法發(fā)揮的員工,其上級主管的制約和負面影響也十分明顯。


我們經常知道問題出現了,一定是人的問題。但遺憾的是,在尋找人的問題的時候,卻有意無意向下而不是向上尋找。
  
  員工直接主管的責任和問題是什么?主管的主管的責任和問題呢?如果我們這樣一層層地向上找下去,會發(fā)現最終的問題在企業(yè)、事業(yè)部或部門的第一負責人那里,甚至是他們更高層的上司,他們的工作方式和用人處事原則往往是問題的根源所在。
  
  所以,解決管理層的問題就需要自上而下,先要解決第一負責人的問題。他得到了團隊成員的信任了嗎?他全身心投入到工作中了嗎?他的管理和溝通能力勝任嗎?
  
  寫到這些問題時,我不禁汗顏、芒刺在背。我曾經最大的職業(yè)失敗,就是沒有任用好分支機構和業(yè)務模塊的第一負責人?;诟星椤⒉豢险J錯和缺乏勇氣等各種復雜的原因,當業(yè)務出現問題、員工出現問題的時候,我沒有盡快解決管理層的問題,而其他解決之道無益于隔靴搔癢,舍本逐末。而歸根到底,我自己是一切問題中最大的問題。我管理和用人上的局限,限制著我所負責的業(yè)務模塊的發(fā)展,同時,也限制著下面團隊的成長和發(fā)展。
  
  

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