隨著全球經(jīng)濟一體化和科技創(chuàng)新速度加快，具有競爭所需一切資源的企業(yè)很少，企業(yè)逐漸對其自身競爭關(guān)系進行戰(zhàn)略性調(diào)整，競爭關(guān)系開始由非零博弈走向合作博弈，聯(lián)盟戰(zhàn)略成為企業(yè)的重要戰(zhàn)略舉措之一。但是從戰(zhàn)略聯(lián)盟實踐來看，聯(lián)盟失敗率還是比較高。主要是因為聯(lián)盟企業(yè)處在復(fù)雜的、不確定的內(nèi)外部環(huán)境中，導(dǎo)致聯(lián)盟風(fēng)險不可避免。
　　所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險主要是指由于聯(lián)盟系統(tǒng)內(nèi)、外部環(huán)境的不確定性、復(fù)雜性而導(dǎo)致合作聯(lián)盟的成員企業(yè)發(fā)生損失的可能性。如聯(lián)盟的解體、被兼并導(dǎo)致聯(lián)盟失敗的可能性等。主要風(fēng)險如下：
一、聯(lián)盟內(nèi)成員合作動機不一致
　　企業(yè)跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的動因有很多，有的是為了采用外部資源并積極創(chuàng)造條件以實現(xiàn)內(nèi)外資源的優(yōu)勢互補，提升自身的競爭力；有的是為了避免單個企業(yè)研究開發(fā)的風(fēng)險；有的是為了通過與其他公司合作擴大市場占有份額，提高企業(yè)利潤率等等。這就決定了企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作動機的多樣性。具有防御動機的聯(lián)盟成員，合作性不高。具有追隨動機的聯(lián)盟成員合作性最高，因為它要通過市場領(lǐng)導(dǎo)者獲得更大的市場份額。具有維持動機的聯(lián)盟成員一直保持著觀望。具有重組動機的聯(lián)盟成員想通過聯(lián)盟達到重組或被兼并的目的，因此合作的積極性最低。由于聯(lián)盟企業(yè)合作動機的多樣性，決定了聯(lián)盟目標(biāo)的不確定性，最終戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險。
二、聯(lián)盟成員之間的信用風(fēng)險
　　企業(yè)之間的相互信任是企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)和前提，聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)之間往往是通過某種契約建立聯(lián)盟合作關(guān)系的，這種契約可以是公開的，也可以是隱約的。現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)理論認為，簽訂契約是需要成本的，這種成本更多的是因為聯(lián)盟內(nèi)信息的不對稱。所謂信息不對稱是指，市場中交易的一方無法觀察到另一方的行為，或者無法獲知另一方行動的信息。信息不對稱的程度越高，企業(yè)之間產(chǎn)生機會主義行為的可能性就越大，聯(lián)盟風(fēng)險也就越大。
三、聯(lián)盟內(nèi)文化沖突
　　在一定的歷史條件下，企業(yè)及其員工在生產(chǎn)經(jīng)營和變革的實踐中逐漸形成了共同思想、作風(fēng)、價值觀念和行為準(zhǔn)則，這就是企業(yè)文化，它體現(xiàn)了企業(yè)個性的信念和行為方式。每個企業(yè)都有其自身鮮明的企業(yè)文化，當(dāng)兩種不同的文化混合在一起時就會產(chǎn)生文化激蕩。聯(lián)盟內(nèi)各企業(yè)文化相互沖突，造成聯(lián)盟風(fēng)險，嚴(yán)重的話會引起聯(lián)盟解體。
四、聯(lián)盟管理的不協(xié)調(diào)
　　大量的實踐證明，聯(lián)盟的風(fēng)險往往與聯(lián)盟管理的不協(xié)調(diào)有關(guān)。聯(lián)盟本身是一個動態(tài)的，開放的體系，是一種網(wǎng)絡(luò)式松散組織，其內(nèi)部具有市場與行政雙重機制，與一般企業(yè)相比較，管理的難度更大。聯(lián)盟內(nèi)各企業(yè)之間不能用行政體制來解決，客觀上要求合作雙方既要保持相對獨立性，又要有一個科學(xué)的管理系統(tǒng)發(fā)揮聯(lián)盟效率。但是由于聯(lián)盟組織是一個臨時的管理機構(gòu)，沒有原則上的從屬關(guān)系，在利益發(fā)生沖突時容易形成“囚徒困境”，要想?yún)f(xié)調(diào)聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的行為使他們達到一致比較困難。
五、利益分配不對稱
　　合理的利益分配方案是聯(lián)盟成功的關(guān)鍵因素。戰(zhàn)略聯(lián)盟收益的對稱性分為兩部分：
　　一是聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的資源投入與總體收益的對稱性。
　　如果聯(lián)盟合伙人的資源投入與其從聯(lián)盟中期望獲得的利潤不一致，他們就會以為被欺騙，從而有退出聯(lián)盟的想法，造成聯(lián)盟的不穩(wěn)定。
　　二是聯(lián)盟內(nèi)各方收益與聯(lián)盟共同利益之間的對稱性。
　　聯(lián)盟的收益部分是共享的，其他部分則加以分配。有的企業(yè)受短期利益的影響，不惜損害共同利益而實現(xiàn)分開部分利益最大化，從而破壞了聯(lián)盟的融洽關(guān)系，造成合作緊張，導(dǎo)致雙方分手。
六、外部環(huán)境的不確定性
　　聯(lián)盟企業(yè)在制定自己的聯(lián)盟戰(zhàn)略時必須考慮其外部環(huán)境，邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》中指出行業(yè)是企業(yè)所直接面臨的外部環(huán)境。企業(yè)跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟外部環(huán)境的不確定性由兩部分所構(gòu)成：一是企業(yè)所處行業(yè)結(jié)構(gòu)；二是企業(yè)所在行業(yè)中的競爭地位。行業(yè)結(jié)構(gòu)水平的不同對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的影響很大，處于壟斷地位的聯(lián)盟企業(yè)，國家的宏觀政策對其影響很大；同時，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也影響競爭者的地位，迫使聯(lián)盟企業(yè)采取進攻行動的壓力，以及他們之間利益沖突的程度。此外，外部環(huán)境市場的日益全球化使得企業(yè)所面臨的競爭越來越激烈，既有來自國內(nèi)公司的競爭，也有來自全球范圍內(nèi)的競爭。企業(yè)所面臨的市場環(huán)境的變化越來越大。環(huán)境的急劇變化為企業(yè)的經(jīng)營帶來了機會與威脅，對戰(zhàn)略聯(lián)盟而言也一樣。環(huán)境的變化會使協(xié)議變得不合時宜，這時就要求對協(xié)議進行修補，而這種修補往往要冒聯(lián)盟伙伴關(guān)系破裂的風(fēng)險。環(huán)境的變化要求聯(lián)盟的協(xié)議有靈活性，能隨時間的推移而不致出現(xiàn)與環(huán)境的變化有太大抵觸。但戰(zhàn)略聯(lián)盟大多是具有條款式的協(xié)議，因而不斷的優(yōu)化修改是相當(dāng)困難的。這使得聯(lián)盟企業(yè)在應(yīng)對復(fù)雜多變的外部環(huán)境時存在著很大的風(fēng)險。
七、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險防范
　　企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險貫穿于聯(lián)盟整個過程，從聯(lián)盟的組建、聯(lián)盟的運營到聯(lián)盟的解體。因此，聯(lián)盟風(fēng)險的規(guī)避是一個系統(tǒng)的過程，我們應(yīng)從聯(lián)盟實施的過程中加以控制。
1、選擇合適的聯(lián)盟伙伴
　　選擇合適的聯(lián)盟伙伴是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵，聯(lián)盟產(chǎn)生的許多風(fēng)險往往是因為沒有認真選擇合作伙伴，如未曾對合作伙伴的動機加以考慮，未曾對合作伙伴的信用進行考核，未曾對合作伙伴的文化差異加以重視等等。在考慮聯(lián)盟合作伙伴的時候應(yīng)遵循“3C”原則，兼容性（compatibility）、能力（capacity）、承諾（commitment）。
　　兼容性，兼容性體現(xiàn)在企業(yè)間的經(jīng)營戰(zhàn)略、銷售網(wǎng)絡(luò)、營銷戰(zhàn)略、企業(yè)文化等方面，它們直接關(guān)系到聯(lián)盟的穩(wěn)定性。因此，企業(yè)在組建聯(lián)盟時對聯(lián)盟雙方的兼容性測試是一個重要環(huán)節(jié)。
　　能力，隨著競爭的加劇，單靠企業(yè)自身的能力發(fā)展必然有限，企業(yè)必須充分利用外部資源，選擇具有較強實力的企業(yè)組成聯(lián)盟。這種能力表現(xiàn)為合作伙伴擁有怎樣的市場份額、從事的什么樣的業(yè)務(wù)，以及在市場中扮演著何種角色。
　　承諾，企業(yè)間是通過某種承諾或者契約建立聯(lián)盟關(guān)系的，這種承諾或者契約可以是一種紙式的協(xié)議，也可以是雙方的默契，它們都是建立在相互信任的基礎(chǔ)上。它體現(xiàn)了聯(lián)盟成員的責(zé)任和義務(wù)，即做出承諾，以彌補內(nèi)部成員在資源與目標(biāo)上的差異。通過對以上三原則的分析，可以設(shè)計出具體的分析評價體系，建立模型進行聯(lián)盟伙伴選擇。
2、確定共同的戰(zhàn)略計劃
　　戰(zhàn)略聯(lián)盟建立后，要想使聯(lián)盟有效的運行，增強聯(lián)盟合作成員的相互信任度，就必須制定統(tǒng)一的聯(lián)盟計劃。在各種計劃中，戰(zhàn)略計劃占據(jù)主導(dǎo)地位。它闡明組織宗旨、確立組織長期目標(biāo)以及確定戰(zhàn)略和組織管理上的變革。由于聯(lián)盟間存在著信用風(fēng)險使得聯(lián)盟目標(biāo)發(fā)生沖突，這種沖突也許在聯(lián)盟建立初期有所掩蓋?；蛘唠S著時間的推移，在聯(lián)盟運行的過程中逐漸發(fā)生沖突，甚至對立。調(diào)查研究表明，80%的戰(zhàn)略聯(lián)盟中可能存在著相互沖突的長期目標(biāo)。其主要原因是合作者之間沒有統(tǒng)一的行動計劃，既希望從聯(lián)盟中得到好處，又想保持相對的主動性與獨立性。當(dāng)合作成員過多的考慮主動性與獨立性時，必然會產(chǎn)生沖突，雙方為了自己的利益而采取機會主義行為，甚至是敗德行為，導(dǎo)致雙方的信用危機。為此，應(yīng)建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略計劃，協(xié)調(diào)各自的行為，發(fā)揮組織效益最大化。
 

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

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