產生問題的原因在于：IBMPC和蘋果的家用電腦在消費者的心智中已完成了基于該領域“領導地位”的心智認知“注冊”；成為該“領域”公認的領導者。一些微小的，基于改進/改善性質的技術創(chuàng)新、技術革新根本憾動不了它們各自領域的市場領導地位。這種填補企業(yè)產品線空白，而不是市場空白的策略模式很難改變市場格局。這也正是為什么企業(yè)新產品開發(fā)十有八九失敗的主要原因。我認為，華為的acendd quad智能手機就處在這樣一個擋口。

在這里，需要強調的是：營銷不和產品打交道，營銷和感覺打交道。華為在智能手機市場上不管用何種形式挑戰(zhàn)趨于成熟的智能手機品類市場，都改變不了華為在消費者心智中的弱勢品牌認知。況且華為在傳統(tǒng)手機和智能手機領域并不具備可信度和市場聲譽，這是華為致命的問題。----作者認為，現在的華為只不過是又一個聯想罷了。當年的聯想同樣可謂意氣風發(fā)、信心滿滿、霸氣十足；以17.5億美元的價格收購了IBM剝離的臺式電腦事業(yè)部。從此踏上了征戰(zhàn)臺式電腦市場、意欲“稱霸武林”的征程。聯想以為，只要掌握或者購買IBM的核心技術，一切都將順勢而為。但是聯想忽視了消費者心智認知在打造品牌過程中的所起到決定性的作用。這是聯想致命的問題?，F如今的聯想與當年的聯想相比可謂“判若兩人”。其臺式電腦、筆記本電腦呈現在消費者面前的是舉步維艱的弱勢品牌認知。

認知才是品牌的核心

“更好產品、更高質量、更好技術，事實會證明一切”思維是打造品牌的一種誤區(qū)。這是一種典型的由內而外的思維模式；這是一種典型的管理者思維模式，而非基于由外而內的、全局性的營銷思維模式?，F在的華為就是這種典型管理者思維模式的翻版。

華為想用技術，想用這種大無畏、不信東風換不回的雄心與霸氣來征服智能手機市場，顯然是非常不明智的。因為，華為忽視了消費者心智認知要素以及華為在智能手機領域的市場聲譽和可信度因素。----就像當年光明牛奶副總裁在波士堂接受訪談時一樣，曾經信誓旦旦地說要“重整河山、收復失地”。其實他根本不懂營銷，不懂得心智認知在打造品牌過程中的作用。這種“自以為是”的蠻勁思維在營銷上“一無是處”。在當時我一針見血地指出：消費者的心智認為，大草原的牛奶一定是最好的，而上海產的牛奶一定次于大草原的牛奶。這是消費者的一種普遍認知?？墒?，作為光明牛奶的副總裁居然忽視這種顯而易見的、普遍的消費者認知。他可能到現在還不明白，只要有大草原的牛奶擋在這里，光明牛奶就根本做不好營銷工作，永遠差人一截。因為營銷不和產品打交道，營銷和感覺打交道。----遺憾的是，這么一條最基本的，顯而易見的營銷法則作為光明牛奶的副總裁居然一無所知。因此同樣注定了光明牛奶沒有未來。

需要提醒的是：在成熟的品類中，產品質量、技術創(chuàng)新、技術革新只不過是支持定位、完善/豐滿品牌的一種工具而已，它屬于進化的范疇。----就像當年美國克萊斯勒汽車公司一樣，它們有很多的技術革新，如動力方向盤、動力制動器、交流發(fā)電機、電控車窗等一系列技術創(chuàng)新，都被通用汽車公司所利用，成為通用汽車公司之“嫁衣”。就像當年施樂發(fā)明了現在電腦必備的鼠標、以太網、用戶圖形界面一樣，都被其他電腦制造商所利用。---產生問題的原因在于：在消費者的心智認知中，施樂是一家復印機公司而不是一家電腦制造公司。不管施樂如何努力，都是于事無補的。這不是施樂做不做得到的問題、能不能做到的問題；而是消費者心智如何認知施樂的問題以及施樂專不專業(yè)、施樂有無市場聲譽和可信度的問題。----所以說，勝與敗是認知問題、市場機會問題、時機問題，是懂得你勝在那里，敗在那里的問題。心智認知即品牌事實，認知引導事實。

作者認為：華為進入智能手機領域的最佳時機應該是在蘋果iphone推出第一款智能手機之時就應及時地推出用其他方式命名的華為智能手機與之抗衡。并用汰舊迎新等方式進行自我革新，以此來征服消費者?？上У氖牵A為現在推出智能手機為時已晚！----華為如果真的想在智能手機領域有所作為，那么，華為就應該站在蘋果iphone的對立面，或尋找蘋果iphone智能手機的固有弱點，并攻擊此弱點。可惜的是，要尋找蘋果iphone這樣的固有弱點，非常的困難。----需要指出的是，華為當前用“更快、更好、更薄”的定位訴求方式很難成就華為，因為這并不是智能手機決定性的固有弱點，很容易被人模仿。

作者認為：既然蘋果iphone智能手機已經成為業(yè)界霸主，同時市場處于飽和狀態(tài)以及品類已趨向成熟狀態(tài)。那么，華為的acendd quad智能手機就沒有必要做一些補充性質的、完善性質的、跟風性質的技術創(chuàng)新。而應該像IBM、DEC、IBMPC一樣做一些開創(chuàng)品類的事情。跟風而制的策略模式成就不了華為。除非“領域”領導者自亂陣腳、主動放棄陣地。可惜的是這樣的機會微乎其微。----同時需要提醒的是：高科技產品基本上屬于標準之爭，很少有第二品牌存在的空間。

吳春芳，管理資源網專欄人物，品牌定位戰(zhàn)略專家，中國特勞特定位群管理者，原《鞋世界導刊》戰(zhàn)略版COLUMN專欄作者 被“品牌新聞網”創(chuàng)始人兼CEO葉征潮先生譽為“中國定位研究第一人“ 十年深潛品牌定位研究，首創(chuàng)基于定位的“非對稱性”競爭模式和品牌塑造“珍珠鏈”理論。

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