“繼續(xù)操練”
　　結果是可以預期的了，所有的宮女都能夠嚴格的按照要求做了。
　　這種“殺一儆百”的例子正是構建秩序的基本要求。在實際管理中，領導者和管理人員一定要對發(fā)生的第一個類似事件進行關注、對于事情發(fā)生的第一時間進行關注、對于事情出現(xiàn)后的第一人也要關注。
　　抓住第一次，就抓住管理的要害之一。這就像足球場上的防守一樣，優(yōu)秀的防守隊員都必須學會的基本功——卡位，就是提前判斷球的飛行方向和速度，并迅速找到準確的地點，封堵住對手的傳球路線，第一時間占據(jù)有利位置，如果這個“第一”沒有控制好，要不你就要被動的挨打，要不就是被動的防守，容易犯規(guī)遭罰。
　　俗話說：良好的開始是成功的一半。換句話說，你抓住了第一，意味著掌握了主動。從經(jīng)濟學的角度看，抓第一是執(zhí)行和阻礙執(zhí)行的人與事之間的博弈或沖突。某種意義上講，羊群效應是這個“第一原理”的重要體現(xiàn)。我們常說的“擒賊先擒王”就是同一個意思。
　　姜太公的《太公兵法》有這樣的記載：
　　“武王問太公：兵道如何？”
　　“太公曰：凡兵之道莫過乎一，一者能獨來獨往。黃帝曰：一者階于道，幾于神。用之在于機，顯之在于勢，成之在于君。”
　　他老人家非?？粗?ldquo;一”在帶兵過程中的作用，也就是管理過程中的作用。所謂“一”就是關鍵的一人、一時、一事。
　　他接著寫道：
　　“殺一人而三軍震者，殺之；賞一人而萬人悅者，賞之。殺貴大，賞貴小”
　　也就是說，如果殺一個人足以讓三軍震懾，一定要殺之；如果獎勵一個人，讓很多人都高興，那就一定將獎勵這個人。而且殺的人越重要，其震懾作用越大；獎勵的那個人職位越小，其激勵作用越大。
　　太公給我們很好的講解了“一”和“多”的辯證法，強調了“一”在管理中的龍頭作用。
　　從被管理者的角度看，一旦有了第一次違規(guī)未被查處或被輕易放掉，僥幸心理就會油然而生；從管理的過程看，一旦第一次失控，后面均可能會失控，形成所謂的“多米諾骨牌效應”。
　　基于對第一次現(xiàn)象的無比重視，美國著名的質量管理專家菲利普·克勞士比提出了“第一次就把事情完全做對”的“零缺陷”理念，提倡人們在做事的時候第一次就完全做到，不是大概其，也不是差不多，而是第一次完全做對。他講了個例子：
　　“一個導彈由5萬個部件組成的，如果每個部件有6個小錯誤的話，就意味著每個導彈就有30萬個出現(xiàn)錯誤的機會，”
　　如果一枚導彈可能出現(xiàn)30萬個錯誤的話，那這枚導彈就不知道那里爆炸了。因此，在這樣需要精益制造的行業(yè)里，第一次就把事情完全做對是多么的重要。
　　我們在日常生活中，很多人接受的觀念（包括我本人）是“人非圣賢，孰能無過？”，當我們來到企業(yè)的時候，這種理念已經(jīng)根深蒂固了，而且有的還演變成了“差不多就行了”的行為哲學。既然凡人就會出錯，因此，出錯就是正常的，不出錯成了不正常。結果，管理就變成了不斷糾正錯誤的過程，有的錯是可以糾的，有的錯是無法糾的，比如一個時速超過200的車一旦遇到障礙，就只有一次做對的機會，不會再有糾偏的機會了。其實，人并不是在任何時候都是一定會出錯的，如果有了好的哲學、流程和標準，人們是能夠第一次就做得很完美的。
　　我們的體操運動員都有了第一次就把事情完全做對，因為在決賽的時候只有一次機會。
　　我們是完全能夠第一次將完全事情做對的，而第一次將事情完全做對會大幅度降低公司成本、全面提升組織效率。因此，我們要敢于樹立零缺陷的心態(tài)，把第一次將事情完全做對作為行動的法則，正確對待管理過程中出現(xiàn)的錯誤，也不放過出現(xiàn)的錯誤，關注第一次，進行不斷總結，避免重復犯錯誤，從而達到第一次就做對的境界。
　　很多人可能還在糾結于第一次做不對怎么辦的問題！只要還在糾結于此，就像一個人糾結于是否要過這座有些陡峭的山崖：你沒有出錯的機會！怎么辦？有人說，我不過了，回頭是岸嗎？那萬一后面是老虎在追呢？估計我們就毫不猶豫的過去了，而且還很迅速。到那時，我們自己都不相信：這么危險的地方，咱都一下子過來了！
　　其實，這個問題的實質是在管理過程中創(chuàng)建一種氛圍，是一種心智模式的調整，讓每位員工在工作中能第一次做對，既不給客戶添麻煩，又提升了整個組織的效率。其實，我們很多銀行的點鈔員絕大多數(shù)都是第一次就做對的，不能數(shù)著數(shù)著少一張，即使有點鈔機也是第一次就做對。而流程性工作很強的麥當勞、肯德基的炸雞塊等工作也是第一次做對的，不能常返工吧！如果第一道工序出了點小問題，后面的工序就全亂了?？墒?，我們看到年輕的工作人員熟練的操作每道工序，而且都做得很到位。
　　當前，中國企業(yè)的管理遇到的最大瓶頸就在于此，我們的很多企業(yè)已經(jīng)不再缺少最先進的制度，也不缺少高層次的人才，而是缺少關注第一次的意識和行動。

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