曾經(jīng)有人說過：“垃圾是放錯了地方的寶貝”。以此看來，某些“庸才”或許是放錯了位置的人才，或許是被傳統(tǒng)心理定勢看偏了的“短才”。的確在一個單位中，各方面的人才都會有，甚至可以說，人人有優(yōu)長，人人是人才，就看你能否滿腔熱情地去發(fā)現(xiàn)。曾經(jīng)看過一篇文章在講用人時說：用人不在如何減少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。作為領導者不但要善于用人之長，而且還應善于發(fā)現(xiàn)和挖掘潛藏于短處的優(yōu)勢，大膽取他人之“短”，用他人之“短”，正確使用人才，充分發(fā)揮本單位每個人的優(yōu)勢，這樣人才才會層出不窮，這個單位的工作才會出色。

一位專門從事人力資本研究的學者說過這樣的話：“發(fā)現(xiàn)并運用一個人的優(yōu)點，你只能得60分；如果你想得80分的話，就必須容忍一個人的缺點，發(fā)現(xiàn)并合理利用這個人的缺點和不足。”這話既有新意，又富哲理。
　　揚長避短是用人的基本方略。然而，在現(xiàn)實生活中，人的長處和短處并不是絕對的，沒有靜止不變的長，也沒有一成不變的短。在不同的情景和條件下，長與短都會向自己的對立面轉化，長的可以變短，短的可以變長。這種長與短互換的規(guī)律，是長短辯證關系中最容易被人忽視的一部分。用人的關鍵并不在于用這個人而不用那個人，而在于怎樣使自己的每個下屬都能得到最適當?shù)奈恢?，發(fā)揮最大的潛能。因此，一個開明的管理者應學會容忍下屬的缺點，同時積極發(fā)掘他們的優(yōu)點，嘗試用長處彌補短處，使每個人都能發(fā)揮專長。有人性格倔強，固執(zhí)己見，但他同時必然頗有主見，不會隨波逐流，輕易附合別人意見；有人辦事緩慢，手里不出活，但他同時往往辦事有條有理，踏實細致；有人性格不合群，經(jīng)常我行我素，但他同時可能有諸多發(fā)明創(chuàng)造，甚至碩果累累。管理者的高明之處，就在于短中見長，善用其短。

現(xiàn)實生活中，善用人短的大有人在。美國柯達公司在制造感光材料時，需要有人在暗室工作。但視力正常的人一進入暗室，猶如司機駕駛著失控的車輛一樣不知所措。針對這種情況，有人建議：盲人習慣于在黑暗中生活，如果讓盲人來干這種工作，一定能提高工作效率。柯達公司管理層接受了這一建議，將暗室的工作人員全部換成盲人，結果不僅提高了工作效率，保證了工作質量，還給公司增加了可觀的利潤。在暗室里工作，盲人遠勝過正常人，真可謂善用人短，化短為長。

深圳有一家公司，在對全部員工進行綜合測評時，除了根據(jù)各人的專長與優(yōu)點分工外，還采用了按照每個人的缺點來編排崗位的辦法，千方百計地用人之“短”，達到人盡其才的目的。他們讓愛吹毛求疵的人去當產(chǎn)品質量管理員；讓謹小慎微的人去當安全生產(chǎn)監(jiān)督員；讓一些斤斤計較的人去參加財務管理；讓愛道聽途說傳播小道消息的人去當信息員；讓性情急躁爭強好勝的人去當青年突擊隊長……結果，這家企業(yè)變消極因素為積極因素，大家各司其職，各盡其力，公司效益成倍增長。

日本松下電器公司副總經(jīng)理中尾哲二郎就是松下先生善用人短的例證：中尾原來是由松下公司下屬的一個承包廠雇用來的。一次，承包廠的老板對前去視察的松下幸之助說：“這個家伙沒用，盡發(fā)牢騷，我們這兒的工作，他一樣也看不上眼，而且盡講些怪話。”松下覺得像中尾這樣的人，只要給他換個合適的環(huán)境，采取適當?shù)氖褂梅绞剑瑦郯l(fā)牢騷愛挑剔的毛病有可能變成敢于堅持原則、勇于創(chuàng)新的優(yōu)點，于是他當場就向這位老板表示，愿讓中尾進松下公司。中尾進入松下公司后，在松下幸之助的任用下，果然弱點變成了優(yōu)點，短處轉化為長處，表現(xiàn)出旺盛的創(chuàng)造力，成為松下公司中出類拔萃的人才。

人，有了缺點或“短”處并不可怕，可怕的是人們對缺點或“短”處的岐視和偏見。人生可供利用的資源不只是人的優(yōu)點和長處，還有人的缺點和短處，只要缺點和短處被利用得好，用得其所，也能成為人生的一筆難得的財富。

金無足赤，人無完人。任何人有其長處，就必有其短處。人的長處固然值得發(fā)揚，而從人的短處中挖掘出長處，由善用人長發(fā)展到善用人短，這是用人的最高境界。長短互換的規(guī)律告訴我們，任何時候對任何一個人都不要僵化地看待，不要靜止地看待一個人的長處和短處，要積極地創(chuàng)造使短處變長處的條件，同時也要防止長處變短處的情況發(fā)生。

善于使用別人的短處，這首先是一種態(tài)度，再是一種能力，是一種方法，需要積極地通過提高自身素質來實現(xiàn)“使用別人的短處”，達到人的“短處”得到“長用”的目的。

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