由于冰品冷鏈的制約，相對于其他消費品而言，冰品營銷渠道較為復雜。目前二級城市的營銷模式相對單一，以區(qū)域代理為主，重要城市建有企業(yè)自營體系；而在省會級城市的營銷模式相對復雜，主要有兩種營銷操作模式：

　　一種是配送平臺制：即與區(qū)域市場內規(guī)模較大、網絡較為密集的二批商（也稱之為郵差）結成聯(lián)盟，廠家提供微型冷庫和送貨車輛（以人力三輪車為主），并承擔一部分冷庫的費用和配送人員的工資，條件是加盟配送客戶專營廠家產品。同時廠家為每個平臺提供一個跑單員，并根據平臺的冰柜等營銷資源的數量和季節(jié)的不同提供1～4名冰柜管理員。一般在每個城市設有10～15家配送平臺，目前以伊利、蒙牛為代表。

　　這種模式網絡密集，能將先進的市場理念滲透給經銷商，特別是新品鋪市方面優(yōu)勢十分明顯。但弊端也十分清晰：如費用高昂，無形中提高了產品的固定成本；銷售價格往往受終端價格控制，為二級市場的竄貨滋生了環(huán)境；經銷商利潤有限和送貨的產品單一，最終導致暗箱操作多元經營，廠家要么遷就，要么不停地更換平臺，導致市場陷于不穩(wěn)定狀態(tài)中。

　　另一種是傳統(tǒng)的網狀二級郵差分銷模式：即廠家直接對區(qū)域內的上百家批發(fā)網點送貨，由其分銷到終端的運作模式。這種模式成本低廉，風險較小，但缺點是管理間接，價格難于控制，對產品的研發(fā)要求較高，新品鋪市依賴性較強，難以控制批發(fā)商的經營重心，無形中給廠家的管理提出許多艱難的課題。目前筆者所在的公司就沿用這種模式。

　　在我們所處的市場中，既有伊利、蒙牛等重量級的打壓，也有同級別競品的圍堵，面對激烈的競爭，我們意識到：營銷模式雖然有基本的規(guī)則，但在實際的市場管理中，為了適應市場的變化，還要不時調整、完善。為此，我們采取了一些舉措，并取得了十分顯著的效果。

　　以人為本的全面管理

　　公司按照區(qū)域和客戶數量的要求，合理配置業(yè)務人員和業(yè)務主管，要求營銷人員對批發(fā)客戶進行線路預售制拜訪，并分類操作市場，比如A類的網點提煉自營，或交給經營誠實的客戶配送，其余的網點為客戶提煉訂單。城市經理和市場督導對業(yè)務人員和批發(fā)客戶進行有效管理。

　　為提升業(yè)務人員的素質，公司從營銷基礎知識、PDCA系統(tǒng)操作，到渠道的管理等，進行了實用的培訓，同時循序漸進地在工作中推進。此外，還建立了嚴格的表單管理以及核查體系，建立等級客戶檔案，定時間、定線路、定人員進行拜訪。實踐和銷量證明我們的做法是卓有成效的。

　　政策立足根本

　　二批商以產品的終端加價和廠家的返點為根基，利潤大是他們用心經營和“起早”的原因和動力，但隨著競爭的激烈和價格的透明度增強，批發(fā)商往往很難加價，甚至連促銷都不再截留一起下放到終端客戶手中。

　　根據市場環(huán)境的不斷變化，我們在2003年10月份就開始論證2004年營銷政策，開始起草營銷合同。幾經修改，幾易其稿，征求了各個級別營銷人員和客戶的意見，也與財務成本核算人員做了深入的分析與核算，最后我們確定了合同政策的具體內容。歸納起來有以下幾個要點：

　　1.批發(fā)商簽約的最低限額為4萬元，第二檔為6萬元，以后每6萬元一個檔次。

　　2.廠家按其簽約額分配月任務，設2、3、9、10四個月為淡季，月任務占全年的5%（東北冰品冬季為銷售旺季），其他月份為旺季，月任務占全年的10%。當月未完成月任務不兌現月獎金，月獎標準從4萬元提1%到30萬元提4%不等。超額完成年計劃的部分統(tǒng)一按2%獎金計算。

　　3.所有簽約批發(fā)商根據簽約額的多寡，必須繳納500～5000元不等的合同抵押金，年終結算時如未能完成簽約額，按完成比例返還抵押金，完成的則按退還抵押金并按金額的200%獎勵批發(fā)商。如：簽約30萬元的合同完成后，其5000元的保證金返還后，另行獎勵10000元。

　　經過一系列審慎的合同論證和有效的約束條款，批發(fā)商普遍認為我們的合同利潤很大，但又覺得約束太多，所以簽約時既認真又謹慎，而簽約后的完成比例幾乎是100%。不像對待有些廠家的合同，攤開一鋪，業(yè)務員讓簽多少就寫多少，根本就是等閑視之，完成情況也就可想而知了。設想如果簽約100家任務額為30萬元，那么總銷量就是3000萬元，再加上50家簽約20萬元的話，就是4000萬元?？磥砼l(fā)商的力量和潛力是不容忽視的。

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