較早實行的股份制改造也為企業(yè)創(chuàng)造了良好的企業(yè)環(huán)境。海天原為國有企業(yè)，后來實行股份制改造，正是這種快人一步的改變，使得它的發(fā)展比其它調味品企業(yè)發(fā)展速度快得多。員工持股制度使一個普通員工可以拿到高于同業(yè)水平的收入，完善的福利計劃使員工有了歸屬感。一面是不錯的收入，一面是嚴格的管理，創(chuàng)效益、比貢獻，成了海天獨特的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化的外在體現就是，從你加入海天的那一天起，你的所見所聞，所思所想，就是如何為企業(yè)創(chuàng)造效益，多作貢獻，同時保持敬業(yè)和對企業(yè)的忠誠。

　　2001年，調味品行業(yè)出現了一系列的并購現象，從中我們不難看出外資公司在中國調味品市場上也是志在必得。美國亨氏對廣州美味源公司全資收購；法國達能除了擁有淘大外，旗下又多了海鷗這個老字號；雀巢在收購上海太太樂后，又購買了全世界最大的雞精生產基地四川豪吉60%的股份；聯合利華下屬的老蔡、家樂在以上海為中心的區(qū)域大展拳腳；李錦記、日本的龜甲萬也用巨大的投資來一賭中國調味品市場。　

　　外資如此看重國內市場，主要原因是看到我國調味品市場品牌的集中度不夠，大部分廠家的規(guī)模不大，產品的地域性強?！?/p>

　　目前全國調味品市場中的競爭層次低，普通消費者對品牌的認知度不高，而外資企業(yè)又占有資金、人才的優(yōu)勢。那么，面對這些來勢洶洶的外資公司，海天以前的優(yōu)勢還能繼續(xù)嗎？海天新的增長點又在哪里？　　　

　　其實，外企在中國這些年的動作并沒有影響海天的高速增長。仔細分析，這些企業(yè)　并沒有帶來針尖對麥芒的競爭局面，每個企業(yè)都了解自己的優(yōu)勢和劣勢，都只是在自己的目標市場中精耕細作，在餐飲消費的專業(yè)市場沒有誰去搶占別人的市場份額。這似乎符合特勞特的觀點：一個品牌只能代表一個產品。提到海天人們會想到醬油；提到家樂人們的頭腦中會出現雞精、雞粉；提到李錦記人們想起醬料和蠔油。不管誰想用自己的另一種產品來取代競爭對手都會無功而返。不僅是因為他們的產品優(yōu)勢，而且他們同樣代表著區(qū)域局限。像上海的醬油多用于普通家庭，很少在酒店的廚房使用，在專業(yè)廚師心目中真正的好醬油是廣東生產的。所以從這一點上來說，海天在餐飲市場的優(yōu)勢在短時間內沒有企業(yè)可以撼動，同樣家樂的雞粉在餐飲消費中也是當然的領導品牌，仍然會繼續(xù)其強勁的增長勢頭?！?/p>

　　目前，我國的調味品市場的增長點主要是下面幾個方面：　

　　一、國內餐飲業(yè)的消費；　

　　二、國內家庭消費；　

　　三、組織機構或大客戶消費，主要是生產廠家作為原料或者半成品提供給用戶；　

　　四、產品出口?！?/p>

　　針對這幾個增長點，廠家可調整自己的渠道重點：　

　　國內餐飲業(yè)的消費：可以直接做餐飲終端，太太樂、家樂等公司都做出了很好的嘗試?！?/p>

　　國內家庭消費：要求廠家在商場超市等地方做出較好的表現?！?/p>

　　組織機構或大客戶消費：味好美在這方面走得很遠，現在國內有很多食品的調料都給他們做了。

　　全國各地市場中調味品企業(yè)的發(fā)展水平很不一致，其中上海和廣東調味品在全國最有知名度和良好的口碑。廣東的調味品主要市場是在餐飲業(yè)的消費，海天在這方面做的最為突出；而上海的廠家在家庭消費中最具優(yōu)勢，主要的優(yōu)勢產品是家樂雞粉和淘大醬油。而把產品定位為普通居民的調味品的大多為當地的調味品生產廠家，最主要的原因是他們具備價格優(yōu)勢?！?/p>

　　隨著我國產品或半成品出口的不斷增加，生產廠家對調味品的質量要求更高，數量更大，所以這部分市場的消費量會逐漸增長。目前出口量最大的產品要數“珠江橋”和海天。　

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