營銷案例：

　　A公司是浙江省溫州地區(qū)的一家水處理研發(fā)型企業(yè)，中等規(guī)模，公司老板是高級工程師出身，對技術創(chuàng)新非常重視，有著強大的研發(fā)隊伍，目前已擁有16個國家專利技術或產品。由于目前省內同類企業(yè)很多都是相互抄襲技術，普遍停留在做裝配等低端工作，A公司靠不間斷的技術研發(fā)，在業(yè)界的知名度很高。

　　一年前，A公司針對行業(yè)普遍面臨的技術難題??在水處理中膜過濾總是堵塞，其研制出的一項反沖洗裝置，有著巨大的市場商機。

　　為盡快市場，在經過國家機構的檢測后，便被匆忙推向市場：參加展覽會，在行業(yè)內發(fā)布信息，但A公司開始并不懂得制定統一、周全的銷售政策，客戶來了，大家就隨口談，致使很多經銷商拿到的經銷價參差不齊，又因為對營銷管理的認識不夠，造成一部分實力較弱的經銷商取得了不相稱的市場代理權，很多市場在很長時間里都沒有起色。合同款里既沒有對統一零售價格和地區(qū)竄貨作出規(guī)定，也沒有界定取消代理資格的條款，有些總代理的合同里甚至只約束廠家不約束渠道商。比如，有一個號稱教授的個人竟憑著三寸不爛之舌取得了北京等5個省市的總代理。因為合同里存在排他性條款，導致有實力想做代理的又一時進不來。渠道混亂，A公司心有所不甘，一個月前請來了潤新銷售總監(jiān)來重新梳理公司業(yè)務。

　　在梳理的過程中，潤新發(fā)現在價格制訂上就存在問題，當時廠家抱著能推出去就行的目的，根本沒考慮到營銷成本，出廠價制訂的太過低廉，現在已缺少市場操作空間，即便是每做一份宣傳資料都要從微薄利潤里扣??利潤捉襟見肘，企業(yè)就縮手縮腳，幾乎什么市場活動都不敢做。

　　潤新利用大半月的時間，制訂出了一套完善的銷售政策、市場管理方案等，然后開始介入市場：潤新利用自身的業(yè)內資源，吸引了一些其它水處理品牌渠道商的加盟，短時間內完成了一批業(yè)內的渠道嫁接，同時參加了上海、北京等地的一些行業(yè)內高規(guī)格展會發(fā)布招商信息，引入了新的渠道商群體，但一個月后新舊渠道商之間因為前期市場混亂的價格與模糊的代理區(qū)域便發(fā)生了矛盾沖突，并迅速擴展開來，種種糾纏令潤新也十分頭疼。

　　在原先混亂模式招募下的渠道商，因存在前面介紹的種種不合理、不慎密的代理合同的問題，仗著進貨價低廉，四處沖貨，量雖然不大，但對新政策及新渠道商卻是致命的打擊，幾乎每一塊市場都存在這個現象。潤新提出對老代理商進貨按實際價差進行補償（時間為三個月），想通過這種手法用新合同換回舊合同，好加以約束規(guī)范市場，并從公司的長遠利益對他們曉之以理，動之以情，但這些渠道商卻根本不理你這一套；潤新覺的軟的不行就決計硬取消他幾個，好壓壓陣腳，誰曾想他們跳的更高了，他們加強了對A公司老總的公關和游說，根本不把潤新放在眼里：“我跟你老板是朋友，你算什么？”

　　潤新找到老總要求支持，但技術出身、為人厚道的老總總是語重心長地講：支持肯定支持，但你看能不能忍忍他們到合同結束，因為渠道調整也需要慢慢來，畢竟臉面拉不下來，況且有的地方還沒有好的代理商可以代替他們。可潤新心里太清楚不過，這些沒有任何市場作為的小渠道商有比沒有還要壞事，比如，前兩天在S市進行的展會，潤新碰到一些很有愿望做代理的公司，但話還沒談開，那個原先具有S市總代理名份的小渠道商，便插進來攪局，給別人的印象極惡劣！

　　A公司前期市場欠下的‘債’，現在需要滅‘火’的地方太多。由于新產品很有市場針對性，其生命周期也正處在黃金時期，現在若不及時摘掉那些刁蠻的代理商，潤新真的擔心會浪費時機（合同期限是一年，很多合同是新簽署的），潤新一時真不知該如何對策。  

　　營銷診斷；

　　通過以上資料敘述，我們大致可以認為該企業(yè)營銷工作正處于由產品導向型向銷售導向型轉變的過程。產品導向型的營銷理念是指在產品競爭激烈的情況下，生產商根據消費者對產品的質量、功能要求越來越高的情況下，通過提高技術、產品創(chuàng)新以圖獲得消費者的青睞，達到銷售目的，實現企業(yè)利潤目標。擁有產品導向型營銷理念的企業(yè)在市場操作和營銷管理方面表現的相當隨意和低級，結合本案例可以看到：該企業(yè)沒有專職人員從事客戶開發(fā)和管理，人人都可以接待客戶簽定合同；對經銷商資質缺乏嚴格考察，沒有統一標準，合同簽定不規(guī)范；價格體系混亂，同時因為定價過低導致企業(yè)發(fā)展受到制約。

　　銷售總監(jiān)到來后，通過制訂了新的銷售政策、市場管理方案等，并試圖通過渠道升級和利用展會和廣告等促銷手段來提高銷售業(yè)績，使企業(yè)的營銷工作向銷售導向型轉化。在轉化過程中，企業(yè)內部會出現新舊經營思維的碰撞和各部門人員工作職能的改變。只有順利完成內部人員的溝通，使大家認識到固守陳規(guī)只能是死路一條，才能把營銷變革進行到底。否則會因為內部意見不統一而使變革半途而廢，營銷總監(jiān)因為業(yè)績不佳而“壯烈”，或者因為內部矛盾激化而成為人際斗爭的犧牲品。

　　內部溝通的主要對象是老板。對于新的營銷理念和變革老板大多不會有什么懷疑，他們請來職業(yè)經理人的目的就是通過他們發(fā)起的改革能夠使企業(yè)脫胎換骨改頭換面，能夠成為老板的人大多非等閑之輩，他們接受新東西的敏感性超越常人。真正讓老板顧慮的是：一怕傷害原有經銷商的感情，也許，那些人中不乏有老板起家時的患難伙伴，老板不愿意輕易失去老朋友，除非以此能夠獲得更大的利益；二怕新的經銷商不能馬上取代原有經銷商的作用，結果鬧得雞飛蛋打青黃不接，使銷售出現中斷，企業(yè)陷入困境。歸根結底，老板不是怕變革，而是不愿意接受變革失敗的后果。這時如果一味的認為老板思想僵化無可救藥，只能導致自己的信心受挫，進而導致情緒對立，最后不能和老板達成一致的意見。問題的關鍵是經理人要提出能夠消除老板顧慮的解決方案，此時考驗的不僅是經理人的口才，更多的是解決具體問題的實戰(zhàn)能力。

　　本案例的關鍵之關鍵是，能否順利實現渠道成員調整和渠道策略平滑過度。很多剛上任的營銷經理往往習慣性地把市場失敗的原因歸結為經銷商能力不強或者缺乏商業(yè)道德，因此他們的首要任務就是更換經銷商，把招納經營其他成功品牌的經銷商于自己麾下當成一大樂事，而這樣的結果往往并不盡如人意。須知在整個價值鏈條上制定游戲規(guī)則的是廠家，有什么樣的廠家就會有相應水平的經銷商，不能期望一個平庸的廠家會培養(yǎng)出一個偉大的經銷商，即使經營別的品牌很成功的經銷商遇到一個缺乏現代企業(yè)經營理念的廠家也會束手無策。真實的情況是，如果不能合理協調支持，新的經銷商也不可能帶來奇跡；只要制定新的市場規(guī)則，老的經銷商也可能舊貌新顏。

　　在本案中，原有經銷商仗著進貨價低廉，四處沖貨，量雖然不大，但對新政策及新渠道商卻是致命的打擊。沒有統一的價格絕對不會有規(guī)范的市場，潤新提出對老代理商進貨按實際價差進行補償（時間為三個月），想通過這種手法用新合同換回舊合同，以便約束規(guī)范市場。 這是一種良好的愿望，實際上，代理商在這個期間完全可以囤積足夠的貨，待到整個市場做大后一舉放出，那時對市場的破壞更加具有毀滅性。

　　結合案例，本人認為，與其忙于制訂新的游戲規(guī)則，說服大家接受，遠不如干脆推陳出新換個游戲從頭開始，用新游戲淘汰舊游戲，讓新經銷商做的無憂無慮，讓老經銷商有苦難言?！?/p>

　　營銷處方：

　　具體如下：在原有產品基礎上進行產品升級，對產品外觀設計、使用壽命、材料強度、品牌標識做部分變動改進，形成新的產品系列。盡管工業(yè)品和消費品的營銷渠道和客戶購買模式不同，但是二者的很多理念是相通的。工業(yè)品客戶對產品的需求也是豐富多彩的，通過市場的細分就可以推出不同系列的產品。對新產品的市場運作完全依據新的市場銷售制度進行，廠家可以根據自己的目標發(fā)展代理商，而無須顧慮老代理商的不滿。

　　對于不同的產品線選擇不同的渠道代理商我們司空見慣，比如三星集團的家電和手機的渠道就是各自獨立的。而同類產品的不同型號或者系列采用獨立渠道則不為大家關注，比如MOTOROLAR手機就采用了混合型渠道模式：對有些型號在全國范圍內委托一家代理商經營，一些型號則采用大區(qū)獨家代理制，還有一些產品則采用省級獨家代理制。這樣做的好處很多：一是可以盡量整合更多社會資源，有利于產品推廣。二是避免把全部雞蛋放到一個籃子里，受控于代理商。三是可以激發(fā)代理商的進取心，避免代理商自滿懈怠。潤新先生的以代表制造商意志引領渠道成員營銷升級的理念無疑是先進的，但是那些充滿“占山為王”草寇意識的代理商們對此有一種出于本能的抵觸。這種情況下苦口婆心的勸導說服顯然是勞而無功，具有堅強意志的廠家領導者往往會采取斷然措施，而我們故事中的企業(yè)由于缺乏市場掌控權因此很難表現出壯士斷碗的勇氣。這里我們不是要改變代理商們習慣了的游戲規(guī)則，而是在不破壞原有游戲的前提下強力推行了一種提高版本，原有成員可以遵循新的規(guī)則參與新的游戲，舊的游戲則會隨著新游戲的推行逐漸淘汰。這無疑對廠家還是代理商都提供了更大的選擇和發(fā)展空間。

　　原有經銷商如果愿意接受新的合同條件，經過公司重新確認，也可以成為新產品的代理商。這樣新代理商可以放心開發(fā)自己的市場，不用擔心別人串貨；因為經營的品種不同，老經銷商們也無話可講。由于老產品價格低公司無利可圖，并且新舊產品相近而價格相差懸殊，老產品對新產品是一大競爭對手，因此公司可以逐漸減少老產品的生產和供貨，最后完全停止生產，對那些頑固不化的經銷商徹底清除。由于屆時營銷網絡已經建立，廠家擔心渠道調整可能導致銷售下滑的顧慮以不復存在，而原有合同由于存在很多模糊性，實際上只具備道義上的約束。在廠家逐漸壯大的現實壓力下，代理商只能選擇屈服。

　　以新產品為主導建立新渠道，最終取代舊有渠道模式，完成預期的營銷變革，這樣就徹底達到了撥亂反正的目的。

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