原載于《糖煙酒周刊》

    在市場競爭日趨激烈、產品同質化嚴重、缺乏強勢品牌和核心技術的大形勢下，渠道的競爭顯得日趨重要，于是深度營銷、渠道下沉、掌控終端等很多新生事務層出不窮。經銷商這個群體要生存要發(fā)展，獲得自己最大的利潤價值；廠家要在激烈的拼搶中追求最大精益化，二者的矛盾要求相對弱勢的經銷商有所調整，與時俱進，于是一個關乎經銷商命運和前途的嚴峻課題鮮明的擺在我們的面前。

    終端攔截、反終端攔截；渠道下沉，構建平臺；廠家的SALES開進縣城，奔赴農村，占領城鎮(zhèn)；在這一系列的營銷資源的整合過程中，很多經銷商被邊緣化了，不是淪為沒有支配權的配送商，就是就范為單純的服務商，當然還有的不走運被廠家徹底革命了。當然還有很多還在與廠家“密切‘配合的經銷商不停的喟嘆真的好累，時事變遷曾經的輝煌不再。而廠家面對殘酷的市場競爭似乎總是感覺經銷商不懂他的心，政策執(zhí)行力度不夠，市場的精細化程度不夠，網絡不夠密集等等，嗔怪不滿之情緒總是此起彼伏。只要二者進行合作，這種矛盾是在一定程度上必然存在的，筆者8年的營銷實踐中還沒有看到管理有序的廠家與經銷商之間非常和諧的，象人們形容的魚水情深般的廠商關系。如果有那就是一個十分原始的小廠家，活躍在城鄉(xiāng)接合部的游擊隊伍，生產的產品如何就更難說了，對經銷商的畢恭畢敬，安撫懷柔就不奇怪了。倒是很多人把廠商關系比作驢和蘿卜，誘之以利，坐收漁利；或是老鼠與大米的關系，猛榨資源，喜收財源。在這里我謹站在經銷商的角度來控制力分析和探討一下在新的市場形勢下經銷商的轉型問題，以期對所有的正在摸索和已經困惑的經銷商朋友和廠家有所啟發(fā)和裨益。

    經銷商轉型是市場經濟發(fā)展到一定階段的必然產物，是渠道演變和進化到一定程度的必然結果，是企業(yè)深度分銷、渠道扁平化營銷策略的附屬產品。隨著市場競爭的激烈，企業(yè)越來越難以把握產品的差異化和市場的多變化，在價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)都難以奏效的時候，于是迫于市場的壓力企業(yè)只能去展開銷售通路的拼搶和爭奪。企業(yè)在渠道戰(zhàn)策略中追求通路精耕，減少渠道層次，通過分銷商的網絡和自建渠道，來達到企業(yè)終端市場的覆蓋廣度和占有密度，增強渠道控制力，提高渠道忠誠度，從而提高顧客指牌購買的機率，充分適應4p產品導向型向4c顧客導向型營銷時代的步伐。企業(yè)的這些渠道戰(zhàn)略的調整會導致經銷商的職能和未來發(fā)生變化，企業(yè)要改造和理順經銷商，經銷商也改重新給自己定位，更新觀念，適應新形勢下社會營銷態(tài)勢的發(fā)展。

    縱觀市場上的風雨變幻，洞悉其發(fā)展的規(guī)律，我們可以為現形勢下的經銷商歸納出適應市場旋律而轉型后的四種歸宿。

    1. 全新代理型：思維創(chuàng)新的經銷商繼續(xù)更新思路，逐步夯實自己的實力，構建起自身獨有的優(yōu)勢，通過與廠家良好的配合繼續(xù)延伸其代理經銷權，轉變?yōu)樾聲r代的代理經營型。這種經銷商需要具備如下幾點的要素，都是充分而且必要的。

    1)思路新，能跟得上市場競爭的變化，與時俱進，及時進行自身的蛻變和更新。

    這需要老的經銷商要具備一定的實力經驗和獨到的眼光，甚至一定的學習能力，能夠接受新鮮事物，高瞻遠矚，不為眼前的利益所桎梏。

    2) 以人為本，樹立人管市場的理念，改變以往過分注重物流，低價傾銷的傳統打法。

    通過對人力資源的引進、培養(yǎng)和提升，組建起自己獨有的組織優(yōu)勢，從而完成新形勢下市場對渠道網絡控制的客觀需求，以此滿足廠家對市場發(fā)展的潛在需求，在利益一致的基石上實現兩者的合作乃至雙贏。

    3) 量力而行，在全面推進和專業(yè)縱深兩者上作好定位和選擇。

    經銷商應該對自己熟悉的網絡作好精細化，在分眾領域專業(yè)化，穩(wěn)扎穩(wěn)打，構建自身優(yōu)勢。例如有的歷來以傳統的批發(fā)市場為主的經銷商，則可以考慮下沉渠道，構建自己的分銷網絡乃至平臺，通過多品牌的精耕細作來分攤龐大的經銷費用，使得廠家在自建網絡的高昂費用下優(yōu)先選擇自己的網絡和優(yōu)勢。有的后起少壯派的經銷商，思路清晰敏捷，但實力一般，精于算計，則可以考慮組建專門針對KA大賣場以及中型商吵的營銷團隊和網絡平臺，構建自己的特有優(yōu)勢。對于二者都兼?zhèn)涞慕涗N商也可以考慮同時橫向發(fā)展，但要考慮自己的承受能力。比如有的經銷商實力雄厚，網絡基礎扎實，思路也很清晰，這樣可以選擇全面推進橫向代理發(fā)展戰(zhàn)略，在整個大眾領域有所作為和建樹。

    4)獨辟蹊徑，絕處逢生，善于從貧礦中挖掘財富。

    有很多的廠家面對競爭的危機，對經銷商的信任度和依賴感極大減弱，往往在戰(zhàn)略市場甚至二線市場親自操刀運作，這給很多經銷商留下了無盡的遺憾。但對于編制豐富，考核嚴格，對當地市場異域化的廠家來講，很多周邊的小外圍、郊縣、城鎮(zhèn)市場是其軟肋，食之無味，棄之可惜。如果經銷商能夠取長補短，建立自己在中心城市外圍的營銷優(yōu)勢，代理目標市場需要的相應品牌，則優(yōu)勢就建立起來了，往往廠家會三顧茅廬躬身相約的，所給予的優(yōu)惠也會不薄的。這時他們注重的是品牌和銷量，利潤就不那么嚴格了，可能保本經營都認可。

    5)注重契約，一言九鼎，建立其自身的商業(yè)信譽和道德。

    大家都知道我國的市場秩序經歷過混亂的一段時期，很多背信棄義的國營糖酒公司和代理商讓眾多的廠家“怒向倉庫覓小詩”，因為經銷商的庫里裝的是廠家要不來錢的貨物，經銷商喜歡鉆廠家的空子，大打擦邊球賴帳，再用金錢或是其他手段腐蝕廠家的銷售人員，最后不了了之，使得廠家恨之入髓，也培植了十年怕井繩的敏感神經源。所以未來商業(yè)信譽好，無論在資金往來上，還是在日常的營銷政策配合上，都嚴格按照事先約定一絲不茍的去執(zhí)行和兌現的經銷商，在未來的注重誠信的社會一定是廠家青睞合作的對象。但以筆者的經驗來看，做到這一點的經銷商寥寥無幾。比如很多冰品企業(yè)在向經銷商投放冰柜的時候，經銷商第一個要對廠家承諾的是一定專擺投放廠家的貨物，但到手就不是那么回事了，再比如廠家通過經銷商給予終端的一些優(yōu)惠和政策，信誓旦旦的背后大部分被截留了，不要小看這些小事，就是這些瑣屑使廠家積累的對經銷商群體的不信任，最終可能因為市場的壓力改道他行了。

    寶潔公司最近大刀闊斧的更換了很多經銷商，目的就是推廣企業(yè)的深營銷戰(zhàn)略，專注專營，在這個期間有的經銷商迅速轉型，有的被無情淘汰。

    再如知名冷飲企業(yè)宏寶萊對北京市場代理商的整合頗具代表性，是全新代理型的一個典范。

    原來宏寶萊在北京市場有八家代理商，承擔北京市場２０００多萬的銷售額，由一個經理帶領幾個信息員組成的業(yè)務隊伍承擔市場的開發(fā)和管理工作。隨著市場競爭的日益激烈，北京市場的冷飲品牌紛紛加大渠道的開發(fā)力度，通過代理商運作終端市場，甚至有廠家砍掉代理商直接運作終端。競品的大力度運作對宏寶萊的網絡終端沖擊很大，很多A類網點在各個代理商的手中流失。而宏寶萊精心追求的郵差式的代理分銷制在代理商良莠不齊的情況下被執(zhí)行的一塌糊涂。于是宏寶萊經過盡心策劃和篩選，快刀斬亂麻，一舉砍掉了７個代理商，單獨留下一個網絡較密集、經銷商素質較高、理念比較超前的代理商。在廠家大量銷售分銷隊伍的維護和管理下，經銷商的配送、物流、結款等功能發(fā)揮的淋漓盡致，市場開發(fā)得即精細而又很堅實，對競品來講決然是很強的進入和競爭的市場壁壘，先前的對其網絡產生沖擊的企業(yè)在新的經銷體制下，從人力、物力、乃至經銷商積極性上講都顯得力不從心，優(yōu)勢蕩然無存。

    2. 產品配送型：一些思路有些老化，做事保守，但做事勤懇、歷史悠久、網絡也相對密集的經銷商會被廠家改造為配送商。

    這類經銷商面對市場競爭，束手無策，只知道索要政策，狂搭猛贈，大打價格戰(zhàn)，搭急了不掙錢也干。至于做市場的戰(zhàn)略一竅不通，也不喜歡培植業(yè)務人員，覺得那是廠家的事情或者根本沒用。所以在廠家看來，他們的勤勉務實和配送的物流系統等是其青睞的核心要素，這樣雙方就找到利益的結合點，你賺配送的利潤，我來管理協調和開發(fā)升級市場，雙方相得益彰，彰顯了按勞分配的基本原則。像伊利首推的配送平臺制就是這種類型的運用，只不過區(qū)域的大小有別罷了。

     某國內方便食品企業(yè)在這個領域里是先吃螃蟹的勇敢者，也是最先獲得回報的企業(yè)。在北方省會市場哈爾濱，隨著市場的發(fā)展和競爭的需要，砍掉了原來的總代理商，取而代之的是幾個營銷區(qū)域的產品配送商。其功能是嚴格按照廠家的流程完成銷售的一個配送結款過程，并配合服務。其市場的網絡開拓、維護、訂貨、堆頭、服務等事宜都由企業(yè)直接來運作，即能把市場運作的精耕細作，又提高了銷量，產生了精益化的市場效果。

    那些不能適應時代發(fā)展和市場變化的代理商，一味地按照自己思路運作市場和管理市場，最終很可能連配送的衣缽都無法獲得。

    3.承包服務型：還有的一些老經銷商在企業(yè)面對行業(yè)市場競爭升級的過程中被行業(yè)整合調了，這是行業(yè)的殘酷，非人之過也。

    比如很多家電企業(yè)的經銷商本來做的不錯，銷量也很可觀。但廠家為了整合整個營銷資源，面對行業(yè)的大洗牌和微利的生存危機，不得已推廣自己獨有的操作模式，使得大批的經銷商“英雄淚滿襟”，這也是歷史和時代的無奈和殘酷。但有很多有思路的經銷商在邊緣行業(yè)繼續(xù)生存下來，或是與廠家聯姻，代理其在區(qū)域市場的售中、售后服務，或維修，或安裝，等等各得其所不亦樂乎。廠家拿出一部分利潤卻免卻了煩瑣的一些銷售服務，從而專注于營銷核心環(huán)節(jié)的打造。

如海爾某城市的家電代理商在海爾工貿公司自行接收銷售業(yè)務時，通過談判接手了海爾在當地的售后業(yè)務，即保留了客情，也能充分利用經銷商對當地人文、市場等的熟悉資源，對企業(yè)對經銷商都是上上之選。

    4.無奈的淘汰結局：最后一個經銷商最為殘酷的結局，那就是徹底的轉型，被殘酷的市場和規(guī)范的廠家徹底拋棄而淘汰出了這個行業(yè)，無論是思路問題還是沒有找到出路，都是歷史的無奈和嘆息，在中國營銷史上只會留下淡淡的一筆。市場只能最終記住那些頑強有著生命力的企業(yè)，揚帆遠航，卻很難記住于究竟有多少船湮沒于浪尖風口。

    類似的例子不勝枚舉，北方某冷飲企業(yè)面對一個只作批發(fā)拒絕配合廠家運作終端的大代理商，毫不猶豫的砍掉自行運作，該經銷商每年營業(yè)額達2000萬，此舉值得業(yè)內經銷商朋友深思和品位。

    在筆者看來，這是現在正在進行的、未來將更加推進深入徹底的中國經銷商經營方式革命，誰都無法逃脫的歷史選擇！是銳意創(chuàng)新，逆流而上，還是一葉扁舟，隨波逐流，一切都在經銷商朋友自己的手中，也在他多年經營的滄桑頭腦中！讓我們祝他們好運吧！

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