以客戶為中心的思維方式，工業(yè)企業(yè)管理層需要按照這樣的順序來思考：第一，客戶的需求和偏好是什么？新需求、新偏好觸發(fā)新產品，而新產品不僅僅是舊產品的簡單升級，它也許還是一種新的經營方式的觸發(fā)器。第二，應該通過何種方式來滿足客戶的需求和偏好？死守老的經銷渠道、終端和銷售方式，客戶的滿意度肯定會大打折扣，應該思考和應用最為恰當?shù)膬r值傳遞方式，超越競爭對手，為客戶提供更多的使用價值。第三，最適合客戶應用的產品和服務是什么？自己生產的產品也許并不適合，而且客戶也可能需要產品之外的解決方案，單純的產品性價比必須讓位于客戶購買的整體經濟系統(tǒng)。第四，通過何種技術、生產方式和組織來提供這些產品和服務？一個好的工業(yè)企業(yè)，必須要成為上下游合作企業(yè)的整合者。第五，需要什么樣的資產和核心能力？要用未來市場的新要求，對企業(yè)現(xiàn)有的資產和核心能力重新塑造，突破小修小補，以嶄新的設計理念和構造框架，重新建造一座競爭力大廈。

　　組織是有慣性的，以客戶為中心的新理念，聽起來興奮，干起來還是老套。改變，要從高層管理者開始，以實際行動點燃全員創(chuàng)新的激情。葉敦明在服務一家工業(yè)企業(yè)時，就采用了中高層管理戰(zhàn)略溝通會的方式，把戰(zhàn)略、銷售、品牌等重點問題集中到一起，通過主題引導、互動探討、專家解答、效果預估等手段，挖掘中高層管理人員的智慧，調動他們的參與激情。感召力的價值不可小視，智慧與激情并存的管理組織，又會再一次感染所有基層員工。有了全員參與，以客戶為中心的經營理念，才能落地生根、茁壯生長。

　　創(chuàng)業(yè)型的工業(yè)企業(yè)，一開始是以扁平化組織起家的，像兄弟姐妹一樣工作和生活，喊一嗓子就能解決溝通的問題。大家看好未來的企業(yè)前景，心連心、無距離，不需要什么政治思想工作，人與人是用心溝通的。而一旦企業(yè)初上規(guī)模，管理組織就會膨脹，企業(yè)文化還沒來得及總結和固化自己的，就會很快被大量的新員工稀釋。這時候，老員工的官僚和本位、新員工的批判和迷茫，交錯發(fā)生在一個原本活力四射的工業(yè)企業(yè)內。高層領導忙于內部協(xié)調和外部融資，就逐步遠離客戶和市場了。葉敦明痛心地發(fā)現(xiàn)，開會、開會、開會，占據(jù)了高層領導人的大部分工作時間，對市場的認知和理解，主要來自于員工匯報，這種被加工過的二手信息，失去了鮮活的感覺，讓決策者變得機械麻木，營銷戰(zhàn)略和策略從此就會遲鈍，快魚變成慢魚了。

　　工業(yè)企業(yè)的領導人，必須始終保持貼近市場的工作習慣，從自己的工作時間管理開始，改變坐鎮(zhèn)指揮的工作模式。葉敦明認為，客戶、客戶、客戶，應該成為工作內容安排的首要選擇。每天、每周和每月，必須要有60%以上的時間，與客戶溝通、判斷客戶需求和偏好的變化、研究客戶的整體經濟系統(tǒng)、提供更多的客戶價值。而且，對于下屬的匯報，總是要問上這么幾句：我們還能為客戶多做些什么？客戶為什么不選擇我們？我們怎樣討好我們的客戶？我們的經銷商熱愛客戶嗎？

　　以客戶為中心的企業(yè)價值連，改變了傳統(tǒng)命令-執(zhí)行的決策輸出方式，把更多的決策權下方到基層員工的手中。公司的績效考核制度，從單純的量化指標，演變到量化指標與質化過程并重，執(zhí)守只有做好過程、才能讓結果滿意的管理信條，調動員工的決策智慧和執(zhí)行力，變“要我做”為“我要做”，從企業(yè)成長中分享快樂與利益。

　　不少工業(yè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期就需要了戰(zhàn)略和營銷的大障礙。但此時，管理層認為自己的企業(yè)還沒有咨詢經費，只有等到做大了，才能請得起好的咨詢公司來一次完整的管理咨詢。錯了！規(guī)模不大的工業(yè)企業(yè)，完全可以從企業(yè)戰(zhàn)略診斷、營銷項目咨詢、戰(zhàn)略咨詢顧問或者咨詢式培訓，選擇一種適合自己的咨詢服務，花費不大，但效果明顯。葉敦明發(fā)現(xiàn)，只要建立了與第三方專業(yè)人士的溝通機制，工業(yè)企業(yè)管理層的戰(zhàn)略視野、分析方法、決策思路、執(zhí)行體系，都會得到超越自己現(xiàn)有的局限性，以競爭對手想象不到的方式去競爭，以全新的服務方式去滿足客戶的需求，兌現(xiàn)以客戶為中心的企業(yè)戰(zhàn)略，為自己的企業(yè)開創(chuàng)一個云時代的經營格局。

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