成熟模式必須多層次布局

　　被很多國內企業(yè)所追捧的中央研究院的理念，實際上在很多大型跨國企業(yè)中已經存在多年。這些機構與一般意義上的技術中心或者研發(fā)中心不同，他們通常會從戰(zhàn)略上規(guī)劃企業(yè)的長遠技術路線，并且與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展緊密相連。

　　這些企業(yè)的研究院在戰(zhàn)略定位、組織架構、經費來源、人員構成方面已經形成了相當成熟的模式?？傮w看起來，可以用圖三中的多層次研發(fā)和創(chuàng)新的布局來加以說明。

　　如果我們按照企業(yè)研究院和中央研究院所具備的技術能力，以及與公司的業(yè)務戰(zhàn)略匹配的關系做一個對照的話，能看到企業(yè)研究院或者中央研究院通常具備四種基本的研發(fā)職能。

　　第一種是為投資與未來的技術進行戰(zhàn)略性的研發(fā)，這是很多企業(yè)研究院的基本職能。不過未來驅動的技術研發(fā)方向，要非常具有前瞻性，而且其市場轉化的程度必須到市場成熟的時候才能見分曉。因此這些研究一方面具有戰(zhàn)略性，另一方面也具有高度的風險性，跑偏的可能性非常大，一旦成功也會起到“給我一個支點，可以撬動地球”的作用。

　　IBM公司開啟多年的量子計算機技術，GE公司在航空發(fā)動機鈦合金技術的領先地位，都是經過長達十年以上的技術積累才奠定的。

　　對于中國很多本土企業(yè)來講，進行這樣的戰(zhàn)略性投資有時候是很艱難的，即便像華為這樣的電信領域的翹楚，對十年以后的研究依舊不敢輕易談投入。華為的立場是針對未來五到十年的技術投入，并且希望能夠找到合作單位共同研究，而將有限的資金和投入放在五年以內的技術產出上。

　　第二種也屬于基礎研究的領域，只是，如果能夠和公司的發(fā)展戰(zhàn)略高度匹配，并且能夠獲得短期的成功，通常這些企業(yè)是有積極性予以關注的。

　　這些基礎研究如果來自于企業(yè)內部，一方面可以幫助企業(yè)獲得短期的成功，另一方面也可以通過技術轉讓的方式將基礎研究的成果銷售給同行乃至競爭對手。這在知識產權交易日益興盛的今天已經是非常司空見慣的事情。

　　而且基于知識產權的交易也有助于這些企業(yè)保護自身的技術專利，因為一旦購買了技術專利，在某種意義上可以說扼殺了同行的研發(fā)能力，會形成對相關技術的依賴，而出售專利的企業(yè)也能獲得豐厚的回報，可以說是一舉兩得的事情。

　　第三個領域實際上是大多數企業(yè)投入重金進行研發(fā)的領域，那就是面向工程或者應用的研發(fā)，同時能夠與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其是業(yè)務部門的戰(zhàn)略進行高度的匹配，在短期內能夠獲得成功的技術領域。

　　根據經驗估計，企業(yè)在該領域內投入的研發(fā)資金往往會超過整體資金的60%，因為這些投入可以很快地產生回報，對于市場導向的企業(yè)行為來說，無疑是最合適的。中國當前的很多大型企業(yè)，海爾、華為、騰訊等，都在這個領域投入重金，并且將自己的研發(fā)力量、研發(fā)資源聚焦于該領域。

　　事實上，跨國公司的在華研究機構，也是將工作聚焦在此。但是這個領域因為與業(yè)務戰(zhàn)略有著高度的匹配，因此基礎研發(fā)存在著市場興則興，市場衰則衰的不確定性，往往隨著市場和銷售而起舞。

　　諾基亞中國研究院曾比蘋果提前12年推出語音撥號，而且名片識別、即拍即譯這些產生本土的技術也遠遠領先于其他公司，但是因為市場拓展的不足導致品牌的衰落，這些技術并沒有幫諾基亞公司獲得成功。

　　第四個層面是工程研究和應用研究，與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，或者與企業(yè)業(yè)務部門的長期發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，希望在未來的競爭中能夠占據領先地位。

　　這是風險比較高的領域。當前很多企業(yè)采用與客戶或合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，以規(guī)避風險，比如GE的煤氣化技術，就是與中國神華合資成立了新公司，來實現技術升級的。但在這一方面跨國企業(yè)的做法也非常清楚，商務可以合作，而技術合作將是非常有限的，技術的研發(fā)和專利依舊屬于原來的母公司。

　　同樣的思路也適用于很多企業(yè)的海外戰(zhàn)略技術開發(fā)，對于不確定的市場和不確定的產品方向，包括華為、海爾這樣的公司，也越來越愿意與外部的研發(fā)機構合作，將他們成熟的技術和產品引進來，當市場成熟的時候可以順利地推出。

　　通常情況下，支持現有市場應用的技術投入會占到企業(yè)投入的60%以上，而面向未來技術的戰(zhàn)略投資，一般會占企業(yè)研發(fā)投資的10%，剩余的30%將會在面向短期成功的基礎研發(fā)和面向長期成功的工程應用之間進行分配。作為每一個市場導向型的商業(yè)組織，做出這樣的抉擇都是市場行為，沒有一個企業(yè)可以負擔得起長期投入而沒有回報的局面。

　　事實上，沒有企業(yè)愿意承擔那種單純的技術研究而忽視長期的獲利。上世紀80年代的微軟聯(lián)合創(chuàng)始人保羅艾倫曾經頗為理想化地投入一億美金，試圖創(chuàng)立一個完全不受制于大企業(yè)的純粹研發(fā)機構，但是因為脫離市場，在產生了一百多項專利，留下2.5億美元的虧損之后，這個中心也草草地關閉了。

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