馬總是國內一家知名乳業(yè)公司的營銷總經理，公司自他接手以來銷售業(yè)績得到了快速的增長。從原來的年銷售額幾個億三年時間竄升到目前的年營業(yè)額十五、六億，利潤額也有了十幾倍的提升。然而在這幾年的打拼中有一個困惑一直在馬總心中縈繞，幾乎成了他的一塊心病。那就是三年來公司陸續(xù)推出和升級換代了近十次新產品，目的是在如今競爭如此殘酷的環(huán)境中占得有利位置。然而雖然三年里公司產品銷量與利潤額都有了一個大幅度的提高，可是馬總心里明白：公司人均創(chuàng)利水平三年里卻沒有任何提高，而新產品上市的速度雖然很快，而真正為公司創(chuàng)造利潤的卻幾乎沒有，這中間到底哪里出了問題呢？他一直在思考…

其實，馬總所思考的問題，目前在國內眾多企業(yè)中是普遍存在的。根據權威機構發(fā)布的信息中顯示，近十年來國內企業(yè)新產品上市成功的機率小于3%,每天用于新產品上市而損失的資金近6000萬元。這一點與國際優(yōu)秀企業(yè)相比有極大的差距。國際優(yōu)秀公司新產品上市的成功概率一般在60%以上。究竟是什么原因造成兩者之間存在如此大的差距呢？這一點本人有幸在國際公司有近十年的市場工作經歷，在這十年里親自經歷了數次大規(guī)模新產品上市，同時在最近的十年中又接觸了幾十個國內的知名企業(yè)，也見證了不少國內企業(yè)新產品上市的過程，這里把我認為的在新產品上市這項工作中，國內企業(yè)與國際企業(yè)兩者之間的不同談一下個人的觀點，來與大家共同探討。

我認為國際上優(yōu)秀的企業(yè)與國內企業(yè)目前在以下方面存在著明顯的不同于差距：

1. 產品研發(fā)前期論證不夠

目前國內有些企業(yè)新產品的推出速度相當驚人，多的時候一年之內能推出十多款新品。而這些產品的推出嚴格來講，可以說幾乎不會經過太多的前期論證，基本上都是由這么幾種模式決定的：①決策者的靈光乍現 ②先進地區(qū)產品翻版模仿 ③新瓶裝舊酒 ④市場競爭的需要，對于這一點要進行簡單的解釋：為了不被競爭淘汰而追求新產品的不斷上市，該種情況目前極為普遍。理由就是渠道開始議論原來的產品過于單調老化，跟不上其他的競爭對手等等，因此推出所謂的高檔、中檔、低檔等等不同規(guī)格的產品，這種情況我們暫且都歸為是競爭所需。⑤競爭對手相互模仿。本來這以上的五種方式并沒有根本的錯誤，畢竟真正的原創(chuàng)新產品本來就不是隨處可見的。而生活中的靈感閃現也原本就可能存在著巨大的商機在里面。在這里我要講的是當企業(yè)決定推出新產品的時候，對于靈感的閃現也好；對于別人的模仿也罷，是否真正有過仔細的論證。

2. 產品研發(fā)的技術實力不夠

記得曾經看過一篇報道，中國藥監(jiān)局一年批下來的新藥有2萬種之多，而歐美國家一年之內新藥品的數量不會超過幾十種。是我們的科研技術本身超過他們幾十甚至上百倍嗎？當然不是，這是社會的普遍浮躁與企業(yè)的短視造成了我們眾多企業(yè)沒有把真正的精力放在對自身產品的研究與升級上，而是用在了炒概念、換名字、改包裝上了。我們的很多企業(yè)也有自己的所謂“研發(fā)機構”，然而在我們的研發(fā)機構里真正做產品研發(fā)的人又有多少，或者說被企業(yè)投入了足夠的資金？我們都說國際優(yōu)秀企業(yè)品牌多么的響、資金多么的雄厚、市場推廣多么的科學，但是又有多少人知道他們在產品研發(fā)上投入有多少呢？寶潔公司作為一個日化消費品公司，全球的研發(fā)中心就有近兩千名研發(fā)人員，其中諾貝爾獎獲得者就有四位，每年投入研發(fā)的資金就占去了營業(yè)收入的百分之二十，遠遠高于市場廣告的投放資金，有著如此后臺技術支持，產品研發(fā)才真正有生命力。

3. 市場推廣精細度不夠

這一點可以說是老生常談了，也是我們中國企業(yè)認識得最清晰的。在市場推廣的技術方面，我們與國際先進企業(yè)的差距十分明顯。這一點中國企業(yè)已經意識到，也一直在學習在模仿。然而我們大多時候學到的只是表象，是皮毛，而沒有真正找到背后的本質，我之所以這么講，主要依據以下三個理由：

⑴夷人求概率，國人追個案

當我們很多企業(yè)的營銷決策者們還沉迷于某一次案例的成功亦或輝煌，進而為自己當初的莫名果敢、獨辟蹊徑、并擁有一批狂想擁戴者而沾沾自喜之時，洋人們早已從這個初級階段走過去了，他們不再追求一時一案的成功，而是去探究如何可以讓今后的每一個案例都可以成功的方法和規(guī)律了。正是這一對市場營銷目的上認識的差異，最終導致了新產品推廣中60：3的局面。

⑵夷人靠系統(tǒng)，國人重英雄

正是上面第一點中認識上存在差距，使國際企業(yè)在新產品開發(fā)與上市推廣中使用了一系列看似機械卻細致科學的系統(tǒng)方法，用于保證在新產品開發(fā)與后期上市推廣中對整個價值鏈中的各個環(huán)節(jié)進行量化評估。成與不成由測試結果說了算。所以讓我們看到了一種我們認為奇怪的現象：就是一個剛剛畢業(yè)不久的毛頭小子都可以對我們看來很是重要的事情做決策，而不需要冗長的討論。那是因為在量化數據的結果面前總裁和助理作出的決定本就一致。而由于我們的企業(yè)一直以來比較崇尚在企業(yè)中要有英雄，要有領軍人物，但是既然是“英雄”就必須對方方面面的事情都要有極高的把握能力，整個新產品上市的成敗幾乎系于其一人，而茫茫人海我們又能找到幾個這樣的人呢？一百人中有三個就已經很不錯了。

⑶夷人重過程，國人看結果

有了完善的系統(tǒng)，國際企業(yè)在新產品開發(fā)與推廣中便顯得有些澤重若輕了，因為他們將復雜的事情簡單化。他們將新產品上市的工作控制到與工廠生產線生產沒有區(qū)別，因為對新產品上市過程中的各個環(huán)節(jié)的把握就像生產線中每個工位設定好一個操作流程，制定一個檢驗標準，然后培訓一個人，只要他了解了每個環(huán)節(jié)中的流程與標準后，就可以了。而如果每個環(huán)節(jié)都能夠做到合格，那么最終新產品的成功就是自然的一個結果。所以洋人把大把的精力投入在對中間環(huán)節(jié)的優(yōu)化和測量中，而我們的企業(yè)還沒有做到這一點。一些人還有著不管白貓黑貓，能抓到老鼠便是好貓的思想，把新產品的工作以及結果押在了幾個英雄的身上，同時許以高官厚祿的嘉獎，任其八仙過海各顯其能。然而，這少數的幾個“英雄”由于出身不同、“武功”路數不同，原本各個是好漢，配合起來卻不成合力，最后昔日的英雄今朝卻有力使不出，所以不一定是我們企業(yè)中部門或人員得執(zhí)行力不夠，也許是根本還不知道如何執(zhí)行呢？！那么60：3也就不足為奇了吧。

談了這么多，現在我們來真正看看夷人們是如何完成新產品開發(fā)以及推廣這一國內企業(yè)最為頭疼的工作，看看他們是如何系統(tǒng)地做著項工作的：

首先是產品前期的可行性分析階段。這個階段他們也會去觀察競爭對手有什么動作，也會聽取渠道、終端商有哪些要求，當然更不會放過生活中對消費者需求研究的靈感發(fā)現，不同的是這些工作都要納入到一個統(tǒng)一的工作流程中，具體步驟是：

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