《成長模式》連載--港灣倒下偶然嗎(5)

 作者:郭劍    136

  談到成本,我們很自然地會馬上想到溫州、東莞等地的一些企業(yè),以低成本優(yōu)勢將大量的利基產品鋪向全球。但是這些企業(yè)其實更多地還只是單純地依托于成本上的“資源優(yōu)勢”,換句話說,他們更多地只是充分利用了當地的低成本勞動力優(yōu)勢。而電池大王比亞迪則是通過創(chuàng)新性的生產流程改造,充分利用中國的低成本勞動力優(yōu)勢參與全球競爭,最終成就行業(yè)霸主地位。


  比亞迪創(chuàng)立于1995年,自創(chuàng)立以來年銷售額即以平均70%以上的速度快速增長,2004年銷售額達到60余億元人民幣。在上世紀90年代初,三洋、索尼、東芝、松下等日本廠商占據全球近90%的充電電池市場,而比亞迪憑借比日本廠商低30-40%的成本優(yōu)勢迅速崛起,數年之間一躍成為僅次于三洋的全球第二大充電電池制造商。


  比亞迪的成功源于三點:第一,選擇進入門檻低、生產模式簡單的二次充電電池行業(yè);第二,以手工組裝的生產線來對抗初次投入成本大和更新換代成本高的自動化生產線,同時具備了低成本和靈活性;第三,自身具備強大的研究開發(fā)實力,通過在流程和材料上的改進大幅節(jié)約企業(yè)成本。而其核心在于第二點,即比亞迪在業(yè)內所獨創(chuàng)的“半自動”手工作業(yè)模式:用大量廉價勞動力和必要的機器替代全自動生產線。


  原來,二次充電電池生產線有一個特點,即自動化程度越高,初次投入的成本就越大,而更新換代的成本也就越大。日系廠商采用的是全自動生產線,每一條生產線只針對一種產品,要推出新產品則必須投建新的生產線,而投資少則千萬,多則數億。針對這種特點,比亞迪創(chuàng)新性地提出以人工取代設備的“半自動化”思想,即除必要的機器設備之外其余環(huán)節(jié)全部采用人工,從而不僅充分發(fā)揮了本土勞動力成本優(yōu)勢,而且具有競爭對手無可比擬的靈活性,推出新產品時只需對原有生產線的關鍵環(huán)節(jié)進行局部調整和對員工進行相應的技術培訓即可。結果,這種表面落后的作業(yè)模式反而具備了超越對手的領先優(yōu)勢。


  在“成本點”的創(chuàng)新上,比亞迪無疑是一流的,這也正是成就其全球領先地位的重要原因所在。然而問題在于,比亞迪的優(yōu)勢終究只是比較競爭優(yōu)勢,并且其作業(yè)模式極其容易被學習和模仿。做到全球第二的比亞迪自認為電池業(yè)務增長空間有限和自身市場地位牢不可破而開始進入汽車業(yè),結果電池業(yè)務出現贏利大幅下滑,與此同時幾乎完全模仿比亞迪模式且業(yè)務更加專注的深圳比克等企業(yè)卻在高速成長,并已展露出挑戰(zhàn)比亞迪之跡象。

郭劍
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