一個發(fā)展迅速的企業(yè)，猶如一輛高速行使的汽車，環(huán)節(jié)之間的不適和摩擦將會成為制約其繼續(xù)前進的關鍵問題。
　　杭州南都電源有限公司是一家生產密封蓄電池的企業(yè)，創(chuàng)建于1994年。近年來發(fā)展迅速，由一個不起眼的后起者成長為在行業(yè)內名列前茅的領先者。
　　南都電源的一個重要特點是不諱疾忌醫(yī)，而是不斷地將問題提出來并通過內外診斷的方式進行改正，從而達到完善管理的目的。通過幾天的調研，筆者發(fā)現在南都電源若干管理環(huán)節(jié)存在的一些“病癥”，主要是公司成長速度過快而出現的不適應癥狀，特別是人力資本現狀與公司的發(fā)展速度有些脫節(jié)。這些問題的解決是保持企業(yè)持續(xù)迅速發(fā)展的關鍵。
　　管理環(huán)節(jié)的摩擦
　　一、高層領導者與中層管理團隊、中層有關職能部門之間缺乏有效而持續(xù)的溝通，以至有時強大的學習能力不能轉化為強大的執(zhí)行能力
　　公司總裁王宇波是一個很有個人魅力的企業(yè)領導者，在企業(yè)威信很高，南都電源的高層經營團隊也是一個比較團結的團隊，但是由于王宇波還兼有南都集團其他企業(yè)的職務，常常不在公司。高層經營團隊人員幾經變化，領導層的分工變化頻繁，以至高層領導者與中層管理者之間缺乏足夠的溝通時間和溝通渠道。中高層見面或召開會議一般是就事論事，直接解決問題的時間多，而溝通的時間少，使得中層管理者常常不能有效地領會高層管理者的意圖，即使布置下去的工作由于缺乏明確的說明和溝通不足，完成的效果有時不理想。往往出現只有總裁督戰(zhàn)和反復說明才能有效完成工作的執(zhí)行不力現象。而且王宇波個人的學習能力和對問題的理解比較透徹，而許多中層管理者限于職責和具體工作，往往對理論的學習有所忽視，更側重于具體的執(zhí)行，以至有時出現中層管理者對領導層提出的超前理論和做法不太理解而陷入茫然，雙方就此缺乏必要的溝通，使強大的學習能力不能有效地轉化為執(zhí)行能力。
　　而中層職能部門之間因不能相互理解和利益問題的沖突時有發(fā)生，這一點突出地體現在營銷和研發(fā)兩個部門之間，營銷部門往往認為研發(fā)部門對市場需求不了解，對客戶的要求也不能迅速滿足，有時客戶提出的解決技術問題要求得不到研發(fā)部門的有效支持，而研發(fā)部門則有時認為營銷部門銷售不力，不了解研發(fā)的規(guī)律和苦衷，以至有時不能及時解決銷售過程中出現的問題，引起客戶的不滿；而生產環(huán)節(jié)與研發(fā)部門也由于在實驗安排以及工作程序方面相互間產生摩擦。
　　二、高層領導者對中層管理者授權不明確，中層管理者有時顯得缺乏明確的工作目標，工作的效果不理想
　　筆者在南都電源發(fā)現的一個有趣問題是，高層領導認為授權已經很充分，很信任其中層管理團隊，而中層則認為授權不夠，常常工作覺得雜亂無章，很多具體事情不能具體決定。筆者認為，造成這個問題的主要原因就在于授權不明確，中層不太了解高層對自己的授權邊界在什么地方，同時也是由于高層與中層的“反向互動”造成的：從調查的情況看，高層領導對中層管理者的授權在制度上是明確的，但高層與中層對授權的邊界有不同的理解，這在實踐中往往是由雙方的具體決策執(zhí)行過程體現并形成“判例”的，有時一件事情，本屬于中層管理者的授權范圍，由于高層比較重視而進行過問并自然地拿出自己的意見，這種意見可能是征求意見型的，但中層管理者可能卻認為這是指示的意思，雖然自己有了解決方案，也不敢向高層提出，只好按高層提出的“意見”辦理，結果是，以后再遇到類似事情，首先請示高層，而高層認為這應該是中層的授權范圍，以至雙方在授權方面形成理解上的誤區(qū)，中層管理者顯得缺乏明確的工作目標，自主決定能力薄弱，工作效果不理想。
　　三、職能部門分工明確，但分工落實和相互間的補位不夠，工作的積極性和創(chuàng)造性受到阻礙
　　從規(guī)章制度方面看，南都電源的職能部門分工是比較明確的，在具體的執(zhí)行過程中也基本上是能夠明確的，問題出現在部門之間的協(xié)作往往不夠，有時出現了一些事情不是很明確屬于哪個部門而無部門具體負責的情況，一些部門不愿承擔職責，只好因人而做，結果，與部門分工產生了一些具體的矛盾。
　　四、有些關鍵環(huán)節(jié)較長且復雜，企業(yè)的決策時間和反應時間加長，導致企業(yè)供應鏈和需求鏈的滯緩
　　南都電源是比較重視程序的，有時顯得決策程序或決策鏈條過長，不利于形成對市場的快速反應能力，比如新產品開發(fā)鏈長，一般情況下，由銷售部門提出市場調研報告提交研發(fā)部門，研發(fā)部門與生產部門協(xié)調，提出可行性分析報告，報告提交技術委員會進行評審，評審通過后，由研發(fā)項目小組提出費用計劃，將費用計劃交財務部審核批準，然后進入研發(fā)程序，之后是中試、批試、內審，最后進入生產階段，大約是10個環(huán)節(jié)，時間要6個月以上。盡管這不是所有產品都要經過的鏈條，但常常增加了供應鏈的時間和運營成本，特別是在終端的銷售服務環(huán)節(jié)，反饋速度緩慢，關鍵是用戶反映的產品技術問題往往得不到及時解決，直接導致了需求鏈的時間加長，有時則延誤了機會。
　　解決之道：讓管理環(huán)節(jié)潤滑起來
　　一是確立系統(tǒng)的溝通機制，形成有效的協(xié)調功能
　　既然溝通問題是目前抑制人力資本增值的一個主要環(huán)節(jié)，就應該直接從這個環(huán)節(jié)入手解決問題，建立一套系統(tǒng)的溝通機制，而不是依賴于個人的主動性，以免溝通再次受到人為因素影響而被忽視。只有系統(tǒng)的溝通機制，才能保證高層與中層、中層之間、中層與基層的溝通能夠持續(xù)進行，相互間的意見能夠順暢轉達，而不因某個人的原因而停滯，也不因某個團隊的問題而阻塞。
　　這種機制的基本內容是：首先，確立一位具有權威性的高層領導者直接負責協(xié)調利益密切相關的兩個部門，如可由一位副總裁直接主管生產與研發(fā)，而不是目前的兩者由各自獨立的高層主管領導；其次，內部運營計劃（生產計劃與研發(fā)計劃、營銷計劃與生產計劃）進行調整，以便形成一個整體，在必要的情況下，設立由有關人員參加的協(xié)調會議和聯(lián)席組織，如研發(fā)計劃的調整、計劃協(xié)調會、研發(fā)人員參與營銷部門的客戶服務中心工作、生產人員參與研發(fā)過程等等；第三，建立“溝通橋”機制，即遇到以上制度不能解決的問題時，由利益直接相關的兩個部門負責人直接協(xié)調。
　　這一溝通協(xié)調機制的關系是：在計劃調整和固定的情況下，利益相關部門雙方的常規(guī)問題首先按照協(xié)調制度進行；制度以外的臨時問題通過“溝通橋”進行解決（規(guī)定什么問題使用“溝通橋”）；在上述機制不能發(fā)揮作用的情況下由主管高層領導協(xié)調，如果應該屬于上述制度和機制解決問題仍然上交主管領導，有關責任方在業(yè)績考核時將被扣分，如果扣分到一定程度，該責任者將被替換。
　　二是完善授權體系，確立明確的目標管理制度，突出績效考核，強化管理層的競爭意識，重視模糊區(qū)域的管理技術
　　從實際調查來看，高層經營者對中層管理者有授權不明確的現象，為此，應進一步完善授權體系，對授權范圍內明確的崗位職責通過目標管理機制進行監(jiān)督考核，對于不能積極主動完成授權職責的管理人員進行年度淘汰。
　　為了增強目標管理體制的效力和授權體系的有效性，南都電源可以在某些管理崗位進行公開招聘，直接將競爭原則引入制度體系中，實現“管理團隊競聘機制”，使每位管理者始終體驗“不進則退”、“生于憂患”的競爭理念，從而更加主動地完成授權職責。
　　為了解決部門職責交叉區(qū)域相互推諉或無人承擔責任的局面，建立采取強化模糊區(qū)域管理的技術，一方面鼓勵每個部門和員工多做一點，對于主動承擔“額外”職責的部門給予獎勵，年終對承擔更多交叉職責的部門和個人予以獎勵：對于不愿承擔“額外”職責的部門和個人給予提示，長期不能承擔“額外”職責的相關責任者予以批評或更換；另一方面可以設立接口工作責任人制度，類似于矩陣管理制度中的交叉點職責承擔人，該責任人對于部門間的交叉業(yè)務負有處理和調配資源的權力（可由相關部門輪流擔任）。
　　三是簡化運營鏈條，確立快速反應機制
　　為了解決關鍵環(huán)節(jié)復雜的問題，應從簡化決策鏈和縮短供應鏈入手。
　　首先強化產品設計的市場導向，確立研發(fā)人員與客戶直接接觸機制，研發(fā)人員定期走訪重點客戶并提交意見報告，進行意見跟蹤，對營銷人員和研發(fā)人員的此種活動納入業(yè)績考核范圍，同時讓客戶參與新產品設計與研發(fā)以及舊產品的改造并對此進行跟蹤考核。
　　其次，取消銷售人員直接向研發(fā)中心提交市場調研報告的制度，研發(fā)人員深入市場一線，在營銷人員的配合下，與營銷人員一起定期或不定期提交市場需求和初步調研報告。原來10個環(huán)節(jié)的研發(fā)決策鏈可簡化為“研發(fā)人員直接到市場調研部門提交報告——技術委員會（不僅僅是一個技術人員的組織，擴大參與者到財務人員、生產人員、重點客戶、營銷人員）評審——項目小組啟動——中試——批試——生產等6個環(huán)節(jié)。
　　第三，擴大充實服務隊伍，增派年輕技術人員到服務隊伍，強化專家型營銷，從而縮短需求鏈，以確立市場競爭的差異化優(yōu)勢。

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