一.為什么有許多人質疑人力資源管理的價值與作用？ 1、換湯不換藥——依舊是人事管理； 2、想到哪做到哪——沒有系統(tǒng)規(guī)劃； 3、只有人力資源部門忙——其他部門不參與； 4、為做人力資源管理而做人力資源管理——脫離企業(yè)經營； 5、沒有幫助企業(yè)解決問題，創(chuàng)造價值——沒有體現應有的作用； 6、效率較低——跟不上企業(yè)E化管理的節(jié)奏。 二.為什么許多人力資源管理培訓難以見成效？ 1、分割培訓——單個模塊無法正常運作； 2、太學術化——好看好聽不好用； 3、可操作性不好——培訓者經驗不足，水平不夠； 4、過于講究培訓形式——忽略了內容； 5、一知半解——缺乏案例。 課程的特點與目標 1、既抓住重點，又體現系統(tǒng)； 2、強化基礎，強化實操； 3、打破傳統(tǒng)培訓的做法，讓被培訓者回去能操作； 4、杜絕分割培訓，幫助學員統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理； 5、使學員不再盲目學習，盲目使用，而是根據企業(yè)的條件，建立適合本企業(yè)的人力資源管理體系，做本企業(yè)較有價值的工作； 6、有理論，有實操，有研究，有案例，有方法，有工具，有經驗，有教訓； 7、現場解答問題，提供解決思路；

彩授教:
覃友茂 博士，原華為人力資源高管，南京大學管理學博士,金方策集團董事長。覃博士集20多年企業(yè)人力資源管理經歷和多年的潛心研究，親自參與華為、中國國藥、廣東核電等近百家大型企業(yè)的人力資源管理體系、股權體系的制定與實施，積累了豐富地可操作性的實戰(zhàn)經驗，其研究領域主要有人力資源管理（各系統(tǒng)模塊）、企業(yè)組織設計、股權設計，長效激勵等，目前正為多家企業(yè)擔任長年高級顧問。覃博士的課程實用而富有操作性，方法講解與案例分享相結合，課程案例全部來自于他20多年的工作、咨詢實踐。

課程內容: 
1、HR規(guī)劃 2、職位分析 3、職位評估 4、薪酬設計 5、KPI設計6、績效考核 7、任職資格管理 8、長期激勵 9、面試技巧 10、HR的E化管理
每個模塊授課方式
1、 價值與作用；
2、 設計與制作的方法；
3、 設計與制作的工具及應用；
4、 設計與制作的步驟及詳細介紹；
5、 設計與制作可能碰到的困難與問題及解決思路；
6、 成功的案例（如華為、萬豐集團、大洋集團、北方工業(yè)等數以百計的案例分享）
7、 案例對比分析；
8、 現場設計實操；
9、 設計實施詳解；
10、 實施的方法；
11、 實施中常見的困惑與問題及解決方案；
12、 實施過程中的經驗教訓；
13、 實施中注意的問題；
14、 實施所需的條件與環(huán)境；
15、 實施的幾大難點；
16、 與其他模塊的關系與接口；
17、 多種方式與模式及其案例的優(yōu)劣分析；
18、 不同部門與職位應承擔的責任與主要工作任務；
19、 可能的風險；
20、 成功與失敗的關鍵因素。

可能涉及的案例(所以例子皆來源講師親身經歷)
1、 國藥集團 2、 中國銀行 3、 華為 4、 萬豐集團 5、 粵電集團6、 山海玻璃（中美合資） 7、 北方工業(yè) 8、 富山王氏（日資） 9、 大洋電機10、 深圳郵政 11、 運發(fā)集團 12、 貴研集團 ……

模塊課程舉例
模塊5 構建以KPI為核心的績效考核體系
第一單元：績效管理的八大困惑
◇ 為什么現在企業(yè)界會發(fā)出一種反績效管理的聲音？
◇ 為什么許多企業(yè)的績效考核不如人意，達不到預期的目的？
◇ 為什么績效考核常常“走形式”？
◇ 為什么越考核麻煩越多？
◇ 績效考核的功能或目的到底是什么？
◇ 績效考核做到什么程度才叫有成效？
◇ 不搞績效考核行不行？
◇ 績效考核難以堅持下去，怎么辦？
第二單元：什么是KPI及如何設計KPI體系？
一、什么是KPI？
1、KPI的由來； 2、如何正確認識和理解KPI 3、KPI為什么能在企業(yè)得到廣泛的應用
二、KPI的價值：
◇ 使公司的戰(zhàn)略目標落實 ◇ 使企業(yè)的文化落地
◇ 使管理思想與要求變成員工的行為與企業(yè)的行為
◇ 使員工的工作規(guī)范化 ◇ 使員工的自我管理成為現實
◇ 使各級目標的實現有了良好的保障 ◇ 使分配更加合理，更具有激勵性
三、KPI的多種模式及其分析（舉例）
◇ 某國際咨詢公司以“平衡計分卡”為“原型”的KPI模式
◇ 某知名大型企業(yè)國際營銷函電部的KPI模式
◇ 國內北京某咨詢公司的KPI模式
◇ 某大學咨詢機構KPI模式
◇ 金方策模式
四、如何進行KPI指標體系設計？
◇ 誰來設計KPI？ ◇ KPI的設計一般程序與方法；
◇ KPI體系建設的程序與步驟； ◇ KPI的設計工具
職責領域分析法 工作流程分析法 魚骨頭法 圖表規(guī)范法 平衡計份卡法
◇ 案例分析 ---萬豐奧特集團的KPI體系建設介紹
五、KPI的配分方法
1、經驗判斷法 2、打分法
六、如何對KPI指標進行量化？
1、如何理解量化考核？ 2、碰到難以量化的指標怎么辦？
七、KPI是否都通用？
八、關于KPI指標中的關鍵事件理解
十、如何將KPI指標層層分解？
十一、職能與研究人員可以設計KPI嗎？？
十二、如何來衡量一個KPI指標是否合理？
第三單元：KPI考核過程中常見的問題及其解決思路
1、 理解失誤； 2、 面面俱到； 3、 數據失真； 4、 馬虎應付；
5、 避重就輕； 6、 缺乏基礎； 7、 指標未考慮應用；
8、 碰到問題與矛盾就退縮，否定過去的工作，甚至對績效考核全盤否定；
9、 KPI設計階段不參與，實施階段不理解，設計階段不重視，實施階段有問題；
第四單元：績效考核管理中的經驗、教訓及解決方案
1、HR部門不可大包大攬，替代工作：
2、把績效管理當作額外工作
3、天真地追求“簡單”、“不投入額外精力”
4、缺乏歷史數據支撐，又不想加強基礎建設
5、為考核而考核
6、有人認為最好不要有絲毫人為因素，又有人要求由
管理者決定評價結果
7、以為KPI是固化不變的
8、考核結果及考核結果如何來應用？
9、如何確定考核等級？
10、如何減少“強行限制比例”帶來的副作用？
模塊4 動態(tài)薪酬設計實務
一、薪酬戰(zhàn)略
1.分配與戰(zhàn)略的關系 2.為什么許多企業(yè)設計薪酬時未涉及薪酬管理
3.薪酬戰(zhàn)略的內涵 4.一些企業(yè)沒有考慮薪酬策略是怎樣設計薪酬的
5.薪酬戰(zhàn)略的作用 6.如何設計薪酬戰(zhàn)略 7.薪酬戰(zhàn)略案例與分析
二、高激勵性薪酬
1.薪酬的高激勵性是如何實現的
2.激勵要素 職位 業(yè)績 能力 風險 職責 潛力
3.激勵要素分解及實施方法
a)薪酬與職位
如何進行職位分析——職位分析方法 職位分析工作在薪酬分配中的作用
如進行職位評估——職位評估方法 職位評估實踐介紹
b)薪酬與業(yè)績
如何進行績效考核—— 績效考核常見的方法
如何將薪酬與業(yè)績掛鉤 ——掛鉤方法 常見的困惑；問題與解決方法
c)薪酬與能力
薪酬為什么要考慮能力因素 能力可評價嗎
如何認定能力的高低——能力考察方法 如何將薪酬與能力掛鉤——掛鉤方法
常見的困惑，問題與解決方法
d)薪酬與工作風險
薪酬為什么要考慮工作風險 如何考慮工作風險
e)薪酬與職責
如何進行職責管理 —— 職責管理方法 如何將薪酬職責掛鉤 —— 掛鉤方法
f)薪酬與潛力
薪酬為什么要考慮潛力
潛力可評價嗎；如何評價 —— 潛力評價方法
如何將潛力與薪酬掛鉤 —— 掛鉤方法
三、PCPC薪酬模式
1.薪酬為什么應是動態(tài)的 2.如何“動”起來——動態(tài)方法 3.PCPC是如何實現的
四、寬帶薪酬
1.什么是寬帶薪酬 2.寬帶薪酬是如何體現的 3.寬帶薪酬的價值與作用
五、如何設計PCPC薪點表
1.薪點表在設計的方法 2.薪點表的運用
3.薪點表的維護 4.如何使用市場調研成果
六、為什么說薪酬是管理理念與價值導向的體現？
1.激勵向誰做傾斜 2.激勵如何打破官本位
3.激勵如何打通職位以掘通道 4.激勵如何體現管理重點的牽引
5.激勵如何改變員工行為
七、薪酬方案是如何完成的—— 方法程序與步驟
1.明確問題方向與目的——薪酬狀況調研方法與手段
2.內部定位——三維定位
3.外部定位——薪酬調研
4.結構分析與改進——確定薪酬的前提
5.分配方式——現代薪酬變革的方向
6.核算方式與方法——“資方”的意向與價值取向
7.調整政策與方法——類別與方法
8.薪酬的切換策略——多種模式介紹
八、獎金的設計方法
九、長期激勵
虛擬股權分配方法與介紹 成功案例分享
十、福利的設計方法
十一、計件工資設計方法
十二、高管人員薪酬設計方法
十三、其他
1.新員工工資如何定位 2.工資增長率經驗法
3.新老員工薪酬倒掛處理法 4.薪酬年度預算 5.分、子公司薪酬分配控制

費用標準: 3800元/人(含講義、午餐、茶點、合影、通訊錄)

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