建立全球本地化超級市場試看英國零售商是如何逐步占領各個市場，
建立全球本地化超級市場 試看英國零售商是如何逐步占領各個市場，從而贏取整個世界 Victoria Griffith (Griffgor@aol.com) 為金融時報和其他刊物撰寫技術和管理方面的文章。她在JohnsHopkins 高級國際研究學院獲得國際政治碩士學位。Griffith女士目前居住在波士頓。 在Tesco在華沙開設的高級百貨商場的熟食店購物是一種難忘的波蘭體驗。八個鹽汁桶依 次排開。數十種意大利臘腸和香腸放在玻璃后面展示。您在這家跨國零售集團的總部所 在地--倫敦郊外看不到這種食物，在英國的任何一家商店也找不到這種食物，而Tesco PLS從二十世紀二十年代就開始為英國消費者提供服務。Tesco在華沙的分店更愿意迎合 當地顧客的口味。"熟食對于我們非常重?，一位年長的波蘭購物者高興地說，"這正是我 們想要的。" 地方口味正是Tesco希望提供的，尤其是在從東歐到亞洲的各個新興市場。 "我們深知，無論是匈牙利還是泰國的顧客，都希望購買符合當時市場的產品"，CEO Terry Leahy表示。Leahy先生在23年以前以市場開發(fā)主管的身份加入這個零售集團。在他接任 CEO之后，他在四年之內就將Tesco的銷售額提升了50%。他所采取的方法是振興核心的國 內銷售額，同時積極地拓展國際市場。在國內，Tesco發(fā)展了食品以外的零售業(yè)務，為比 較看重價格和比較隨意的顧客提供不同的產品，并致力于改進客戶服務。它的國際化戰(zhàn) 略的基礎是輸出其針對高級市場定制的營銷文化模式。高級市場是一種廣受歡迎的百貨 商店－超級市場結合體，即在同一個商店中銷售大量的食品和日常用品。 到目前為止，這項戰(zhàn)略取得了很大的成功。該公司在2001年4月宣布，它的年利潤突破了 10億英鎊（即14億美元）大關。在歷史上，只有一家英國零售商--Marks & Spencer PLC曾經達到過這樣的高度，并且僅僅在1997年到1998年之間保持了一年。去年，當英國 的其它零售商紛紛陷入困境時，Tesco的每股盈利仍然增長了11%。 在國內取得出色業(yè)績的基礎上，Leahy先生最近為Tesco設立了一個新的目標，即在2003 年以前在英國之外擁有的實際銷售面積應當超過它在英國國內的實際銷售面積。目前， 該公司的大約37%的實際銷售面積都位于海外，該公司將在此基礎上逐漸實現它的目標。 在2001財年，英國以外的銷售額高達30億英鎊（44億美元）。 在征服世界市場的道路上，Tesco并不孤單。很多著名的零售商--包括美國的Wal-Mart Stores Inc.（沃爾瑪）、法國的Carrefour SA（家樂福）和荷蘭的Royal Ahold NV目前也在積極地開拓海外市場（參見表1）。但是對于這些已經在國內贏得聲譽和市場 份額的零售商來說，全球化還是一個陌生的領地。盡管世界已經逐漸習慣了一些無所不 在的全球性品牌--例如麥當勞、大眾汽車和可口可樂，但是零售商-- 尤其是那些面向日常家庭需求的零售商還在吸引本國以外的消費者方面進展得非常緩慢 。"在全球各地，零售業(yè)仍然一個非常本地化的業(yè)務"，致力于根據消費者專業(yè)小組的分 析提供市場開發(fā)信息服務的Europanel公司的國際客戶主管Allan Breese表示，"尤其是在食品行業(yè)，全球化并沒有像在其他行業(yè)中那樣真正發(fā)生。" 為什么零售商們現在想向海外發(fā)展業(yè)務呢？最主要的原因是國內市場的增長有限。這些 零售集團花了幾十年的時間才從小型零售店發(fā)展成為覆蓋全國的超級市場企業(yè)。例如， 當沃爾瑪認為美國國內還存在發(fā)展空間時，它覺得沒有任何理由要發(fā)展國際市場。即使 是現在，它的國際業(yè)務就其規(guī)模而言，也只是一種嘗試。該公司只在九個國家開展業(yè)務 ，它的盈利的85%仍然來自于美國國內市場。 但是如果零售商將自己限制于它們的國內市場，就意味著它們始終要在成熟的市場上作 為成熟的企業(yè)開展業(yè)務。對于今天的Tesco而言尤其如此。Breese先生指出，Tesco已經 在英國的食品零售市場擁有了25%的市場份額-- 接近于市場飽和度。"Tesco之所以邁向國際市場，是因為它必須這樣做"，他表示，"該 公司進入了其他一些領域，例如服裝銷售和互聯網購物。但是這些業(yè)務都不大可能為它 帶來股東們所希望的增長速度。" "企業(yè)通常會在使用完了國內的機會之后走出國門。"麻省理工學院的斯隆管理學院的副 院長Don Lessard確認了這一點。但是他還指出了對外擴張的風險。"全球化意味著復雜性和管理 開支的增加。該公司必須增加它的最佳實踐，消除開拓全球市場所帶來的風險。如果Te sco想要成為一個成功的跨國公司，它必須善于利用最佳實踐和招聘人才。零售業(yè)總是充 滿了各種風險。" 邁向"全球本地化" 在國際市場進行本地化銷售非常合乎邏輯。但是任何熟知全球化歷史的人都知道，這種 戰(zhàn)略非常大膽。事實上，一些擁有全球知名品牌的先驅廠商-- 包括麥當勞、波音、可口可樂、吉列等都是通過 "用一種規(guī)格適應所有文化"的戰(zhàn)略在海外獲得成功的。"麥當勞之所以如此成功，是因為 它最大限度地減小了本地市場帶來的影響"， 倫敦商學院的全球化專家George Yip教授指出。 第一批跨國企業(yè)通過標準化方式樹立其品牌形象的原因在于，它是到目前為止將成功的 國內產品出口到多個國家，并以適當的價格提供統(tǒng)一質量的最有效的方法?？鐕髽I(yè)所 做的改動越少，他們就越可以分散他們的管理成本。而且通過滿足本地客戶對于西方食 品的需求，跨國公司可以讓它的產品與眾不同，并且避免直接與更加了解市場的當地企 業(yè)集團進行競爭-- 在萬寶路香煙在該公司推出了一則美國牛仔手持萬寶路香煙的廣告之后，它在中國的銷 售額得到了迅速的提升。 但是像Tesco這樣的大眾化零售商逐漸感覺到，他們需要一種不同的全球化方式。通過設 法融入本地市場，Tesco意識到在一個高級商場購物的體驗不能過于富有異國情調。為了 獲得廣泛的認可，在Tesco購物需要成為人們日常生活的一部分。除了美國人以外，不會 有人想要每周吃兩次超級漢堡，或者每天喝一杯可口可樂。如果這些人找不到符合他們 文化習慣的普通商品-- 無論是食品、服裝還是其他商品，他們就很有可能拒絕購買。"在麥當勞，外國人愿意通 過吃漢堡和炸薯條，充當15分鐘的美國人"，Yip教授指出，"但是如果他們購買一件襯衫 ，他們則希望在整個季度里都能穿這件衣服。這時候他們的要求就會高得多。" |[|[pic] |[| |p|表1 ：大眾化零售商開拓國際市場 |p| |i|[pic] |i| |c| |c| |]| |]| |公司 |所在|分店所在地點 |年銷售|國外銷 | | |國 | |額 |售額在 | | | | | |總銷售 | | | | | |額中所 | | | | | |占比例 | |Carrefo|法國|阿根廷、比利時、巴西、智利、中國、哥 |550億 |48% | |ur SA | |倫比亞、捷克共和國、法國、德國、希臘 |美元 | | | | |、印度尼西亞、意大利、日本、馬來西亞 | | | | | |、墨西哥、荷蘭、波蘭、葡萄牙、新加坡 | | | | | |、斯洛伐克、南韓、西班牙、臺灣、泰國 | | | | | |、土耳其 | | | |Royal |荷蘭|阿根廷、比利時、巴西、智利、捷克共和 |460億 |69%* | |Ahold | |國、丹麥、薩爾瓦多、愛沙尼亞、立陶宛 |美元 | | |NV | |、馬來西亞、荷蘭、挪威、巴拉圭、秘魯 | | | | | |、波蘭、葡萄牙、西班牙、瑞典、泰國、 | | | | | |美國 | | | |Tesco |英國|捷克共和國、匈牙利、愛爾蘭、波蘭、斯 |330億 |13% | |PLC | |洛伐克、南韓、臺灣、泰國、英國 |美元 | | |Wal-Mar|美國|阿根廷、巴西、加拿大、中國、德國、墨 |1910億|17% | |t | |西哥、波多黎各、南韓、英國、美國 |美元 | | |Stores | | | | | |Inc. | | | | | *來自于歐洲以外分店的利潤所占比例 資料來源：Carrefour和Royal Ahold的2000年度財報；Tesco和Wal-Mart Stores的2001年度財報 意識到這一點以后，Tesco開始將"全球化思考，本地化行動"的戰(zhàn)略提升到一個新的水平 。它的名為"全球本地化"的方法建立在對外國消費者具文化差異的購物習慣的深入了解 和積極反應的基礎上。例如，沃爾瑪向歐洲的客戶做出了一定的讓步，同意在歐洲采用 比美國小得多的停車場。但是在適應本地環(huán)境方面，沒有企業(yè)比Tesco更努力。 去年七月，最新的"哈里波特"小說的平裝本開始顯著地擺放在英國Tesco商店的入口處， 因為英國的"波特迷"們非常期待這部暢銷兒童小說的電影版的發(fā)行。但是去年夏天，您 在Tesco在中歐的任何一家商店里都找不到哈里波特的身影，而是會大力銷售游泳衣，因 為居民們都在為去海灘度假做準備。Tesco為所有國家的假日都進行了精心的準備。事實 上，在該公司的海外高級市場中，Tesco的經理們一年四季都在想方設法進行促銷，并根 據所在國家的特定假日和習俗選擇商品。在波蘭，消費者可以在11月的萬圣節(jié)從Tesco買 到大量可供選擇的蠟燭。在韓國，顧客們將可以在10月的文字節(jié)時從Tesco買到各種帶有 文化主題的商品。 薄利多銷 "一個公司銷售某一種產品的數量越多，它的利潤就越多"的經營理念是在Tesco的管理中 實現成功全球化的關鍵。事實上，設法實現規(guī)模效益一直都是Tesco的傳統(tǒng)。在二次大戰(zhàn) 后，Tesco的創(chuàng)始人Jack Cohen先生依照一個后來非常著名的經營理念拓展了他的業(yè)務，這個理念就是"薄利多銷 "。他意識到，銷售的商品數量越多，他就可以提供越多的折扣。 在戰(zhàn)后的幾十年中，Jack先生和其他管理人員逐漸將Tesco建成了英國最大的連鎖超級市 場之一。然而在二十世紀八十年代末期時，該公司陷入了困境。在由于股票市場的繁榮 而引發(fā)的令人眼花繚亂的雅皮士文化中，Tesco似乎已經過時了。該公司既不能提供上層 客戶所需要的高品質商品，也不能為那些計較價格的客戶提供很高的折扣。J Sainsbury PLC當時成為了英國的富裕階層首選的食品店。在低端，Tesco一直在價格上受到一些廉 價超級市場（例如德國的Lidl & Schwarz Stiftung & Co.和英國的Asda Group Ltd.）的猛烈沖擊。Asda Group Ltd.目前已經被沃爾瑪收購，并已成為僅次于Tesco和Sainsbury的英國第三大食品零售 商。 隨著市場的變化，零售業(yè)觀察家們都懷疑這種中端市場零售商的時代可能已經一去不復 返了。"他們將Tesco稱為三明治中間夾的肉，我們將被擠壓而死。"該公司的副主席和國 際擴張負責人David Reid表示。當投資者指責Tesco不了解它的不斷變化的客戶口味時，管理層并不想投降。 相反，他們采取了一項非同尋常的行動：對它的現有客戶和潛在客戶進行了一項大規(guī)模 的市場調查。 盡管有很多人抱有懷疑態(tài)度，Tesco的管理層仍然堅持著他們的理念，即該公司應當同時 吸引計較價格的客戶和高端的客戶。"我們認為：’在中間很好，因為我們在這里面對的 是大眾化市場?！覀兩钪?，如果我們在中端市場取得很好的成績，我們就將獲得勝利。 "Reid先生表示。在1989年，Tesco開始從客戶那里搜集關于他們希望從零售商獲得什么 服務的信息。最常見的回答是廉價的商品，更好的服務，更多的選擇，以及更多的非食 品類商品。 Tesco仔細地研究了它的市場調查結果，聽取了客戶的建議。在二十世紀九十年代早期， 該公司開始加速建設比其傳統(tǒng)的超級市場更大的超級商場，從而以更低的價格提供更多 的選擇。為了滿足高端客戶的需求，它推出了有機食物商品。該集團還推出了多種自有 品牌的商品，它們具有獨特的價格或者質量，首先都采用了Value品牌，后來改用Fines t美食標志。 此外，Tesco還非常關注服務。"如果您問一位員工某個商品在什么地方，他們應當不光 告訴您它的位置，還應當把您帶到那里。"Tesco企業(yè)通信經理Ian Hutchins表示。在該公司位于倫敦郊區(qū)的Leytonstone分店中對這種說法的檢驗證明Hut chins先生大體是正確的。有一位員工實際上沒有找到遮陽傘，但是他花了很大的力氣來 尋找它們。Tesco還在結帳方面制定了嚴格的規(guī)定。如果客戶發(fā)現有一個以上的...
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