栗源公司人力資源規(guī)劃
遵化栗源食品有限公司 人力資源規(guī)劃 清華盛勤管理咨詢公司 二零零三年七月 一、人力資源現(xiàn)狀分析 1. 栗源公司人力資源總量與結(jié)構(gòu) 目前栗源食品公司的人員總量和學(xué)歷、年齡結(jié)構(gòu)見下表： 表1 2003年7月栗源食品公司員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)表 |學(xué)歷 |本科|大專|高中/中 |初中及以下|合計(jì)| | | | |專 | | | |人數(shù) |8 |35 |44 |65 |152 | 圖1 2003年7月栗源食品公司員工學(xué)歷構(gòu)成情況。 [pic] |表2 2003年7月栗源食品公司年齡構(gòu)成情況 | |年齡段 |18-30歲|31-40歲|41-50歲|50歲以 |合計(jì) | | | | | |上 | | |人數(shù) |65 |49 |21 |17 |152 | [pic] 栗源公司大專以上學(xué)歷員工的部門分布狀況見下表： 表3 栗源公司大專以上學(xué)歷員工部門分布表 |部門名稱 |總?cè)藬?shù)|大專以上學(xué)歷人 |百分比 | | | |數(shù) | | |行政部 |4 |4 |100% | |國際部 |3 |3 |100% | |企管部 |2 |2 |100% | |質(zhì)檢科 |6 |3 |50% | |財(cái)務(wù)部 |5 |2 |40% | |銷售部 |36 |8 |22% | |加工廠 |27 |6 |22% | |設(shè)備動(dòng)力科|16 |2 |13% | |儲(chǔ)運(yùn)部 |53 |5 |9% | |總計(jì)： |152 |35 |23% | 【分析】從栗源公司總體的學(xué)歷結(jié)構(gòu)上來看，栗源食品公司作為行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)， 大專以上學(xué)歷的員工只占員工總數(shù)的28%，高素質(zhì)的人才明顯偏少。 在銷售部，大專以上員工僅占銷售部員工人數(shù)的22%，本應(yīng)由高學(xué)歷員工構(gòu)成的重要 部門的學(xué)歷構(gòu)成反而比公司的整體平均水平還低了一個(gè)百分點(diǎn)（并且就專業(yè)來講，整個(gè) 銷售部大專以上學(xué)歷的員工中僅有2名所學(xué)專業(yè)為市場(chǎng)營銷專業(yè)，僅占部門人數(shù)的6%?。?。具備先進(jìn)營銷知識(shí)和營銷能力的市場(chǎng)人員的嚴(yán)重缺乏，在很大程度上影響了市場(chǎng)的進(jìn) 一步拓展，成為限制栗源公司發(fā)展的瓶頸。 從 栗源食品公司員工的年齡結(jié)構(gòu)來看，30歲以下人員占43%，職工隊(duì)伍比較年輕化，對(duì)公司 的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有利。但是， 公司高層管理人員年齡偏大，后備干部的培養(yǎng)沒有跟上，還沒有形成合理的人才梯隊(duì)。 2人力資源變動(dòng) 栗源公司人才流動(dòng)情況的現(xiàn)狀為：多為人才向企業(yè)外部的流動(dòng)，缺乏足夠的人才向企業(yè) 內(nèi)部流動(dòng)，所以準(zhǔn)確的講，栗源公司現(xiàn)在處于一種人才單向流動(dòng)的人才流失狀況。 1、栗源現(xiàn)存員工狀況分析。 【分析】 員工中“不太愿意長(zhǎng)期在栗源工作”的人占29%，說明這部分員工對(duì)公司的前景 并不看好。主要原因有以下幾個(gè)方面： 1） 69.8%的員工認(rèn)為缺乏凝聚力，企業(yè)文化缺乏； 2） 44.9%的員工認(rèn)為把自己的建議遞交給最高管理層意義不大，或根本沒有意義； 3） 46%的員工對(duì)公司管理層的信任正在逐步下降； 4） 公司的培訓(xùn)、考核、激勵(lì)等人力資源的基本職能不能正常發(fā)揮作用； 5） 52%的公司人員認(rèn)為分配不公，尤其是對(duì) 公司技術(shù)人員和高素質(zhì)人員等關(guān)鍵人員而言，公司的薪酬水平不具備競(jìng)爭(zhēng)力，沒有做 到外部公平 。并且試用期時(shí)間太固定，高素質(zhì)人才的試用期工資也沒有區(qū)別對(duì)待。所以許多高素質(zhì) 人才 試用期還未做滿就離開了。 2、栗源離職員工原因與動(dòng)機(jī)分析。 在離職的員工中，以銷售人員和技術(shù)人員為主。主要原因有以下幾個(gè)方面： 1. 缺乏完善的考核制度，考核標(biāo)準(zhǔn)的制訂也不科學(xué)，所以使績(jī)效好的員工感到失望。 2. 薪酬方面，公司缺乏基礎(chǔ)崗位分析與評(píng)價(jià)，不利于實(shí)現(xiàn)“自我公平”和“內(nèi)部公平”； 對(duì)于 關(guān)鍵的崗位和人員而言，公司的薪酬水平并不具有競(jìng)爭(zhēng)力，沒有做 到外部公平。 3） 激勵(lì)手段單一，員工工作缺乏積極性。 3人力資源管理基礎(chǔ)工作現(xiàn)狀 人力資源機(jī)構(gòu)設(shè)置 栗源公司目前還沒有專門的人力資源部門，各部門在用人問題上只好各自為政，既沒有 統(tǒng)一的管理，也沒有人事管理制度。人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)等基本職 能不能正常發(fā)揮作用。整個(gè)公司各部門的 各項(xiàng)制度都很不健全。 招聘 1、栗源公司沒有基礎(chǔ)崗位評(píng)價(jià)，導(dǎo)致了在招聘標(biāo)準(zhǔn)的制訂上缺乏依據(jù)； 2、人才招聘渠道單一，招聘無策略，公司在人才市場(chǎng)上吸引力低； 3、招聘沒有遵守公司的招聘流程，隨意性較大。所以招聘結(jié)果顯示：所招聘人員在數(shù) 量與質(zhì)量上均無法滿足企業(yè)的用人需求： 1）在人才招聘的數(shù)量上，由于公司的地域限制、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)專業(yè)人才的爭(zhēng)奪、薪酬 及激勵(lì)缺乏吸引力等原因，造成人才招聘的數(shù)量缺乏。比如銷售人員和管理人才，雖 經(jīng)過多次招聘，現(xiàn)在仍然嚴(yán)重不足。 2）在人才招聘的質(zhì)量上，由于專業(yè)對(duì)口的人才少、招聘面過窄、缺乏“人才第一” 的用人理念等因素，造成栗源公司一直吸引不到優(yōu)秀的技術(shù)、營銷和管理人才。同時(shí)新 進(jìn)員工的培養(yǎng)需要一個(gè)過程，所以人才短缺問題在短時(shí)間內(nèi)很難通過招聘來解決。 員工使用情況 栗源公司從1999年發(fā)展至今，員工由十幾名到幾百名，企業(yè)產(chǎn)能與規(guī)模迅速擴(kuò)大 ，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的管理要求日益提高，對(duì)市場(chǎng)資源的需求急速增加。但是公司的人才開發(fā) 嚴(yán)重滯后于企業(yè)發(fā)展。所以員工的整體素質(zhì)偏低，對(duì)企業(yè)缺乏足夠高的忠誠度。 技術(shù)人員數(shù)量少且往往局限于日常瑣事的處理，缺乏足夠的時(shí)間與精力搞技術(shù)研究 ，因而新品的研發(fā)基本上處于停滯狀態(tài)。 營銷人員大都是流通背景，且缺乏必要的培訓(xùn)，因而具備現(xiàn)代營銷知識(shí)的人才嚴(yán)重缺 乏。 市場(chǎng)開發(fā)能力不足已成為嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。 員工培訓(xùn)情況 1、培訓(xùn)的不足使得公司無法整體的提升員工的知識(shí)與技能，無法增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和 凝聚力。 具體情況如下： 1） 缺乏對(duì)新員工的培訓(xùn)，造成新員工熟悉企業(yè)環(huán)境緩慢，無法迅速適應(yīng)； 2） 缺乏營銷技能培訓(xùn)造成市場(chǎng)人員不能充分了解產(chǎn)品情況，沒有分析市場(chǎng)的能力； 3） 缺乏技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)造成研發(fā)人員不能進(jìn)一步提升水平，公司的技術(shù)優(yōu)勢(shì)薄弱； 4） 缺乏企業(yè)文化培訓(xùn)造成企業(yè)內(nèi)沒有明確的企業(yè)文化，新進(jìn)人員不能迅速融入到企 業(yè)中，企業(yè)凝聚力弱化； 5） 缺乏管理知識(shí)培訓(xùn)造成管理人員難以有效的行使管理職能； 6） 缺乏對(duì)員工工作技能的培訓(xùn)造成員工工作上的配合不協(xié)調(diào)； 7） 缺乏員工潛能開發(fā)與培訓(xùn)，造成了開發(fā)個(gè)人潛能少，難于滿足個(gè)人發(fā)展需要。 2、栗源公司對(duì)員工培訓(xùn)的層次不夠明確。 具體表現(xiàn)在： 1）在對(duì)新員工的培訓(xùn)上缺乏對(duì)公司文化、經(jīng)營哲學(xué)的基本培訓(xùn)和引導(dǎo)； 1. 2）在對(duì)員工的專業(yè)知識(shí)和技能的培訓(xùn)方面，所提供的培訓(xùn)不能滿足員工的需要； 3）對(duì)員工的培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性，員工無法通過參加培訓(xùn)來有效地提高專業(yè)技能和管 理能力，從而限制了企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展。 3、栗源公司的培訓(xùn)體系沒有和員工的培訓(xùn)需求有效地結(jié)合起來，與員工缺乏有效的 溝通，影響了培訓(xùn)的效果。 具體表現(xiàn)為： 1）員工不清楚可以參加和應(yīng)該參加哪些培訓(xùn)，造成了員工參加培訓(xùn)的被動(dòng)性； 2）培訓(xùn)的主辦者不了解員工的培訓(xùn)需求，所以造成對(duì)培訓(xùn)的效果缺乏評(píng)價(jià)； 3）培訓(xùn)沒有考慮到公司培訓(xùn)體系和員工需求的統(tǒng)一，所以造成了培訓(xùn)沒有針對(duì)性。 3. 薪酬情況 1. 公司缺乏基礎(chǔ)崗位分析與評(píng)價(jià)，不利于實(shí)現(xiàn)“自我公平”和“內(nèi)部公平”。 具體現(xiàn)狀為： 1. 只是艱苦的崗位有一定的補(bǔ)貼，獎(jiǎng)金與崗位不掛鉤； 2. 增減工資沒有依據(jù)； 3） 沒有技術(shù)職稱及學(xué)術(shù)職稱體系； 4）不同的專業(yè)程度之間在工資方面沒有差距，沒有評(píng)價(jià)的尺度； 5）崗位工資的制定缺乏合理性； 6）可替代型勞動(dòng)和不可替代型勞動(dòng)的區(qū)別不大。 3. 1. 對(duì)關(guān)鍵的崗位和人員而言，公司的薪酬水平不具備競(jìng)爭(zhēng)力，無法做到 外部公平 。 對(duì)公司技術(shù)人員和高素質(zhì)人員等關(guān)鍵人員而言，公司的薪酬水平不具備競(jìng)爭(zhēng)力。并且試 用期時(shí)間太固定，高素質(zhì)人才的試用期工資也沒有區(qū)別對(duì)待。所以許多高素質(zhì)人才 試用期還未做滿就離開了公司。 人員的選拔和合約管理 栗源公司在人員的選拔、引進(jìn)上，沒有一個(gè)明確的學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) 。 在栗源公司的內(nèi)部，人員的選拔比較困難，具體原因如下： 1. 考核的不到位導(dǎo)致了公司員工不能合理流動(dòng)，無法以自然淘汰的方 式選拔出公司所需人才。 2. 公司缺乏對(duì)員工的職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，造成了員工對(duì)自己的發(fā)展 方向的不明確，造成了不思進(jìn)取和本位思想的加重。 3. 公司缺乏對(duì)員工的跨部門業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，所以員工的技能大多比較 單一，不利于公司對(duì)人才的跨部門提拔與使用。 在員工的合約管理方面，栗源公司與員工只有一份用工合同，沒有其它的附加與 保障條款。 員工的福利及勞工關(guān)系情況 栗源公司在福利方面，只有在年終以“紅包”形式一次性發(fā)放的年終獎(jiǎng)。 在保險(xiǎn)方面，只為約30%的員工上了工傷保險(xiǎn)。其它福利如失業(yè)險(xiǎn)、醫(yī)療險(xiǎn)、人身險(xiǎn) 與住房公積金等，現(xiàn)階段都沒有執(zhí)行。 二、 人力資源需求預(yù)測(cè) 1. 組織結(jié)構(gòu)檢查與分析。 1. 完善公司組織架構(gòu)。 1. 公司組織架構(gòu)現(xiàn)狀分析： 公司現(xiàn)行的組織架構(gòu)很有完備：在組織結(jié)構(gòu)圖中，沒有確定和區(qū)分出每個(gè)職能部 門的權(quán)責(zé)。部門之間的職責(zé)界定不清，分工也不夠明確，且在部門職能的設(shè)計(jì)上存在 著重疊與空白。 2、組織架構(gòu)方案制訂原則： 1）公司組織架構(gòu)的制定取決于公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，而組織架構(gòu)的合理性則直接 決定著公司的動(dòng)作效率與效果。組織結(jié)構(gòu)的過于簡(jiǎn)化會(huì)導(dǎo)致責(zé)權(quán)不明，工作負(fù)荷繁 重，中高管理層疲于應(yīng)付日常事務(wù)，阻礙公司的發(fā)展步伐；而組織的結(jié)構(gòu)的過于復(fù) 雜又會(huì)導(dǎo)致管理成本的不斷增大，工作量大小不均，工作流程環(huán)節(jié)增多，扯皮推諉 ，員工人浮于事，組織整體效率下降等現(xiàn)象，也會(huì)阻礙公司的發(fā)展。 2） 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不是按現(xiàn)有組織架構(gòu)狀況的記錄，而是綜合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和 未來一定時(shí)間內(nèi)公司運(yùn)營的需要進(jìn)行設(shè)計(jì)的。因此，每一職能部門、每一工作崗位 的確定都要經(jīng)過認(rèn)真地論證和研究。 3） 組織架構(gòu)注重的是可行性和可操作性，因?yàn)楣窘M織架構(gòu)是公司運(yùn)營的基礎(chǔ)， 也是部門編制、人員配置的基礎(chǔ)，組織架構(gòu)一旦確定，除經(jīng)公司董事會(huì)研究特批以 外，人力資源部對(duì)各部門的超出組織架構(gòu)的所有增編與增員要求一律有權(quán)予以拒絕 。 3、具體的組織結(jié)構(gòu)圖如下圖所示。 圖5 栗源食品有限公司組織結(jié)構(gòu)圖 2. 建議崗位設(shè)置與人員配置。 依據(jù)新構(gòu)建的公司的組織架構(gòu)圖，公司共設(shè)了88個(gè)崗位，其中管理崗位 53個(gè)。 具體的崗位設(shè)置情況詳見《栗源食品有限公司組織結(jié)構(gòu)圖與崗位設(shè)置》。 3. 人力資源需求。 對(duì)栗源員工的素質(zhì)調(diào)查情況見下圖： 調(diào)查問卷的數(shù)據(jù)顯示：73%的員工認(rèn)為公司的人員素質(zhì)一般，認(rèn)為公司人員素質(zhì)高的 人為0%，認(rèn)為比較高的只有5%。 栗源公司作為板栗加工行業(yè)的龍頭企業(yè)，高素質(zhì)的人才明顯偏少。 所以單就人才的需求來講，栗源公司需要各方面的人才。 三、人力資源供給預(yù)測(cè) 1、內(nèi)部人員擁有量預(yù)測(cè) 栗源公司現(xiàn)有員工150余名，但隨著公司組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整和各部門間與部門內(nèi)部職能與權(quán) 責(zé)的明淅，公司將新增加人力資源部、市場(chǎng)部等部門。在崗位設(shè)置上將新增市場(chǎng)部經(jīng)理 、市場(chǎng)專員、人力資源部經(jīng)理、人事管理員、培訓(xùn)專員、考核薪酬專員、計(jì)劃調(diào)度員、 審計(jì)員等崗位，所以公司的員工擁有量將超過160人。 2、外部人員供給量預(yù)測(cè) 主要存在以下幾個(gè)方面的原因影響著外部人員的供給： 1、地域差異性分析。 優(yōu)勢(shì)： 1）：栗源食品公司背鄰北京和天津兩大人才集散地，因而有著充足的人才供給來 源。 2）栗源公司地處河北遵化，有著充足的勞動(dòng)力來源。 劣勢(shì)： 1）與京、津兩地同行業(yè)的企業(yè)相比較，栗源公司在薪資水平上對(duì)人才缺乏足夠的 吸引力。 2）遵化的位置比較偏僻，影響了對(duì)高素質(zhì)人才的吸引力。 2、國家大中專畢業(yè)生的分配情況分析。 1999年，國家的大中專院校實(shí)行了增幅達(dá)60%的大規(guī)模擴(kuò)招，而四年 后的2003，則恰恰是這批99年入學(xué)的本科生畢業(yè)的年份，所以大中專畢業(yè)生的就業(yè)壓力 較往年相比大了許多。據(jù)國家勞動(dòng)部的官方統(tǒng)計(jì)，能在畢業(yè)的當(dāng)年內(nèi)找到工作的本科畢 業(yè)生不到總數(shù)的70%，而所找工作與所學(xué)專業(yè)對(duì)口的則還不到總數(shù)的30%。強(qiáng)大的就業(yè)壓 力迫使大學(xué)畢業(yè)生開始變得現(xiàn)實(shí)起來。 同時(shí)，伴隨著西部大開發(fā)的進(jìn)一步深入，大學(xué)畢業(yè)生們的就業(yè)觀也在發(fā)生 轉(zhuǎn)變。很多名牌與重點(diǎn)大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè)生開始大量流向邊遠(yuǎn)地區(qū)、民營企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) ，因?yàn)樵谶@些地方，他們可以得到更大的發(fā)展空間。 所以，在當(dāng)前的畢業(yè)生就業(yè)的大形勢(shì)下，栗源是完全可以吸引優(yōu)秀的大學(xué)生加盟的，關(guān) 鍵是栗源的人力資源政策要有足夠的吸引力。 3、全國范圍的人才供需狀況分析。 現(xiàn)在全國的薪酬水平有所下降，企業(yè)完全可降低用人成本或在同等薪資水平上保持 良好的薪資競(jìng)爭(zhēng)力。 3、栗...
栗源公司人力資源規(guī)劃