經營戰(zhàn)略--分析與決策
分析與決策過程 一、關鍵性問題分析 （一）學會正確地提出問題 戰(zhàn)略思考過程的第一階段是正確指出情況中的關鍵問題。每一個面臨問題的人都自然 會用自己的方式努力洞察問題的關鍵。在解決問題過程中，有效的方法是一開始就要以 便于發(fā)現解答的方式列出問題。 舉例來說，假設某一公司加班加點問題日益嚴重，導致利潤下降，如果我們問：減少 加班加點要解決哪些問題？將可能有如下的許多回答： A.在規(guī)定的工作時間內努力地工作； B.縮短午飯時間和喝咖啡休息時間； C.禁止長時間打私人電話。 一些公司邀請全體雇員來參加無缺點運動和質量控制小組以便努力降低生產成本。提 高產品質量的公司就經常運用這種征求問題解答的方法。大家的意見被集中上來，經過 篩選，最后被應用到工作改進中。但這種方法有內在的局限性，它沒有指出問題的根本 解決辦法，而是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。現在回到上面加班加點的問題上，假如我們設想 要從根本上解決問題，那我們就會問：為了完成公司的所有任務，公司的勞動力是否充 足？ 這一問題的回答只能是“是”或“否”。為了得到肯定的回答，就需要作大量的分析，可 能包括將該公司與同行業(yè)的公司進行比較，考察每一個雇員的勞動量和自動化程度，計 算機化程度以及公司的經濟效益的變化趨勢。另一方面，在仔細研究了公司的銷售記錄 、每個雇員的利潤、直接人員和輔助人員之間的比例，并與其它公司進行比較之后，回 答也可能改為否定的，即公司的現有人員并不充足，這就得到了問題的根本解答。解決 的辦法是，增加人員，應用通常的管理數據就能證明其有效性。如果公司采納了這個辦 法，獲得所希望的結果的可能性就會增加。用這種方法，理智的分析就可以取代感情的 爭論。但是，并非只有這樣的提問方式，才能解決問題。我們還可以這么提問：雇員的 工作能力能適應他們的工作性質嗎？ 這個問題的提出與前一個問題一樣，可以引伸出可能解決問題的辦法。如果回答是否 定的，是指缺乏合適的人選，解決的辦法或是培訓雇員或是從其它地方招聘有才能的人 。相反，如果回答是肯定的，這就意味經常加班加點的癥結不是工作性質，而是工作量 的問題。因此，解決問題的關鍵就不會是培訓和招聘人才，而是增加勞動力。如果正確 地提出了以解決問題為目標的關鍵，并且所進行的分析也是正確的，那么即使是用不同 的方式開始提問，用不同的途徑來尋找解決問題的辦法，最后的答案也會是一樣的。在 任何一種情況中，有關工作性質和工作量的提問都能導致討論趨于問題的焦點，比較容 易得到明確的結論。強調正確地提出問題，無疑是很重要的。正如在許多建議箱中所看 到的那樣，訓練有素并受過啟發(fā)而提出正確問題的人，將不會提出一些含糊不清的建議 。他們中會產生具體的實質性的意見。 由于抓不住關鍵性問題，現在太多的高級經理迫使他們自己和下屬人員過分憂慮，擔 心他們的努力以失敗或受挫而告終。只有重視和正確掌握關鍵性問題，才能形成以解決 問題為目標的提問。清楚了解已經確定了的問題性質，能造成一種促使人們找到創(chuàng)造性 結論的壓力。如果關鍵性的問題未被確定或者問題還沒有弄清，富有創(chuàng)造性的思想就不 能得到充分發(fā)揮。因此，充分暴露問題的要點，換句話說，確定關鍵性問題，對發(fā)現解 決問題的辦法是至關重要的。在最初階段，最重要的是通過研究來縮小關鍵性問題的范 圍。 (二)問題的抽象過程 抽象過程的第一步是運用“腦力激蕩術”和征求意見的方法，集中并詳細列出公司與競 爭對手相比的不利條件。然后將這些條件按它們的共同點歸納成幾個要點。第二步是將 有共同特性的現象合并為一類，以每類為單位再次檢查并問一下這一類提出了什么關鍵 性問題。在尋找解決問題的辦法之前，務必弄清問題產生的根源。這樣，抽象過程能使 我們看清關鍵問題并避免過分強調某一因素的重要性。一旦抽象過程結束，我們必須確 定下一步能找到解決問題辦法的正確方法。當解決問題的辦法原則上確定后，留待完成 的任務就是如何擬訂詳細的行動計劃。不管解決問題的辦法是多么完美，到付諸實施以 前，它是一點用處也沒有的。許多公司的經理總想簡化確定關鍵性問題和付諸實施之間 的必要程序，跳過中間步驟，直接進行管理的改進計劃和具體活動的組織。實上，即便 是最有才華的第一線的經理也不能只通過一個步驟就能使抽象計劃變?yōu)樾袆印：竺?，?們將看到一些比較詳細的中間步驟的例子。這種從抽象逐步轉化為具體的改進計劃的程 序的特點是注重在關鍵性問題上尋找解決方法。 (三)關鍵問題圖的運用 關鍵問題圖對具有計算機程序經驗或在決策時運用決策樹的經驗的人來說是熟悉的。 它的特點是將整個問題分解為兩個或兩個以上既相互排斥又互相補充的子問題，然后再 對這些子問題重復進行的過程，直到最后分解出的各個子問題都能比較容易地得到解決 為止。運用這種方法，即使原來看起來大得難以解決的問題，也能逐漸地分解為一系列 較小的問題。這里的訣竅是，最后的子問題經過人們的努力是可以管理的，其結果也必 須是可以確定和量度的。 例如，某一個公司的產品A由于成本上升，競爭力急劇下降。成本必須降低，但怎么 降？公司環(huán)境和產品A的歷史發(fā)展情況和變化將決定如何來回答這一問題。戰(zhàn)略家決不會 不分析客觀因素，就簡單地憑經驗和直覺輕率地得到解決方法，他們會拿出一張白紙， 畫一張關鍵問題圖。其推理過程如下： 當產品A的制造成本過高時，首先應考慮的是產品的設計。如果產品A是按現有規(guī)格制 造，并由于成本過高失去競爭力，那就表明產品的設計水準過高了。但這并不一定表明 我們應立刻改變產品設計。在改變之前，我們必須研究顧客的基本需要和愛好，然后估 計在競爭中愿意放棄多少市場份額，以及如果按產品A的現有實際制造成本以較高的價格 出售它會對利潤產生什么影響。如果我們確信產品A在萎縮的市場中能贏得比盈虧相抵更 多的利潤，那么下一個工作重點應該放在擴大銷售領域上。例如，可以發(fā)動一場較大規(guī) 模的廣告運動，使一部分合適的顧客信服產品A，以它的高價格代表它的高質量。（富豪 、保時捷和奔馳汽車就是用這種方法成功地把它們“高出的”生產成本轉嫁給了顧客。） 但是，假如由于固定的價格政策或較小的市場規(guī)模使我們未能將產品A的高成本轉移給顧 客，那么在這種情況下，最好的辦法是運用價值分析法和價值工程法。目前，這兩種方 法是每個日本制造商用于日?？刂破髽I(yè)經營活動的主要手段之一。使用這兩種方法的目 的是從價格的角度，考察和分析購進的材料或零部件是否合理，以便制定降低成本和開 發(fā)新產品的規(guī)劃。對購進物資進行研究，檢驗它們的質量和可靠性是否適用于某種特殊 產品的設計和功能為價值工程法；檢驗它們的成本對產品的價格來說是否合理為價值分 析法。同樣，對生產工程、成本結構和供貨一方都要進行類似的檢驗。 現在回到我們所舉的例子上，假設對產品設計費用和市場需求之間的比價經過充分權 衡以后，得出的結論是產品A停留在目前的設計基礎上不可能獲利。在這種情況下，價值 分析法和價值工程法可以幫助我們形成能使產品A在市場上有競爭力的必要條件。請記住 ，市場是由產品A和它的競爭對手組成的。任何產品都不是在沙漠中或月球上出售；產品 價格和它們所服務的一部分顧客是在競爭環(huán)境中決定的。如果市場上所有的制造商都生 產同樣高質量的產品，其銷售價格也都較低（也就是邊際利潤較少），那該怎么辦？在 這種情況下，如果公司為了降低成本，修改產品A的設計，將會遭受慘重損失。比如，即 使在技術上已被證實利用塑料外殼代替金屬外殼是可行的，新產品也將因其價格低被排 擠出市場，原因是顧客已經偏好高質量的產品，在他們看來，低價產品的質量低劣。 然而，價值分析和價值工程的技術不是在真空中安全地使用的。設計人員不可能躲在 象牙塔里在不了解市場發(fā)生的情況下虛構節(jié)省費用的設計方案。在我們所描繪的情況中 ，提高競爭活力的最好辦法是找一種最有競爭力的與產品A同類的產品，將它們完全拆開 并在每一個方面仔細地加以比較，如組合方法、零部件的數目、材料和零部件的質量等 等。這可以使公司發(fā)現產品A的那一部分或那一方面與它較高的成本直接相關。這樣，通 過運用價值工程法，我們就可以將和競爭者有關的這一部分或這一方面的成本降低，而 并不影響產品A的市場競爭力。同時，我們的調查也可能表明，雖然產品A的成本已是夠 高了，但競爭者的產品所用的材料質量還要高，所用的裝飾還要好。在這種情況下，我 們可能需要改進產品A的材料規(guī)格或設計，并接受較高的成本。 每一種分析都需要一定的技能和經驗，而且只有不斷掌握準確的市場信息才能認真著 手進行。市場意識強的公司有規(guī)律地收集市場信息，定期開展分析。市場意識弱、偶然 收集市場信息的公司是不會像他們那樣幸運的。如果這些公司也希望每一項分析有可靠 的結果，則需要作出額外的努力來填補他們在市場信息方面的差距。正確的經營戰(zhàn)略不 可能建立在零碎的知識和片面的分析上。如果這種戰(zhàn)略碰巧產生了好的結果，只是一種 僥幸或靈感。真正的戰(zhàn)略家不依賴它們，而是依賴較可靠的成功訣竅。 二、關鍵因素分析 當資金、人力和時間像今天一樣珍貴時，把有限的資源集中在能決定企業(yè)獲得成功的 關鍵功能領域是至關重要的。僅僅像競爭對手那樣調配資源不會產生競爭優(yōu)勢。如果你 能確定你的工業(yè)部門的成功的關鍵領域，并將資源的正確組合調配給它們，你就可能使 自己處于一個真正有競爭優(yōu)勢的地位。 確定成功的關鍵因素并不總是很容易的。戰(zhàn)略家在處理過程中基本上有兩種方法：第 一，盡可能富有想象力地剖析市場，確定市場的關鍵區(qū)隔；第二，找出是什么因素使盈 利公司不同于虧損公司，然后分析兩者之間的區(qū)別。 （一）剖析市場 如何將市場分解成幾個主要的區(qū)隔，作為集中分配主要資源的第一步。 公司的產品由上到下地排列在左邊的縱軸上。要注意的是，該公司不是將所有油船都 看作同樣的產品，而是把它們按大小進行分類。排列在水平軸上的每一產品系列的不同 顧客有其不同的特點，例如，歐洲的頭等客商與二等客商在重要性和訂購船舶的型號上 都是很不一樣的，希臘頭等船主與希臘的小船主的行為也很不一樣。 整個市場分解成小的區(qū)隔，公司就能確定產品市場的各個區(qū)隔，并能辨認出哪一個區(qū) 隔具有戰(zhàn)略上的重要性。下一步是為關鍵的市場區(qū)隔制定產品— 市場戰(zhàn)略，并規(guī)定實施區(qū)隔戰(zhàn)略的職責（在這一案例中，公司任命一個熟悉大的散裝貨 船業(yè)務的地區(qū)經理負責聯(lián)系希臘頭等船主）。在制定了戰(zhàn)略和規(guī)定了實施職責后，公司 對每個區(qū)隔進行經濟論證，也就是計算所建議的戰(zhàn)略的資源需要，再把所需要的全部資 源加在一起，最后根據公司可以利用的全部資源，修整重點區(qū)隔。 在剖析市場方面獲得成功的另一個日本公司是一家鏟車制造商。該公司一開始就認識 到，不同的鏟車市場區(qū)隔對產品性能有著不同的要求。他的五分之四以上的顧客都需要 同一種鏟車，這種鏟車要比為滿足整個市場而進行的設計，成本低20%。 該公司在將市場分解，并弄清了每個區(qū)隔的要求后，決定把力量集中在零售業(yè)和建筑 業(yè)的顧客上，而把其它的市場區(qū)隔（如從事港口業(yè)務和木材采伐業(yè)務的顧客）都留給他 的競爭對手。 這使公司能用一個低價格的、以價值工程為指導的產品系列來滿足一個已明確確定的 市場區(qū)隔，他在這個區(qū)隔中很快就獲得了統(tǒng)治地位。 （二）找出成功者和失敗者之間的差別 確認成功關鍵的另一可能比較創(chuàng)新的辦法是找出成功者和失敗者之間的差別，以及為 什么。還是以日本鏟車工業(yè)為例，從顧客的區(qū)隔構成來看，它與卡車工業(yè)完全不同。占 全部卡車銷售額的70%的顧客集中在三個工業(yè)部門，而鏟車的顧客則分散在各個工業(yè)部門 ，卡車的三大顧客購買的鏟車不超過全部鏟車銷售額的30%?，F在假設，有一個制造卡車 而且銷路很好的公司，試圖在銷售鏟車方面也獲得成功。將發(fā)生什么呢？僅僅訪問卡車 三大主要顧客的公司推銷員將發(fā)現卡車的顧客很少需要鏟車。他們還往往會忽視另外70 %的市場，因而能銷出去的鏟車將非常少。另一方面，如果一個擁有鏟車銷售網絡的公司 也用同樣的方式去銷售卡車則也不會成功。盡管他的銷售網可能覆蓋整個卡車市場，但 卻沒有足夠的力量重視三大主要顧客工業(yè)部門去贏得占統(tǒng)治地位的銷售份額。 如果發(fā)現一個銷售額很大的鏟車公司采用一個完全以銷售鏟車為目的的銷售網絡，我 們不應感到驚奇，一個既想銷售卡車又想銷售鏟車的公司不可能成功。沒有認識這一基 本事實的公司會處于可能被知道這一成功關鍵的競爭對手所擊敗的危險境地。事實上， 一個公司在認識這點后，應馬上轉向...
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