跨國人力資源管理講義
《跨國人力資源管理》講義提綱 第一章 跨國人力資源管理導論 1．1 現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢與特點 一、21世紀中國人力資源管理發(fā)展趨勢 21世紀的中國人力資源開發(fā)和管理，必須走三條道路： 1．市場化道路 （1）利益主體多樣化，要重視國家的利益，還要重視企業(yè)和員工的利益 （2）員工和組織是合同，契約關(guān)系 （3）利益和風險的分擔和承擔 2．規(guī)范化道路——構(gòu)建一個程序化、流程化的制度 3．國際化道路——國際化的經(jīng)營理念；國際化的人才戰(zhàn)略 二、21世紀人力資源管理十大特點 1. 戰(zhàn)略導向型的人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略不可分割的一部分。 2. 人力資源管理狀況成為識別企業(yè)優(yōu)勢的重要指標。 3. 人力資源管理人員要具備人力資源管理專業(yè)知識和經(jīng)營管理通才，人力資源管理職位成 為通往CEO的途徑。 4. 以人為本的業(yè)績輔導流程管理方式成為主流。 5. 人力資源管理的某些服務活動開始外包。 6. 注重企業(yè)與員工共同成長的規(guī)劃和職業(yè)生涯設計 7. 動態(tài)目標管理績效評價體系的建立成為人力資源管理核心課題 8. 激勵導向的薪資制度與自助餐式的福利制度 9. 實行開放式的管理，企業(yè)內(nèi)部股份由高級經(jīng)理人、中層管理者及員工持有 10. 充分開發(fā)利用人力資本，使之成為企業(yè)巨大的競爭優(yōu)勢 1．2 國際人力資源管理研究視角 一、制度比較視角 這是指比較管理學對人力資源管理的研究，主要著眼于國家管理體系的異同及由此 帶來的制度特征。這一角度主要是從體系、制度特征方面對人力資源管理加以闡述。 二、跨文化管理視角 這是從文化，價值觀的角度來關(guān)注人力資源管理的各項活動。主要著眼于文化觀念的 異同及由此引起的行為價值特征，所以又叫跨文化人力資源管理。 三、問題導向的新視角 直接從應對全球化挑戰(zhàn)的出發(fā)。從戰(zhàn)略管理高度研究國際人力資源管理涉及的現(xiàn)實課 題。 特點是：直接（現(xiàn)實）型；戰(zhàn)略性；綜合性。 四、跨國公司視角 主要研究跨國公司人力資源管理職能活動，著眼于跨國公司層面的人力資源管理及由此 產(chǎn)生的職能活動特征。 1．探討國際企業(yè)的發(fā)展給現(xiàn)代人力資源管理帶來的挑戰(zhàn)，尤其是跨國企業(yè)的跨文化管 理問題。 2. 國際企業(yè)中人力資源管理的具體問題，包括人員的配備，培訓教育，工資報酬以及 我國企業(yè)跨國經(jīng)營的人才問題 國際人力資源管理研究模型 國際人力資源管理四種研究視角的比較 思考題: 1.試闡述現(xiàn)代人力資源管理的主要趨勢與特點. 2.試比較國際人力資源管理的研究視角. 第二章 國際人力資源管理的模式 2．1美國人力資源管理模式 美國的人力資源管理模式是指以注重勞動力資源的市場配置，自由就業(yè)政策。實行制 度化的管理、對抗性的勞資關(guān)系和強調(diào)物質(zhì)刺激的工資制度為特征的人力資源管理模式 。它是產(chǎn)生最早最完善的一種模式，它是現(xiàn)代企業(yè)制度、資本主義的大規(guī)模生產(chǎn)和精細 嚴密分工的產(chǎn)物。 一、體系分析 美國獨特的人力資源管理體系 1. 靈活的人力資源配置，勞動力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個人都具有充分自由的選 擇； 2. 以詳細職位分析為基礎的制度化管理； 3. 不遺余力的員工培訓制度； 4. 強烈物質(zhì)刺激為基礎的工資制度。 如IBM公司的薪酬體系的三個特點： 以職位為基礎；以員工的能力和業(yè)績?yōu)閷颍蛔⒅厥袌龌\作 二、流程分析 流程分析是指按照人力資源管理的工作流程進行分析，即從選人、用人、育人、留人 、裁人五個環(huán)節(jié)分析。 1．選人 美國企業(yè)選人制度的主要特點是以職務分析為基礎的自由雇傭制。其具體表現(xiàn)有： 1. 以戰(zhàn)略為導向的職位分析是美國企業(yè)人力資源管理的基石； 2. 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與職位分析做出人力資源需求計劃并進行合理的招聘和選拔； 3. 根據(jù)職位分析確定工作崗位的能力要求進行雇員甄選。選人的主要標準是個人的實際 能力與工作崗位的匹配程度，一般采取’高不求，低不就”的方針； 4. 外部勞動力市場發(fā)達，雇主有權(quán)自由雇傭或解雇員工，勞動者可以按照意愿自由擇業(yè) 或辭職； 5. 整體經(jīng)濟形勢與雇傭(就業(yè))緊密相關(guān)； 6. 員工流動比較頻繁，變換工作經(jīng)常發(fā)生； 7. 自由雇傭制受到法律和契約的約束 2．用人 美國企業(yè)用人制度的主要特點是實行以能力為核心的人才競爭機制。其具體表現(xiàn)有： （1）根據(jù)職位分析明確員工的工作職責和內(nèi)容，以此為基礎給員工安排工作任務； （2）實行優(yōu)留劣汰制，始終保持員工素質(zhì)與崗位之間的最佳匹配狀態(tài)，也即提高企業(yè)適 崗率； （3）持續(xù)地對員工進行業(yè)績監(jiān)督和指導，定期對工進行工作業(yè)績考核與評價，考評結(jié)果 與培訓、薪酬、晉升等密切聯(lián)系； （4）以能力和業(yè)績?yōu)闃藴蕦嵭锌焖偕抵贫龋?（5）市場壓力型用人機制，以提高本企業(yè)員工工作積極性； （6）在員工個人之間創(chuàng)造競爭氣氛，鼓勵個人奮斗。 3．育人。 主要特點是以社會教育為主的專業(yè)知識與技能培訓制度。其具體表現(xiàn)有： 1. 社會教育發(fā)達； 2. 企業(yè)大量的培訓工作是由社會教育培訓機構(gòu)協(xié)助完成的； 3. 企業(yè)實行專業(yè)化人才培訓制度，培訓內(nèi)容主要是員工的專業(yè)知識和技能； 4. 任職前培訓與就職中間培訓兩種形式相結(jié)合； 5. 培訓設施先進，手段多樣化。 4．留人 主要特點是以職位分析和職位評價為基礎的職位工資制度。其具體表現(xiàn)有： 1. 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與職位分析，評價每個崗位對本企業(yè)相對價值的高低； 2. 根據(jù)職位評價，確定應付給每個職務崗位占有者的薪酬(包括基薪、獎勵 性報酬和福利津貼)； 3. 根據(jù)定期的工作業(yè)績考評，確定獎勵性報酬和晉升； 4. 公平酬與客觀的考評，快速的晉升，提供發(fā)揮能力的舞臺以及成就感。 5. 裁人 主要特點是以工作績效考評為基礎的員工優(yōu)留劣汰制度。 1. 實行員工優(yōu)留劣汰制； 2. 比較自由，市場導向； 3. 以企業(yè)戰(zhàn)略，職務分析與業(yè)績考評為依據(jù)； （4） 以法律和契約為基礎 三、美國人力資源管理模式利弊 1．利 （1）員工聘任與升降政策、工資政策及培訓政策等都能夠充分調(diào)動人的積極性，特別是 對人的潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進作用。 2. 高刺激、高獎勵政策更是網(wǎng)羅了一批世界各地的精英。 3. 開發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高 了企業(yè)員工的素質(zhì)。 4. 任意就業(yè)政策、詳細的職務分工、嚴格的考評手段等對于提高企業(yè)的競爭力，發(fā)揮員 工的競爭力和降低企業(yè)的成本都起了重要的作用。 2．弊： （1）短期行為現(xiàn)象甚為嚴重，打亂了企業(yè)的長期培訓計劃，影響了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實 施； 2. 收入差距的不斷加大，普通員工的流失率節(jié)節(jié)攀升； 3. 任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降低了他們對企業(yè)的忠誠 度； 4. 勞資對抗、決策權(quán)的過度集中也顯示出較大的弊病。員工缺乏高度責任心和自覺 性。 2．2 歐洲人力資源管理模式 一、 體系分析 （1）充分考慮到自身的政治、經(jīng)濟和文化特點，提出了獨特的歐洲人力資源管理模式； 2. 人力資源管理受到較多來自文化和法律方面的影響； 3. 員工管理得到了前所未有的重視。 二、流程分析 1．選人——主要方式是內(nèi)部招聘；外部招聘被作為一種輔助方式 2．育人——學徒制和初級職業(yè)培訓；再培訓和再教育；對職業(yè)教育和培訓費用的處理 3．用人——勞資雙方雙向選擇，自由雇傭；強調(diào)職位分析基礎上的績效考核與升降獎懲制 度；主張長期雇傭。 4．留人——薪酬留人；文化留人。 5．裁人——禁止突然解雇 2．3 日本人力資源管理模式 日本企業(yè)人力資源管理基本特點是以人為本，重視通過教育培養(yǎng)人才 和加強員工系統(tǒng)的在職培訓，在員工的培訓中，注重教育與企業(yè)發(fā)展、市場需求的變化 和國際化經(jīng)營需要相結(jié)合，注重挖掘員工的工作潛力，進取精神，與人合作的能力以及 小組的智慧。 一、體系分析 1．“終生雇用制”（A Lifetime Commitment） 主要適用于大型企業(yè)的核心員工，與員工達成長期雇用的心理契約， 受經(jīng)濟背景或商業(yè)利益的驅(qū)動。 2．年功序列制 指依據(jù)職工的年齡、工齡、學歷等條件決定工資多寡和福利待遇與晉升的一種薪酬制 度；有得形成深厚的文化淵源 例：松下公司實行年功序列制 問題：降低員工積極性；經(jīng)營管理老齡化 解決：借鑒美國人力資源管理模式，引進能力工資和年薪制，以及采用新的人事考核系 統(tǒng)來取代年功序列制 二、流程分析 1．選人——主要特點是以畢業(yè)生選拔為主的招聘制度。其具體表現(xiàn)有： 以中高等學校畢業(yè)生為主，中途錄用為輔；重學歷和畢業(yè)的學校； 重視本人基本素質(zhì)，即可開發(fā)性；程序嚴格慎重（書面測驗，面談，適應性考評） 2．用人——主要特點是以長期雇傭為主的用人制度。其具體表現(xiàn)有： （1）長期(終生)雇傭的慣例；人員的超穩(wěn)定性：員工的的安定感，形成命運共同體： 會社(公司)主義，以社為家；與企業(yè)共同成長 （2）轉(zhuǎn)職不易：內(nèi)部勞動力市場為主； （3）講求忠誠奉獻與協(xié)作； （4）強調(diào)知識技能的熟練與積累。 3．育人——主要特點是以能力開發(fā)為目標的企業(yè)內(nèi)部培訓制度。 其其表現(xiàn)在： （1）重視員工培訓，把員工培訓看作企業(yè)的安全投資和辦好企業(yè)的關(guān)鍵； （2）以能力開發(fā)為目標，重視傳幫帶，重視團隊協(xié)作； （3）企業(yè)內(nèi)教育訓練發(fā)達，企業(yè)辦大學，形成分層次分類別分時期的系統(tǒng)培訓，重視輪 崗訓練和基層鍛煉 4．留人——主要特點是體現(xiàn)年功和能力相結(jié)合的薪酬制度。 （1）實行年功序列工資制度，隨企業(yè)工齡定期增薪； （2）年功與能力相結(jié)合的職務晉升制度； （3）重視職工的福利保險：企業(yè)內(nèi)部退休金制度，住宅貸款制度，社宅制度，休假制 度等； 4. 重視企業(yè)文化建設，重視情感溝通； 日本與歐美人力資源管理之比較 | |日本的人力資源管理 |歐美的人力資源事管理| |招聘 |應屆大學畢業(yè)生的定期|一般社會人的不定期招| | |招聘 |聘 | |雇用合同 |面向不特定業(yè)務的雇用|面向特定業(yè)務的雇用 | |業(yè)務(職務)區(qū)分 |不明確，涵蓋性 |有明確的定義 | |工作調(diào)配 |公司內(nèi)進行有計劃的、|幾乎沒有有計劃的、定| | |定期的工作調(diào)換 |期的工作調(diào)換(幾乎不 | | | |可能) | |確定薪金的基礎 |年功、能力 |業(yè)務內(nèi)容 | |由業(yè)務內(nèi)容決定的薪|范圍狹窄(幾乎無差距)|范圍大(差距大) | |金差距(范圍) | | | |薪金水準 |公司的收益(業(yè)績) |該業(yè)務在市場上的薪金| | | |水準 | |評價／考核(評估) |能力／個人的力量；涵|業(yè)務與接受的任務(結(jié) | | |蓋性的評價；潛在的能|果／業(yè)績)；對特定業(yè) | | |力；集團·團隊的業(yè)務 |務的評價；業(yè)務達成度| | |達成度；至今為止積累|；個人的業(yè)務達成度；| | |下采的成果；無反饋 |單年度的成果；反饋 | | 晉職晉級／晉薪 |長期性的評價·緩慢的 |根據(jù)業(yè)績考評，即時影| | |晉升；年功序列體系；|響晉升，根據(jù)結(jié)果／實| | |(公司內(nèi)工齡越長，職 |力主義晉升 | | |務越高，收入越好) | | |人才開發(fā)·能力開發(fā) |OJT+OFF-JIT(內(nèi)部培訓|自主的能力開發(fā)，自我| | |)；工作調(diào)配的內(nèi)部培 |開發(fā)(公司外的OFF-JIT| | |訓 |)換工作(跳槽) | | 工會組織 |公司內(nèi)部工會 |行業(yè)性社會性工會 | |文 化 |無需語言的相互理解；|明示基礎上的合意；無| | |對隱私的干涉(存在非 |干涉；個人利益非集團| | |正式的個人網(wǎng)絡)；集 |的利益；獲取短期利益| | |團的利益即個人的利益|的戰(zhàn)略；多樣化的社會| | |；中長期擴大戰(zhàn)略；同|(異文化社會)(多民族 | | |一化公司(單一民族， |，多語言) | | |單一語言) | | 5. 講求平均平衡；講求長期穩(wěn)定。 5．裁人——主要特點是一般不輕易裁人，但是現(xiàn)在正在變化。 （1）企業(yè)極少主動裁人，以平均降薪代替裁人； （2）內(nèi)部離職， 提前退休；（3）優(yōu)厚的退休補償。 三、日本人力資源管理模式的利弊 1．利 （1）長期穩(wěn)定的雇用政策，這有利于提高日本員工的素質(zhì)、技術(shù)水平以及知識的積累。 2. 勞資關(guān)系的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業(yè)的忠誠度。 2．弊 （1）雇用政策給企業(yè)帶來沉重的負擔 （2）激勵手段的單一，收入...
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