集中管理為核心的財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)想
關(guān)于集團(tuán)公司建立以資金集中管理為核心 的財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)想 一、集團(tuán)公司資金集中管理的必要性 目前集團(tuán)公司的面臨三大財(cái)務(wù)管理缺陷：一是進(jìn)一步導(dǎo)致集團(tuán)公司整體資金成本過(guò) 高。因?yàn)榧瘓F(tuán)本部與股份公司的資金運(yùn)動(dòng)相互獨(dú)立，相互之間不能進(jìn)行資金的余缺調(diào)劑 ，各自的資金需求都要向銀行貸款，支付貸款利息，因此整體的資金成本較高；二是不 利于集團(tuán)公司對(duì)各二級(jí)單位資金使用情況的監(jiān)控，無(wú)法保證二級(jí)單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí) 現(xiàn)。二級(jí)單位在資金運(yùn)用中，常常因局部利益、決策失誤等原因造成資金使用偏離企業(yè) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，發(fā)生盲目投資、投資超概、亂采購(gòu)、濫發(fā)獎(jiǎng)金等問(wèn)題；三是資金使用效率低 下，財(cái)務(wù)彈性減弱，難以優(yōu)化財(cái)務(wù)負(fù)債結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大。 所以隨著我集團(tuán)公司進(jìn)一步發(fā)展壯大，應(yīng)該樹(shù)立“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù) 管理以資金管理為核心”的管理理念，盡快構(gòu)建以資金集中管理為核心的財(cái)務(wù)管理模式。 二、集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理應(yīng)具備的基礎(chǔ)和條件 資金集中管理是集團(tuán)整體集中管理思想的具體表現(xiàn)，與其他的管理方法、管理措施 密不可分、相互聯(lián)系、相輔相成、互為基礎(chǔ)。這些基礎(chǔ)和條件主要包括： （一）成立資金管理委員會(huì) 為保證資金集中管理的全面實(shí)施，把集中起來(lái)的資金運(yùn)用好、管理好，集團(tuán)公司應(yīng) 該成立資金管理委員會(huì)。委員會(huì)由主管財(cái)務(wù)工作的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，成員由財(cái)務(wù)、企管、 計(jì)劃等部門領(lǐng)導(dǎo)組成。委員會(huì)執(zhí)行三項(xiàng)主要職能： 1、決定集團(tuán)整體資金的籌集金額和渠道。資金管理委員會(huì)對(duì)集團(tuán)整體負(fù)債水平進(jìn)行 控制，決定資金籌集的額度，貸款銀行的選擇，貸款期限的選擇，資金籌集方式的選擇 等。 2、決定資金內(nèi)部投放的對(duì)象和金額。資金管理委員會(huì)可根據(jù)各二級(jí)單位的經(jīng)營(yíng)狀況 和集團(tuán)整體戰(zhàn)略安排，決定對(duì)哪些單位提供有償使用或無(wú)償使用的資金，以及金額大小 。 3、對(duì)二級(jí)單位資金使用情況進(jìn)行評(píng)價(jià)控制。資金管理委員會(huì)將評(píng)價(jià)各單位資金使用 效益，對(duì)效益差的企業(yè)在資金投放量上予以限制；對(duì)不按期支付資金使用費(fèi)、不按時(shí)歸 還資金的企業(yè)給予相應(yīng)的制裁。 （二）實(shí)施全面預(yù)算管理 “集團(tuán)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金集中管理為核心”的理論是開(kāi)展全面 預(yù)算管理的內(nèi)在要求。全面預(yù)算管理以現(xiàn)金流量為“控制元”。所謂以現(xiàn)金流量為“控制元 ”，是指各項(xiàng)預(yù)算要素的控制源頭是現(xiàn)金流，強(qiáng)調(diào)預(yù)算控制的核心是現(xiàn)金流量和現(xiàn)金流量 的高度集中，其主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1、只有通過(guò)控制現(xiàn)金流量才能確保收入項(xiàng)目資金的及時(shí)回籠及各項(xiàng)費(fèi)用支出受控。 2、按“以收定支”、“收支兩條線”原則確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中。根據(jù)“以收定 支”的辦法，對(duì)各現(xiàn)金收支部門的資金嚴(yán)格區(qū)分收入和支出，分別開(kāi)設(shè)銀行帳戶，收入由 資金管理部門統(tǒng)一支配，支出則根據(jù)集團(tuán)資金情況由資金管理部門統(tǒng)一安排。 3、通過(guò)動(dòng)態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算和資金收支計(jì)劃實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的精確調(diào)度。在對(duì)年度現(xiàn)金 流量預(yù)算靜態(tài)分解的基礎(chǔ)上，通過(guò)月度滾動(dòng)現(xiàn)金流量預(yù)算的月度、周資金收支計(jì)劃，對(duì) 各部門的資金收支計(jì)劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，按日調(diào)度，確保資金運(yùn)用的及時(shí)、高效。 4、帳戶高度集中，通過(guò)結(jié)算中心結(jié)算，降低資金沉淀，突出資金時(shí)間價(jià)值。各部門 銀行帳戶的開(kāi)銷權(quán)集中于資金管理部門，將銀行帳戶集中至結(jié)算中心，統(tǒng)一辦理銀行收 支業(yè)務(wù)，以自動(dòng)劃款方式實(shí)現(xiàn)“零余額”管理，確保資金的高度集中，將資金沉淀量降至 最低。 （三）完善和強(qiáng)化內(nèi)控制度 目前集團(tuán)公司各二級(jí)單位都不同程度存在會(huì)計(jì)信息失真、財(cái)務(wù)收支混亂、潛虧掛帳 嚴(yán)重等問(wèn)題。這三者之間是密切聯(lián)系的。會(huì)計(jì)信息失真是表面現(xiàn)象，而透過(guò)這一表面現(xiàn) 象來(lái)看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)收支混亂是因，潛虧掛帳是果。要消除以上三個(gè)問(wèn)題必須建立健 全集團(tuán)內(nèi)控制度。 企業(yè)的內(nèi)控制度是貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程和各種制度、方法和程序的自我 調(diào)控體系。我國(guó)企業(yè)內(nèi)控制度包括以下基本內(nèi)容：（1）法規(guī)制度控制；（2）組織機(jī)構(gòu) 控制；（3）人員素質(zhì)控制；（4）職務(wù)分離控制；（5）授權(quán)控制；（6）目標(biāo)計(jì)劃控制 ；（7）內(nèi)部會(huì)計(jì)控制；（8）財(cái)產(chǎn)管理控制；（9）業(yè)務(wù)程序控制；（10）內(nèi)部審計(jì)。 隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)張和跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)，現(xiàn)有的管理方法逐漸暴露出明顯的 不足，管理乏力，內(nèi)部控制薄弱。為了適應(yīng)集團(tuán)管理層次增多，管理跨度加大，充分發(fā) 揮以資金集中管理為核心的財(cái)務(wù)管理模式的作用，必然要求建立完善有效的具有自我控 制、自我調(diào)節(jié)功能的內(nèi)控制度。 （四）實(shí)行會(huì)計(jì)委派制 目前，集團(tuán)公司會(huì)計(jì)信息失真現(xiàn)象嚴(yán)重，造成此種現(xiàn)象的原因是：一方面，集團(tuán)內(nèi) 控制度不健全；另一方面，對(duì)各二級(jí)單位的經(jīng)營(yíng)者缺乏必要的監(jiān)督和約束，使得經(jīng)理人 員擁有越來(lái)越大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，并且有完全控制本單位財(cái)務(wù)系統(tǒng)的趨勢(shì)。在“內(nèi)部人”控 制下，有的二級(jí)單位隨意篡改財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告、虛報(bào)經(jīng)營(yíng)成果和瞞報(bào)資金變動(dòng)情況，導(dǎo)致 了潛虧掛帳現(xiàn)象有增無(wú)減。因此，建議集團(tuán)實(shí)行會(huì)計(jì)委派制度。 三、資金集中管理的基本運(yùn)作方式 （一）成立財(cái)務(wù)結(jié)算中心 財(cái)務(wù)結(jié)算中心，是資金統(tǒng)一籌集和調(diào)配管理的具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)。它主要在資金結(jié)算、 融資和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制方面實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的管理： 1、結(jié)算管理。要求各二級(jí)單位只能在財(cái)務(wù)結(jié)算中心開(kāi)立帳戶。其他銀行帳戶必須辦 理銷戶。企業(yè)一切往來(lái)款項(xiàng)結(jié)算，必須通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)算中心辦理。特別是收入款項(xiàng)，應(yīng)直 接匯入財(cái)務(wù)結(jié)算中心在銀行開(kāi)設(shè)的結(jié)算帳戶，最大限度發(fā)揮集團(tuán)資金“蓄水池”作用，實(shí) 現(xiàn)一個(gè)漏斗進(jìn)出資金，減少資金進(jìn)出渠道太多帶來(lái)的監(jiān)控難度。 2、融資管理。財(cái)務(wù)結(jié)算中心根據(jù)金額大小，統(tǒng)一籌集資金、統(tǒng)一放款。內(nèi)部借款堅(jiān) 持有償使用原則，借款利率參照人民銀行公布的貸款利率在一定范圍內(nèi)浮動(dòng)。 3、風(fēng)險(xiǎn)管理。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自兩個(gè)方面：一是二級(jí)單位經(jīng)營(yíng)狀況惡化，償 債能力下降，結(jié)算中心形成“不良貸款”，不僅資金管理能力受到威脅，而且直接影響財(cái) 務(wù)結(jié)算中心的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；二是若二級(jí)企業(yè)涉及法律訴訟，法院可能凍結(jié)企業(yè)資金帳戶， 而二級(jí)單位使用的是結(jié)算中心的銀行帳戶，因此結(jié)算中心帳戶有可能遭到凍結(jié)的危險(xiǎn)。 一旦形成事實(shí)，將會(huì)影響其他成員企業(yè)的資金支付，結(jié)算中心將無(wú)法正常運(yùn)作。對(duì)于前 者，主要靠事前信貸資格審查和對(duì)資金使用進(jìn)行跟蹤管理、監(jiān)控的防范。第二種情況， 除督促企業(yè)做好預(yù)防工作，目前所能做到的是與各開(kāi)戶銀行協(xié)調(diào)好關(guān)系。 （二）嚴(yán)格資金貸款審批程序 為防止不良貸款的形成，各二級(jí)單位貸款都必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審批程序。 1、貸款或授信額度審批程序：企業(yè)—企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)—財(cái)務(wù)結(jié)算中心—資金管理委員會(huì) （或總會(huì)計(jì)師）—總經(jīng)理或董事會(huì) 2、授信額度內(nèi)貸款審批程序：企業(yè)—企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)—財(cái)務(wù)結(jié)算中心—資金管理委員會(huì) （或總會(huì)計(jì)師） 對(duì)新增貸款，從嚴(yán)控制，凡沒(méi)有正式業(yè)務(wù)合同或貸款項(xiàng)目的可行性報(bào)告，又不符合 集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的，一律不予貸款。 當(dāng)然，財(cái)務(wù)結(jié)算中心不能簡(jiǎn)單根據(jù)成員企業(yè)是否有償還能力來(lái)決定是否發(fā)放貸款， 而應(yīng)更多地體現(xiàn)集團(tuán)決策的意圖，服務(wù)于集團(tuán)的總目標(biāo)和戰(zhàn)略安排。這樣財(cái)務(wù)結(jié)算中心 就容易出現(xiàn)不良貸款，有時(shí)甚至出現(xiàn)不良貸款占較大比例的現(xiàn)象，以致影響財(cái)務(wù)結(jié)算中 心的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。因此對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)算中心業(yè)績(jī)的考核也不能簡(jiǎn)單的以節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用的多少來(lái) 衡量，而必須同時(shí)根據(jù)財(cái)務(wù)結(jié)算中心對(duì)集團(tuán)控制和決策的支持程度和水平，集團(tuán)資金規(guī) 模優(yōu)勢(shì)是否得以充分發(fā)揮來(lái)評(píng)價(jià)。 （三）資金集中管理的監(jiān)控體系 為保證資金集中管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，構(gòu)建事前、事中、事后三層次監(jiān)控體系。 1、事前控制 主要是通過(guò)年度資金計(jì)劃的審批程序來(lái)實(shí)現(xiàn)。結(jié)合財(cái)務(wù)預(yù)算，要求企業(yè)編制下一年度的 資金運(yùn)用和需求計(jì)劃，報(bào)結(jié)算中心和資金管理委員會(huì)審核審批，對(duì)不合理的資金支付和 需求一概不予批準(zhǔn)。 2、事中監(jiān)督 主要是通過(guò)委派所屬二級(jí)及以下單位的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人或財(cái)務(wù)科長(zhǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司確定財(cái) 務(wù)下管一級(jí)制度，各企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人或財(cái)務(wù)科長(zhǎng)由集團(tuán)聘任或解聘，委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 或財(cái)務(wù)科長(zhǎng)隸屬集團(tuán)財(cái)務(wù)處，業(yè)務(wù)接受領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督，從而使他們能在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，發(fā) 揮財(cái)務(wù)監(jiān)督作用，維護(hù)集團(tuán)的利益。 3、事后監(jiān)督 定期進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)運(yùn)作中存在的問(wèn)題，尋找好的對(duì)策， 提供好的建議，促進(jìn)管理水平的提高。另一方面要開(kāi)展經(jīng)營(yíng)者離任審計(jì)和經(jīng)濟(jì)效益審計(jì) 。對(duì)資金使用的效益進(jìn)行客觀、公正評(píng)價(jià)，明確經(jīng)營(yíng)者對(duì)資金使用效益所擔(dān)負(fù)的責(zé)任， 督促企業(yè)不斷提高管理水平，也為下一步的資金管理提供建設(shè)性意見(jiàn)。
集中管理為核心的財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)想