培植企業(yè)的核心能力
培植企業(yè)的核心能力


80年代，國際上流行“企業(yè)再造工程”；90年代，“尋求核心競爭優(yōu)勢”（或稱“核心能力’）成為企業(yè)新的經營理念。
　　企業(yè)核心能力是企業(yè)開發(fā)獨特產品、獨特技術、獨特營銷手段的能力。企業(yè)核心能力要以獨特技木為核心，這種獨特技術也就是企業(yè)的核心技術，是一組技能和技術的聚合體，而不是分散的技能或技術。比如說，日本的佳能公司以光學、圖像處理和微處理技術作為自己的核心能力基礎，衍生出復印機、激光打印機、攝像機、圖像掃描儀等產品；本田公司則以發(fā)動機作為自已核心能力的基礎，并衍生出動力機車、摩托車、轎車、割草機等產品。企業(yè)核心能力應具有良好的延展性，能延展出獨特的最終產品，創(chuàng)造新的市場機會；企業(yè)核心能力具有獨特性，應是競爭者難以模仿的能力；企業(yè)核心能力還應是能實現(xiàn)顧客價值的能力。企業(yè)核心能力的形成是多種創(chuàng)新的有機聯(lián)系過程，也是企業(yè)達到穩(wěn)定發(fā)展的高級階段的集中表現(xiàn)。
　　我們曾經認為，當今的競爭是一場全方位的競爭，現(xiàn)在，我們要說，當今乃至今后的競爭是企業(yè)核心能力的競爭，我們很難在每個環(huán)節(jié)上都擁有獨特技能，我們只需集中資源于有助于形成并強化核心能力的關鍵方面。比如說，過去我們過份關注市場份額，今后則應關注服務份額，即保持關鍵服務活動能力超過競爭對手；過去我們強調垂直一體化，任何環(huán)節(jié)都親自操勞，形成“大而全”、“小而全”局面，導致效率低下，風險增大，今后則強調研發(fā)與營銷的內部化，生產的外部化——“外包”，即借助合同制造網絡而生存發(fā)展；過去，我們的競爭集中在最終產品市場份額上，今后則轉入核心產品（介于核心能力與最終產品之間的中間產品）市場份額之爭，比如說國外電子廠商向中國VCD廠家出售核心產品——芯片而不是追求整機市場份額。擁有視窗操作系繞的微軟和擁有中央處理芯片的英特爾公司之所以擁有計算機行業(yè)的最高利潤和最大影響力，源于它們對兩大關鍵技術的壟斷。
　　我國企業(yè)這些年來的競爭，都是圍繞最終產品的市場份額展開的，采用的方法基本上是靠外部投入（廣告等促銷力度）、規(guī)模擴張、讓利、小技巧而非大智慧，有的偶然抓住了一閃即過的“戰(zhàn)略窗口機會”，有的用不正當競爭手段和經營行為實現(xiàn)原始積累。我們的產業(yè)和企業(yè)要真正地自立于二十一世紀的全球化競爭潮頭，有必要進行“第二次創(chuàng)業(yè)”，即扎扎實實地培植企業(yè)的核心能力。


培植企業(yè)的核心能力