分析行業(yè)與競爭者
Chapter 8
分析行業(yè)與競爭者

競爭威脅
5種競爭威脅：
細(xì)分市場內(nèi)激烈競爭的威脅
新競爭者的威脅
替代產(chǎn)品的威脅
購買者討價(jià)還價(jià)能力加強(qiáng)的威脅
供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力加強(qiáng)的威脅
本章要求
誰是我們的競爭者？
他們的戰(zhàn)略是什么？
他們的目標(biāo)是什么？
他們的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)是什么？
他們的反應(yīng)模式是什么？
一、識(shí)別公司競爭者
一、識(shí)別公司競爭者
4種層次的競爭者：
品牌競爭：當(dāng)其他公司以相似的價(jià)格向相同的顧客提供類似產(chǎn)品與服務(wù)時(shí)，公司將其視為競爭者。
行業(yè)競爭：公司可把制造同樣或同類產(chǎn)品的公司都廣義地視作競爭者。
形式競爭：公司可以更廣泛地把所有制造能提供相同服務(wù)的產(chǎn)品的公司都作為競爭者。
通常競爭：公司還可進(jìn)一步更廣泛地把所有爭取同一消費(fèi)者錢的人都看作競爭者。
二、行業(yè)競爭觀念
行業(yè)是一組提供一種或一類相互密切替代產(chǎn)品的公司
行業(yè)分類
行業(yè)分類的依據(jù)是：
銷售商的數(shù)量
產(chǎn)品差異化的程度
進(jìn)入存在和缺席
流動(dòng)性、退場和收縮障礙
成本結(jié)構(gòu)
縱向一體化的程度
全球化經(jīng)營的程度。
1、銷售商數(shù)量及其差別程度
行業(yè)結(jié)構(gòu)類型：
完全獨(dú)占：完全獨(dú)占存在于只有一個(gè)公司在一國或一地區(qū)提供一定的產(chǎn)品或服務(wù)（如美國郵局，地方電力公司）。
壟斷：一個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)是少數(shù)幾個(gè)（通常）大企業(yè)生產(chǎn)從高度差別化到標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)產(chǎn)品。
壟斷競爭：壟斷競爭的行業(yè)由許多能從整體上或部分地區(qū)別出它們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)并使其具有特色的公司（餐廳、美容院）所組成。
完全競爭：完全競爭的行業(yè)是由許多提供相同產(chǎn)品或服務(wù)的公司所構(gòu)成的（股票市場，商品市場）。
2、進(jìn)入與流動(dòng)障礙
進(jìn)入障礙：當(dāng)這行業(yè)有吸引人的利潤時(shí)，新公司進(jìn)入是否容易。
流動(dòng)障礙：即使一家公司進(jìn)入了一個(gè)行業(yè)之后，當(dāng)它要進(jìn)入行業(yè)中某些更具吸引力的細(xì)分市場時(shí)，可能會(huì)面臨流動(dòng)障礙。
3、退出與收縮障礙
退出障礙包括：
對(duì)顧客、債權(quán)人或雇員的法律和道義上的義務(wù)；
由過分專業(yè)化或設(shè)備技術(shù)陳舊引起的資產(chǎn)利用價(jià)值低；
缺少可供選擇的機(jī)會(huì)；
高度的縱向一體化；
感情障礙。
4、成本結(jié)構(gòu)
每個(gè)行業(yè)都有驅(qū)動(dòng)其戰(zhàn)略行為的一定的成本組合。
5、縱向一體化的程度
在某些行業(yè)，公司發(fā)現(xiàn)后向和/或前向一全化（縱向一體化）是很有利的。
6、全球經(jīng)營的程度
一些行業(yè)的地方性非常強(qiáng)（如草坪保養(yǎng)）
一些行業(yè)則是全球性的行業(yè)（如石油、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、照相機(jī)）
三、市場競爭觀念
除了從生產(chǎn)同種產(chǎn)品的角度看公司（行業(yè)角度）以外，我們也可以把它們看作是一些力求滿足相同顧客需要或服務(wù)于同一顧客群的公司。

四、辨別競爭者的戰(zhàn)略
公司最直接的競爭者是那些為相同的目標(biāo)市場推行相同戰(zhàn)略的人。
了解每個(gè)競爭者的更詳細(xì)的信息，包括：
競爭者業(yè)務(wù)；
營銷，制造，研究與開發(fā)，財(cái)務(wù)和人力資源戰(zhàn)略；
產(chǎn)品質(zhì)量，特色和組合；
顧客服務(wù)；
定價(jià)方針；
分銷覆蓋面；
銷售員戰(zhàn)略；
廣告和促銷程序。

CASE
五、判定競爭者的目標(biāo)
競爭者都將盡量爭取最大的利潤
競爭者都有其目標(biāo)組合：
目前的獲利可能性
市場份額增長
現(xiàn)金流量
技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先
競爭者的擴(kuò)展計(jì)劃
六、評(píng)估競爭者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)
辯認(rèn)每個(gè)競爭者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) ：
收集每個(gè)競爭者業(yè)務(wù)上的最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，包括：銷量、市場份額、毛利、投資報(bào)酬率、現(xiàn)金流量、新投資、設(shè)備能力利用。
通過第二手資料、個(gè)人經(jīng)歷或傳聞來了解有關(guān)競爭者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。
通過向顧客、供應(yīng)商和中間商進(jìn)行第一手營銷調(diào)研來對(duì)增加對(duì)競爭者的了解 。

六、評(píng)估競爭者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)
在一般情況下，每個(gè)公司在分析它的競爭者時(shí)，必須監(jiān)視3個(gè)變量：
市場份額：衡量競爭者在有關(guān)市場上所擁有的銷售份額情況。
心理份額：在回答“舉出這個(gè)行業(yè)中你首先想到的一家公司”這一問題時(shí)，提名競爭者的顧客在全部顧客中所占的百分比。
情感份額：在回答“舉出你喜歡購買其產(chǎn)品的公司”這一問題時(shí)，提名競爭者的顧客在全部顧客中所占的百分比。
在心理份額和情感份額方面穩(wěn)步進(jìn)取的公司最終將獲得市場份額和利潤。

定點(diǎn)趕超
定點(diǎn)趕超是一門藝術(shù)，它尋找某些公司怎么樣和為什么在執(zhí)行任務(wù)時(shí)比其他公司做得更出色。
一個(gè)普通的公司與世界級(jí)的公司相比，在質(zhì)量、進(jìn)度和成本績效上有10倍的差距之多。
執(zhí)行定點(diǎn)趕超的公司的目標(biāo)是模仿其他公司的最好的做法并改進(jìn)它。
Case
Case1：施樂公司1979年在美國率先執(zhí)行定點(diǎn)趕超。施樂想要學(xué)習(xí)日本競爭者生產(chǎn)性能可靠和成本更低的能力。施樂買進(jìn)日本復(fù)印機(jī)，并通過“逆向工程”分析它，在這兩方面有了較大的改進(jìn)。
Case2：福特的銷售落后于日本的歐洲汽車商。當(dāng)時(shí)福特的總裁唐·彼得森指示他的工程師和設(shè)計(jì)師，根據(jù)客戶認(rèn)為的最重要的400個(gè)特征組合成新汽車。薩巴的座位最好，福特就復(fù)制座位，如此等等。彼得森進(jìn)一步要求：他的工程師要成為“比最好的還要好”的人。當(dāng)新汽車（高成功的陶羅車）完成時(shí)，彼得森聲稱：他的工程師已經(jīng)改進(jìn)（而不是復(fù)制）競爭者汽車的大部分最佳特征。
定點(diǎn)趕超
定點(diǎn)趕超的步驟如下：
確定定點(diǎn)趕超項(xiàng)目；
確定衡量關(guān)鍵績效的變量；
確定最佳級(jí)別的競爭者；
衡量最佳級(jí)別對(duì)手的績效；
衡量公司績效；
規(guī)定縮小差距的計(jì)劃和行動(dòng)；
執(zhí)行和監(jiān)測結(jié)果。
七、評(píng)估競爭者的反應(yīng)模式
深入了解某一競爭者的心理狀態(tài)以求預(yù)見競爭者可能作出的反應(yīng)：
從容型競爭者：一個(gè)競爭者對(duì)某一特定競爭者的行動(dòng)沒有迅速反應(yīng)或反應(yīng)不強(qiáng)烈。
選擇型競爭者：競爭者可能只對(duì)某些類型的攻擊作出反應(yīng)，而對(duì)其他類型的攻擊則無動(dòng)于衷。
兇狠型競爭者：這類公司對(duì)向其所擁有的領(lǐng)域發(fā)動(dòng)的任何進(jìn)攻都會(huì)作出迅速而強(qiáng)烈的反應(yīng)。
隨機(jī)型競爭者：有些競爭者并不表露可預(yù)知的反應(yīng)模式。
競爭平衡
如果競爭者的條件幾乎相同并以同一個(gè)方式謀生，那么，他們之間的競爭平衡就是不穩(wěn)定的；
如果只有一個(gè)關(guān)鍵性的因素，那么，競爭平衡就是不穩(wěn)定的 ；
如果多項(xiàng)因素可能成為決定性因素，那么，各個(gè)競爭者都可能有某些有利條件并對(duì)某些顧客的吸引力形成差異；
競爭性變量起決定作用的數(shù)目越少，競爭者的數(shù)目也就越少 ；
任何兩個(gè)競爭者之間的市場之比為2：1時(shí)，這可能是平衡點(diǎn)，這對(duì)任何一個(gè)競爭者提高或降低份額都既不實(shí)際也無好處 。
八、設(shè)計(jì)競爭情報(bào)系統(tǒng)
建立系統(tǒng) ；
收集資料數(shù)據(jù) ；
估計(jì)與分析 ；
傳播與反應(yīng) 。
游擊式營銷調(diào)研
專家們指出，采用如下8種技能，能使一個(gè)公司保持競爭優(yōu)勢(shì)：
密切注視你所在行業(yè)的一些小公司及相關(guān)行業(yè)。
追蹤專利權(quán)的運(yùn)用。
追尋行業(yè)專家的工作變化或其他活動(dòng)。
了解新的特許經(jīng)營協(xié)議。
監(jiān)視商業(yè)合同或商業(yè)聯(lián)盟的締結(jié)。
找出一些正在有助于競爭對(duì)手省錢的商業(yè)活動(dòng)。
追蹤價(jià)格的變化。
了解一些能改變商業(yè)環(huán)境的社會(huì)變化、消費(fèi)者的品位和偏好的變化。
九、選擇競爭者 以便進(jìn)攻和回避
通過顧客價(jià)值分析揭示本公司與各種競爭者相對(duì)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：
識(shí)別顧客價(jià)值的主要屬性；
評(píng)價(jià)不同屬性重要性的額定值 ；
對(duì)公司和競爭者在不同屬性上的性能進(jìn)行分等重要度評(píng)估 ；
與特定的主要競爭對(duì)手比較，針對(duì)每個(gè)屬性成分研究某一特定細(xì)分市場的顧客如何評(píng)價(jià)公司的績效 ；
監(jiān)測不斷變化中的顧客特性 。
競爭者分類
在公司進(jìn)行它的顧客價(jià)值分析后，它可以在下列分類的競爭者中挑選一個(gè)進(jìn)行集中攻擊：
強(qiáng)競爭者與弱競爭者；
近競爭者與遠(yuǎn)競爭者；
“良性”競爭者與“惡性”競爭者。
十、在顧客導(dǎo)向和 競爭者導(dǎo)向中平衡
以競爭者為中心的公司
形勢(shì)
競爭者W將全力在邁阿密壓垮我們。
競爭者X正增大其在休斯敦的分銷覆蓋面并危害著我們的銷量。
競爭Y在丹佛市已經(jīng)削價(jià)。結(jié)果我們失去了3個(gè)百分點(diǎn)的市場分額。
競爭者Z在新奧爾良采用一種新的特別服務(wù)項(xiàng)目，結(jié)果我們的顧客開始把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向它。
以競爭者為中心的公司
反應(yīng)
我們將撤出邁阿密市場，因?yàn)槲覀儫o力打這一場仗。
我們將在休斯敦增加廣告開支。
我們將在丹佛市采取相應(yīng)措施對(duì)付競爭者Y的削價(jià)。
我們將在新奧爾良增加促銷預(yù)算。
以顧客為中心的公司
形勢(shì)
總體市場每年增長4%。
增長最快的細(xì)分市場是易受質(zhì)量影響的細(xì)分市場，每年增長8%。
容易成交的細(xì)分顧客市場也在增長，但這些顧客與任何供應(yīng)商的維持關(guān)系不長久。
越來越多的顧客已經(jīng)表示對(duì)24小時(shí)的熱線電話供貨感興趣，而行業(yè)里無人提供這種業(yè)務(wù)。
以顧客為中心的公司
反應(yīng)
我們將在達(dá)到和滿足高質(zhì)量細(xì)分市場方面集中更多的力量。
我們的計(jì)劃是打算購買更好的元件，改進(jìn)質(zhì)量控制系統(tǒng)和把我們廣告的主題轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)質(zhì)量。
我們將避免削價(jià)和妥協(xié)，因?yàn)槲覀儾恍枰赃@種方式購買東西的客戶。
如果前景良好，我們將安裝24小時(shí)熱線電話。
The End



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