櫻花與劍——日本商業(yè)智慧

作品內(nèi)容提要
日本經(jīng)濟(jì)的成功是世界經(jīng)濟(jì)的奇跡。日本型經(jīng)濟(jì)和日本化現(xiàn)象蔓延全球。學(xué)
習(xí)日本經(jīng)營(yíng)方式和管理模式的熱潮方興未艾。 我們以二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)復(fù)興的過程
為基礎(chǔ)、追本溯源， 探討大和民族經(jīng)濟(jì)成功的內(nèi)在因素， 總結(jié)日本經(jīng)商成功經(jīng)驗(yàn)，
歸納日本商業(yè)智慧，力求使讀者全面而透徹地了解日本商業(yè)的精華。管理精英宣言
我是不會(huì)選擇去做一個(gè)普通的人。如果我能夠做到的話，我有權(quán)成為一
個(gè)不尋常的人。我尋找機(jī)會(huì)，但我不尋求安寧。我不希望在國(guó)家的照顧下成
為一名有保障的市民，那將被人瞧不起而使我痛苦不堪。
我要做有意義的冒險(xiǎn)。我要夢(mèng)想，我要?jiǎng)?chuàng)造，我要失敗，我更要成功。
我絕不用人格來換取施舍；我寧愿向生活挑戰(zhàn)，而不愿過有保證的生活；
寧愿要達(dá)到目標(biāo)時(shí)的激動(dòng)，而不愿要烏托邦式毫無生氣的平靜。我不會(huì)拿我
的自由去與慈善作交易，也不會(huì)拿我的尊嚴(yán)去與發(fā)給乞丐的食物作交易。我
決不會(huì)在任何一位大師的面前發(fā)抖，也不會(huì)為任何恐嚇?biāo)?
我的天性是挺胸直立，驕傲而無所畏懼，勇敢地面對(duì)這個(gè)世界。所有的
這一切都是一位企業(yè)家所必備的。櫻花與劍——日本商業(yè)智慧《櫻花與劍——日本商業(yè)智慧》
二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)的復(fù)興日本是從戰(zhàn)敗的廢墟中
重建起來的。從戰(zhàn)敗廢墟中重建
1945年8月15 日，日本的侵略戰(zhàn)爭(zhēng)吃了敗仗，在這一天無條件投降。
日本國(guó)內(nèi)由于空襲的破壞，滿目瘡痍，遍地廢墟。死亡人數(shù)有668315人，其
中99.5％是空襲的被害者。建筑物的毀壞，以當(dāng)時(shí)幣值計(jì)算，競(jìng)達(dá)4967000
億日元，占日本國(guó)家財(cái)富總額的 42％。工業(yè)部門的災(zāi)害更加嚴(yán)重，日本 56
種產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備，僅存水力發(fā)電等五種尚具生產(chǎn)能力外，其他產(chǎn)業(yè)全部破
壞無遺。由于舊殖民地的喪失，不但生產(chǎn)所需的原材料無法取得，國(guó)民的糧
食也告斷炊。因此，工人沒工做，國(guó)民沒飯吃，簡(jiǎn)直是一幅慘不忍睹的戰(zhàn)敗
地獄圖。
國(guó)民生活首當(dāng)其沖的是通貨膨脹，日銀券的發(fā)行量，半年之間，由 303
億日元，增至615億日元，增發(fā)了兩倍。物價(jià)也就隨著漲了兩倍以上，萬物
齊騰。其最大原因是臨時(shí)軍事費(fèi)的支出，特別是高級(jí)將官以下，軍人與軍屬
的退職金占去839億日元。此外，兵工廠和?？哲娀饛S等軍需廠的應(yīng)付帳款，
也占去266億日元。為了補(bǔ)償這些支出，日銀才增發(fā)了兩億貨幣發(fā)行量。
由于臨軍費(fèi)及舊軍需廠的支付金過于龐大，造成了戰(zhàn)后通貨膨脹的金融
危機(jī)。遂于1946年由聯(lián)軍總司令部發(fā)布了“金融緊急措施令”，通過這個(gè)措
施令，企圖阻止通貨膨脹的蔓延。為了把戰(zhàn)后的日本財(cái)政經(jīng)濟(jì)重建起來，另
外又制定了法人戰(zhàn)時(shí)營(yíng)利所得稅、個(gè)人財(cái)產(chǎn)增加稅和財(cái)產(chǎn)稅等三種新稅，從
財(cái)政增收上，限制通貨流通量的迅速增大。
另外，防止通貨膨脹的有效政策，尚有糧食政策的主要食糧的強(qiáng)制收用，
及防止黑市、生鮮食品的再統(tǒng)制規(guī)定等措施。并擬出物價(jià)對(duì)策要綱，規(guī)定煤
炭等基礎(chǔ)物資的統(tǒng)一價(jià)格，建立基準(zhǔn)的特價(jià)體系。其他有關(guān)國(guó)民生活用品的
統(tǒng)制令、緊急就職對(duì)策要綱等，具體地作出了通貨膨脹的種種對(duì)策。
當(dāng)時(shí)，吉田內(nèi)閣的當(dāng)務(wù)之急，便是把防止通貨膨脹與物價(jià)優(yōu)先作為最緊
要的對(duì)策。其次，便是把生產(chǎn)活動(dòng)恢復(fù)起來，解決超休生產(chǎn)，以挽救工人失
業(yè)為第一要義。因此，戰(zhàn)后第二年的政府一般會(huì)計(jì)預(yù)算總額，增加到 1190
億日元，歲出增加4.1倍的292億日元。另外，特別會(huì)計(jì)預(yù)算，則另立歲出
2311億日元和一般會(huì)計(jì)合計(jì)達(dá)到3501億日元。
日本政府最感頭疼的是資金問題，戰(zhàn)后的財(cái)政再建，如無美國(guó)的經(jīng)濟(jì)援
助，便無法重建起來。這個(gè)所謂“復(fù)興援助”，直到1951年，日本獨(dú)立才宣
告終止。6 年合計(jì)美援總額是 21.18 億美元。日本的戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)復(fù)興，主要是
美國(guó)幫助日本，才能把產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)恢復(fù)到戰(zhàn)前的水準(zhǔn)。
產(chǎn)業(yè)復(fù)興的資金來源，便靠復(fù)興金融金庫這家政府所設(shè)立的銀行來提
供。當(dāng)初設(shè)立的資本額為100億日元，到了1948年，便增資為1450億日元。
這是靠發(fā)行復(fù)興金融債來增資的，到1948年底，共發(fā)行復(fù)興債達(dá)1091億日
元。復(fù)興債的設(shè)備融資對(duì)象，集中于煤炭、鋼鐵、肥料、電力、海運(yùn)和纖維
等六部門產(chǎn)業(yè)，約占全體融資的84.5％。
戰(zhàn)后第三年，亦即1948年，對(duì)日美援的增加，是居于美蘇的對(duì)立，冷戰(zhàn)
的開始。美國(guó)占領(lǐng)軍改變了對(duì)日政策，希望日本的經(jīng)濟(jì)能夠安定起來。因此，
聯(lián)軍總司令部所發(fā)布的“企業(yè)三原則”、“賃銀三原則”（“工資三原則”）
和“經(jīng)濟(jì)安定九原則”等，都是針對(duì)日本經(jīng)濟(jì)的安定而制定的。“九原則”
有下述的“九項(xiàng)目”：
（一）支出要節(jié)流，收入要開源，盡早做到綜合預(yù)算的平衡。（二）促進(jìn)和加強(qiáng)租稅計(jì)劃，漏稅者徹底課以刑事追訴。
（三）融資對(duì)象產(chǎn)業(yè)，以對(duì)回復(fù)經(jīng)濟(jì)有貢獻(xiàn)的諸事業(yè)為優(yōu)先。
（四）為使工資穩(wěn)定，應(yīng)作出有效果的計(jì)劃。
（五）加強(qiáng)現(xiàn)行的價(jià)格統(tǒng)制計(jì)劃，若有必要可擴(kuò)大范圍。
（六）改善國(guó)外貿(mào)易管理的操作，加強(qiáng)現(xiàn)行的外匯管理。
（七）用現(xiàn)行的限量配給措施，以振興出口貿(mào)易為最大的目標(biāo)。（八）
增大主要國(guó)產(chǎn)原材料和工業(yè)制品的生產(chǎn)。
（九）提高糧食提供計(jì)劃的效率。
這個(gè)“經(jīng)濟(jì)安定九原則”，是美國(guó)扶植戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)自立起來的基本作
法。戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟(jì)復(fù)興，便遵循這九項(xiàng)原則振興起來。解散獨(dú)占企業(yè)體系的“財(cái)閥解體”
戰(zhàn)前日本大財(cái)閥，是康采恩（Konzem）形態(tài)的巨大獨(dú)占資本。亦即在生
產(chǎn)、流通、金融等各個(gè)領(lǐng)域，具有支配地位的株式會(huì)社（股份有限公司）的
大企業(yè)。控股公司便是綜合支配組織內(nèi)各家公司的大本營(yíng)，乃高度發(fā)達(dá)的獨(dú)
占體系。并且更具有家族主義的性格，由同一家族形成封鎖的支配權(quán)力的中
樞。
聯(lián)合國(guó)占領(lǐng)軍當(dāng)局認(rèn)為，日本財(cái)閥具有幾個(gè)特點(diǎn)：（一）日本的產(chǎn)業(yè)乃
完全操縱于日本政府所支持的少數(shù)大財(cái)閥控制之下。（二）產(chǎn)業(yè)控制權(quán)的集
中，存續(xù)了勞資之間的半封建關(guān)系。竭力抑低工資、阻礙勞動(dòng)工會(huì)的發(fā)展、
扼殺民主主義與人道主義的國(guó)民感情。（三）在一小撮握有特權(quán)的財(cái)閥控制
之下，強(qiáng)行低廉的工資與追求利潤(rùn)的提高，造成了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的狹隘化。在不
斷地商品出口之下，迫使日本走上帝國(guó)主義發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)之途。（四）日本的對(duì)
外侵略戰(zhàn)爭(zhēng)，財(cái)閥制度的弊害，要比人的因素占更多的責(zé)任。
基于以上的認(rèn)識(shí)， （1）聯(lián)軍總司令部頒布財(cái)閥解體的 “基本指令”。1946
年依令成立“持株會(huì)社（控股公司）整理委員會(huì)”，共有83家財(cái)閥的公司被
勒令解散，和 56名財(cái)閥的家族所保有的有價(jià)證券被勒令移管。1947年6月，
日本政府自行頒布 “獨(dú)占禁止法”， 同年12月制定 “過度經(jīng)濟(jì)力集中排除法”。
至此，日本財(cái)閥的解體工作遂告完成。
當(dāng)時(shí)，被指定為解體對(duì)象的財(cái)閥有：三井、三菱、住友、安田等四大財(cái)
閥屬下的83家公司。被勒令放棄保有股份的財(cái)閥家族共有10家56名，其中
三井家11名、巖崎家11名、住友家4名、安田家10名、中島家5名、野村
家4名、淺野家4名、大倉家4名、古河家2名、鲇川家1名等。十大財(cái)閥
中三井、住友及安田等四大家的控制力，又占?jí)旱剐缘牡匚?，而三井及三?
的財(cái)力，更是大得驚人。中島、鲇川（日產(chǎn)）可算是新興的財(cái)閥，是“九一
八事變”發(fā)生以后才飛黃騰達(dá)起來的。前者以制造飛機(jī)為主，后者則是以生
產(chǎn)汽車為主。野村、淺野、大倉及古河等，都是具有歷史的舊財(cái)閥。野村于
1906 年創(chuàng)立證券公司開始，1922 年便掌握了幾家紡織公司。淺野則于 1868
年成立日本鋼管公司、 淺野水泥和淺野重工。 大倉也是成立于明治初年 （1868
年），是以貿(mào)易商起家（其前身是軍火商），有名的大倉組便是本家。古河
是以礦山為中心，漸漸擴(kuò)展范圍，掌握了商事、電機(jī)、機(jī)械及化學(xué)等行業(yè)。
當(dāng)時(shí)，占領(lǐng)軍當(dāng)局的“對(duì)日政策”，為了盡量避免采取強(qiáng)硬的手段，故
其實(shí)行解體的經(jīng)過是溫和緩進(jìn)的。命由四大財(cái)閥代表直接和日本政府磋商，
幾經(jīng)折沖才于1945年11月4日作成定案。其內(nèi)容有：（一）四大財(cái)閥所持
有的全部有價(jià)證券，及所有商社、法人的所有權(quán)、管理權(quán)等統(tǒng)統(tǒng)移交日本政
府所設(shè)置的整理委員會(huì)管理。（二）各財(cái)閥所持有的所屬公司股份，由政府
移管之后，則發(fā)給十年后保證還清的政府公債，與其相抵換。（三）三井、
三菱（巖崎）、住友、安田一族的成員，則從其銀行及事業(yè)的現(xiàn)職上引退。
（四）各財(cái)閥在其控股參加公司所擔(dān)任的董監(jiān)事等職務(wù)也應(yīng)當(dāng)辭退。（五）
各財(cái)閥對(duì)其旗下公司的命令權(quán)與管理權(quán)，也應(yīng)該停止行使。
基于“證券民主化”的原則，（一）優(yōu)先賣給該公司的從業(yè)員，并限定
不得購買超過 3 萬日元。（二）持有該股份總數(shù) 1％以上的股東，不得參加
認(rèn)購。結(jié)果，公司從業(yè)員90230名，認(rèn)購17448050股，公司所在地居民4615
名，認(rèn)購2416768股，合計(jì)94768名，認(rèn)購19884818股。這樣，作為日本軍國(guó)主義經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的排他性和封鎖性的同族康采恩的解
體，終告完成。只可惜財(cái)閥的解體不夠徹底，并且對(duì)金融資本的過分溫存，
財(cái)閥復(fù)活便通過另一種方式， 以銀行為主體， 在戰(zhàn)后不到20年之間， 便再 “整
編”。
當(dāng)然，不能說占領(lǐng)軍對(duì)日本的銀行制度改革完全沒有貢獻(xiàn)，只是說溫存
了財(cái)閥系的大銀行而已。占領(lǐng)初期，美國(guó)對(duì)日本的特殊銀行最不能理解，這
些銀行雖是民營(yíng)的銀行，卻受到國(guó)家的特別保護(hù)和監(jiān)督，這在英美是不可想
象的事。日本的特殊銀行有：日本銀行、橫濱正金銀行、日本勸業(yè)銀行、日
本興業(yè)銀行、北海道拓殖銀行、臺(tái)灣銀行、朝鮮銀行及朝鮮殖產(chǎn)銀行等八家
銀行。
1945年9月3日，占領(lǐng)軍發(fā)表了“外地的外國(guó)銀行及戰(zhàn)時(shí)特別金融機(jī)關(guān)
的封鎖”備忘錄，把朝鮮銀行、臺(tái)灣銀行、朝鮮殖產(chǎn)銀行及戰(zhàn)時(shí)金融金庫等
21家外地銀行關(guān)閉?？墒?，以貿(mào)易金融為中心業(yè)務(wù)的橫濱正金銀行，卻在被
勒令關(guān)閉措施之外，改組為普通銀行。 1946年12月，以資本額5000萬日元，
設(shè)立了東京銀行。日本勸業(yè)銀行及日本興業(yè)銀行，則在民主化的作法之下，
被存續(xù)下來了。興銀便作為一家供給長(zhǎng)期獎(jiǎng)金的政府機(jī)關(guān)，和日本銀行一齊
成為國(guó)家的銀行。勸銀和北海道拓殖銀行，則作為存款銀行再重建起來，和
東京銀行一樣都是普通銀行。后來，興銀也轉(zhuǎn)為普通銀行，但仍繼續(xù)發(fā)行債
券。
從這一連串的所謂銀行“民主化”來看，財(cái)閥系的三菱銀行、三井銀行、
安田銀行、住友銀行等四家，都未受到分散或改革。占領(lǐng)軍迂回曲折的金融
制度改革，只做到日銀的民主化和特銀的廢止而已。特殊銀行都已變成普通
銀行之后，政府的財(cái)政資金融通，則有必要設(shè)立政府的金融機(jī)關(guān)來進(jìn)行。復(fù)
興金融金庫便應(yīng)運(yùn)而生。1950年以后，開發(fā)銀行、輸出入銀行、農(nóng)林漁業(yè)金
融金庫、中小企業(yè)金融公庫等政府金融機(jī)關(guān)先后成立。這些銀行和特殊銀行
最大的不同，是它們清一色是政府經(jīng)營(yíng)的銀行，銀行的“民主化”，應(yīng)該做
到金融要離開政府的管制才對(duì)，結(jié)果政府的金融機(jī)關(guān)越來越多，便被說成是
“民主化的形式化”。勞動(dòng)民主化與“勞動(dòng)組合”
聯(lián)合國(guó)占領(lǐng)軍的日本經(jīng)濟(jì)民主化三大政策：一為進(jìn)行“財(cái)閥解體”。二
為制定“勞動(dòng)三法”。三為實(shí)施“農(nóng)地改革”。作為日本經(jīng)濟(jì)民主化的第二
環(huán)，便是勞動(dòng)的民主化。勞動(dòng)民主化的中心課題，便是制定勞動(dòng)對(duì)策的“勞
動(dòng)三法”。根據(jù)勞動(dòng)法產(chǎn)生出來的工人組織，便是“勞動(dòng)組合”。這里，要
補(bǔ)充說明一下：日語“勞動(dòng)者”即指“工人”而言。所以，“勞動(dòng)三法”就
是“勞工三法，“勞動(dòng)組合”就是“工會(huì)”。
聯(lián)軍的工人政策，是針對(duì)戰(zhàn)前法西斯政權(quán)的工人鎮(zhèn)壓政策而發(fā)的。戰(zhàn)前
日本只有官方的大眾運(yùn)動(dòng)，而沒有勞動(dòng)運(yùn)動(dòng)，工運(yùn)是受強(qiáng)烈壓制的。占領(lǐng)軍
為了不使法西期思想的復(fù)活，便強(qiáng)化工人的組織，允許工人的社會(huì)運(yùn)動(dòng)，意
圖用社會(huì)主義來對(duì)抗法西斯主義。另一方面，日本工人的工資超低，由于國(guó)
民生活困難和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)狹隘，便很容易走上對(duì)外侵略之途。因此，工人運(yùn)動(dòng)
的解放和工人的擴(kuò)大保護(hù)（保護(hù)最低工資），便成為日本經(jīng)濟(jì)要達(dá)到民主化
不可或緩的作法。
1945年9月9日，占領(lǐng)軍總司令麥克阿瑟發(fā)表了 “日本管理方針聲明”，
同月22日，成立“日本管理政策大綱”，主張獎(jiǎng)勵(lì)自由主義傾向，滅絕國(guó)家
的軍國(guó)主義。因此，把新聞法、國(guó)家總動(dòng)員法、軍機(jī)保護(hù)法等戰(zhàn)時(shí)法令加以
廢除，并把大日本產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)會(huì)，及大日本勞務(wù)報(bào)國(guó)會(huì)等戰(zhàn)時(shí)統(tǒng)制工人的組織，
加以解散。1O 月 21 日，廢止治安警察法，把德田球一、志賀義雄等政治犯
統(tǒng)統(tǒng)釋放。作為抑壓工運(yùn)武器的治安維持法與“特高警察”（“特務(wù)高等警
察”）也受到排除，因此，工運(yùn)領(lǐng)袖或社會(huì)主義者，便可公然地參加各種工
人運(yùn)動(dòng)和社會(huì)運(yùn)動(dòng)，他們的行動(dòng)自由也受到保證。
11月2日，日本社會(huì)黨的結(jié)黨大會(huì)成立。12月1日，日本共產(chǎn)黨召開第
四屆大會(huì)，恢復(fù)共黨活動(dòng)，組織工人建立工會(huì)。而戰(zhàn)前最大的工會(huì)“海員組
合”，也再建立起來，組織了9個(gè)工會(huì)，由 5072人參加。同年年底，麥克阿
瑟向日本幣原內(nèi)閣提出日本民主化五項(xiàng)見解：婦女參政權(quán)、學(xué)校教育民主化、
廢除秘密警察、獨(dú)占的解體和勞動(dòng)組合的結(jié)成。日本政府根據(jù)這五項(xiàng)建議，
立即召集臨時(shí)會(huì)議，會(huì)上決定提交國(guó)會(huì)成立“勞動(dòng)組合法”。
“勞動(dòng)組合法”（工會(huì)組織法）的制定準(zhǔn)備，是先成立“勞務(wù)法制審議
委員會(huì)”，由34名各界人士組成，其中包括學(xué)識(shí)經(jīng)驗(yàn)者七名、事業(yè)主六名、
工人六名和官員、議員等。審委會(huì)向政府提出36條法案作為答申，根據(jù)這個(gè)
答申，通過國(guó)會(huì)承認(rèn)后，便在1946年3月1日正式實(shí)施。從此，日本的工會(huì)
得到法律的保證，享有一定的權(quán)利。其主要精神如下：
（一）“勞動(dòng)組合”（工會(huì)）乃以“勞動(dòng)者”（工人）為主體，以維持
和改善（自主的勞動(dòng)條件），并以提升經(jīng)濟(jì)地位為主要目的，所組織成立的
團(tuán)體或聯(lián)合體。“自主的勞動(dòng)條件”，即指團(tuán)結(jié)權(quán)及團(tuán)體交涉權(quán)而言，這些
權(quán)利是受到保障和保護(hù)的。
（二）工會(huì)的管轄權(quán)，從警察行政事務(wù)改為勞動(dòng)行政事務(wù)，另成立專管
工會(huì)的勞動(dòng)行政部門厚生省（后改勞動(dòng)?。┕?huì)的成立采用自行呈報(bào)方式，
亦即把成立文件交到省廳就行了，警察不能管。
（三）工人是工會(huì)（勞動(dòng)組合）的成員，不得任意解雇或給予不利的條
件。但參不參加工會(huì)，是工人的自由，不得加以強(qiáng)迫。
（四）勞動(dòng)事情的調(diào)查或勞動(dòng)爭(zhēng)議的預(yù)防，由勞、資、中立三方構(gòu)成 “運(yùn)動(dòng)委員會(huì)”，用斡旋、調(diào)停、仲裁的方式來溝通。
（五）在中央勞動(dòng)委員會(huì)的指令下，有關(guān)勞動(dòng)的科學(xué)調(diào)查，在現(xiàn)存的統(tǒng)
合機(jī)關(guān)之外，可另設(shè)立附屬于事務(wù)局的有力機(jī)關(guān)。這一點(diǎn)最值得注目。
“勞動(dòng)組合法”，僅在四個(gè)月之內(nèi)便付諸實(shí)行，但內(nèi)容是民主的，并且
成立得很快，其對(duì)戰(zhàn)后的日本工人運(yùn)動(dòng)迅速地發(fā)展起來，有不可泯滅的功績(jī)。
可是，“2·1總罷工”以后，這個(gè)法律便受到修改，改向抑制勞動(dòng)運(yùn)動(dòng)（工
運(yùn)）的方向。后來連團(tuán)結(jié)權(quán)也受到限制，有關(guān)不當(dāng)勞動(dòng)行為，也改“直罰主
義”為交由“勞動(dòng)委員會(huì)”恢復(fù)原狀的處理而已。
作為“勞動(dòng)三法”之一的“勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整法”，是調(diào)停勞動(dòng)爭(zhēng)議的制度，
日本早在1926年便有這個(gè)制度的雛型“勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)停法”的存在。原則是調(diào)
停鐵路、電力等公益事業(yè)轉(zhuǎn)變成軍民關(guān)系工廠，和國(guó)民生活有密切關(guān)系的事
業(yè)為主，因是戰(zhàn)前所訂的法律，具有警察強(qiáng)制介入鎮(zhèn)壓爭(zhēng)議的威壓性質(zhì)，在
戰(zhàn)后也就無法把它拿來用。1945年12月30日，日本政府便在“勞務(wù)法制審
議委員會(huì)”上，要求代替“勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)停法”的“勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整法”的立案。
1947年 5 月 13 日，審委會(huì)向政府提出答申，政府便根據(jù)這個(gè)答申而作出草
案，提交國(guó)會(huì)審議。經(jīng)國(guó)會(huì)通過后，“勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整法”便在1947年10月
13日正式實(shí)施。其主要精神如下：
（一）調(diào)停范圍，舊法僅限定于公益事業(yè)等，新法則涉及所有的勞資爭(zhēng)
議，皆設(shè)置斡旋、調(diào)停、仲裁的三階段來加以處理。
（二）以前的調(diào)停委員會(huì)，是由行政官廳的獨(dú)斷獨(dú)行來處理勞資爭(zhēng)議。
現(xiàn)在的勞動(dòng)委員會(huì)，斡旋則從勞動(dòng)委員會(huì)中挑選斡旋委員，調(diào)停則從勞、資、
中立三方中挑選調(diào)停委員，仲裁則由勞動(dòng)委員會(huì)自行辦理。
（三）舊法是有關(guān)公益事業(yè)、陸海軍工廠等爭(zhēng)議，即便當(dāng)事者不提出請(qǐng)
求調(diào)?；蛑俨茫杂尚泄購d的判斷可以強(qiáng)制的進(jìn)行調(diào)停?？墒牵路ú荒苓@
樣做，一定要有當(dāng)事者雙方的申請(qǐng)，或根據(jù)勞動(dòng)協(xié)議方由一方提出申請(qǐng)，才
可以由勞動(dòng)委員會(huì)接受調(diào)停。“公共事業(yè)”即指運(yùn)輸（鐵、公路）、郵政、
電信、電話、水道、電氣、瓦斯、醫(yī)療等，這和戰(zhàn)前舊法所指“公益事業(yè)”
沒有什么不同。
（四）仲裁對(duì)當(dāng)事者可以拘束，斡旋和調(diào)停則沒有強(qiáng)制力。但舊法在調(diào)
停案上，也常有警察施壓的強(qiáng)制傾向，這在新法上是萬萬不可思議的事情，
因?yàn)樾路ㄒ雅懦斓挠绊懥Α?
“勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整法”，日共和日共系的工會(huì)認(rèn)為多此一舉，不必立此法。
因?yàn)樵?ldquo;勞動(dòng)組合法”中，已有預(yù)防和調(diào)停等勞動(dòng)委員會(huì)的設(shè)置。但這個(gè)法，
主要還是用于公共事業(yè)的勞動(dòng)爭(zhēng)議，當(dāng)事者申請(qǐng)調(diào)停的時(shí)限為 30 日，超過
30天便會(huì)使?fàn)幾h行為變成不成立。違反者加以罰款，但不會(huì)受到解雇。
“勞動(dòng)三法”的另一就是“勞動(dòng)基準(zhǔn)法”的成立，這是1946年勞動(dòng)節(jié)以
后，勞動(dòng)界要求成立的呼聲更加強(qiáng)烈，政府才作出了公約，清“勞務(wù)法制審
議委員會(huì)”設(shè)立小委員會(huì)和開辦公廳會(huì)，進(jìn)行方案的咨詢。 1947年4月7日，
眾參兩院便把此法通過，9月1日正式實(shí)施。這個(gè)“勞基法”是由13章130
條構(gòu)成的大法律。日本在1916年已有“工廠法”，作為工人的保護(hù)法。后來
經(jīng)過修改，曾把工人的最低年齡、災(zāi)害撫恤、退職金和年金保險(xiǎn)金等，加以
補(bǔ)充和修訂。雖然如此，新成立的“勞基法”與原來的“工廠法”比較，仍
有其不同之處。其主要精神如下：
（一）“勞基法”是統(tǒng)一的、普遍的法律，適用于所有業(yè)種的勞動(dòng)領(lǐng)域。由總則、勞動(dòng)契約、工資、勞動(dòng)時(shí)間、休假日、就業(yè)規(guī)則、宿舍、安全衛(wèi)生、
有薪休假、災(zāi)害補(bǔ)償、技能養(yǎng)成、監(jiān)督機(jī)關(guān)等章構(gòu)成。比起戰(zhàn)前的 “工廠法”，
更具有綜合性的體系。
（二）“勞基法”是承認(rèn)工人的權(quán)利，在工人權(quán)利受到重視的基礎(chǔ)上，
才作出一定基準(zhǔn)的要求。“工廠法”因立法于戰(zhàn)前，難免帶有取締的性質(zhì)，
為達(dá)成取締的效果，工人才受到保護(hù)。“勞基法”的前七條，被稱為“勞動(dòng)
憲章”，是確保勞動(dòng)條件、勞資對(duì)等、工人平等（不分男女國(guó)籍）和尊重工
人人格、市民生活自由、公民權(quán)行使的保障等的基本宗旨所成立的憲章，這
個(gè)憲章也可以說是保護(hù)工人基本人權(quán)的法律。
（三）“勞基法”的適用范圍和“工廠法”大異其趣，不但中小企業(yè)可
適用，而且農(nóng)林漁業(yè)也可適用。只有同居的親族和公務(wù)員、船員例外，只要
是領(lǐng)薪的工人都能適用。
（四）“勞基法”所規(guī)定的勞動(dòng)時(shí)間，原則是一日8小時(shí)，每周48小時(shí)
的工作時(shí)間。禁止年少者及婦女深夜上班。規(guī)定休假與有薪休假的日數(shù)。勞
動(dòng)契約中特別把解雇、雇用、工作規(guī)則等規(guī)定得一清二楚。這和戰(zhàn)前“工廠
法”的女子、年少者工作時(shí)間被拘束在11小時(shí)，簡(jiǎn)直不可同日而語。
（五）監(jiān)視機(jī)構(gòu)更加擴(kuò)大和強(qiáng)化，除了把勞動(dòng)省置在頂峰位置之外，下
設(shè)勞動(dòng)基準(zhǔn)監(jiān)督署，保障監(jiān)督官的身分，給予行政上的權(quán)限。
“勞動(dòng)基準(zhǔn)法”如果不能嚴(yán)格執(zhí)行，便只是幾項(xiàng)法令而已，特別是監(jiān)督
官人數(shù)太少，也有照顧不周的地方。并且如果嚴(yán)格執(zhí)行便會(huì)有很多中小企業(yè)
無法適應(yīng)，也會(huì)阻礙中小企業(yè)的發(fā)展。另外，大企業(yè)的臨時(shí)工和日雇工等底
層工人，因工會(huì)對(duì)他們冷淡，因此便無法主張自己的權(quán)利。
占領(lǐng)軍對(duì)日的勞動(dòng)政策，和對(duì)日的經(jīng)濟(jì)政策是步伐一致的。占領(lǐng)初期是
以“經(jīng)濟(jì)的非軍事化”和“經(jīng)濟(jì)的民主化”為中心政策，盡量把戰(zhàn)前的舊體
制破壞。可是，美蘇對(duì)立的東西冷戰(zhàn)情勢(shì)發(fā)展以后，亦即1949年以后，占領(lǐng)
軍便宣布了“經(jīng)濟(jì)九原則”，美國(guó)極東基地的政策轉(zhuǎn)換，主要在加強(qiáng)日本的
經(jīng)濟(jì)力，便把“民主化”的口號(hào)改變?yōu)?ldquo;確立和平經(jīng)濟(jì)”的“和平化”了。
同樣地，日本政府在同年“2·1總罷工”以后，已對(duì)工會(huì)的政治斗爭(zhēng)化傾向
感到苦惱，便對(duì)“勞動(dòng)組合法”痛感有加以修正的必要。因此，“組合法”
的“必要最小限度”的修改案在國(guó)會(huì)通過，雖然仍以“自主性”和“責(zé)任性”
為重，但比起原來的“勞動(dòng)組合法”后退了很多。這就說明日本在工會(huì)民主
化上多少做了一些手腳，這和美蘇的對(duì)立，有很大的關(guān)系。重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)的“傾斜生產(chǎn)”政策
戰(zhàn)后日本產(chǎn)業(yè)的再出發(fā)，生產(chǎn)的再開始，最大的難題在于資材上。各種
產(chǎn)業(yè)的摸索復(fù)興的途中，甚感煤炭和鋼鐵等資材的不足。因此，1946年8月
成立的經(jīng)濟(jì)安定本部，作為資材的緊急對(duì)策，便以煤炭和鋼鐵作為最優(yōu)先產(chǎn)
業(yè)的發(fā)展業(yè)種，由政府領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)生產(chǎn)。這個(gè)所謂“傾斜生產(chǎn)”方式，乃東大
教授有澤廣己建議當(dāng)時(shí)的吉田首相所采取的重點(diǎn)業(yè)種生產(chǎn)方式，用以加強(qiáng)特
定產(chǎn)業(yè)的重點(diǎn)生產(chǎn)。
從煤炭和鋼鐵的1946年生產(chǎn)狀況來看，煤炭礦業(yè)，由于戰(zhàn)時(shí)坑木的亂掘
和炭坑的荒廢，加上戰(zhàn)時(shí)強(qiáng)制上工的朝鮮人和中國(guó)人的熟練礦工，有 13.4
萬人（約占全礦工的34％），都因戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束而離開了礦山。因此，煤炭產(chǎn)業(yè)
陷于癱瘓狀態(tài)，出炭能力極為低下。例如1945年4月，每一礦工每月出8.8
噸，到了同年10 月，降低為 2.2 噸。生產(chǎn)總量，也由戰(zhàn)時(shí)最高（1940 年）
的5630萬噸，降為2230萬噸。煤炭的生產(chǎn)大降，影響了各種產(chǎn)業(yè)的煤炭、
資材的供給。因此，鋼鐵業(yè)只能取得五分之一的煤炭供給，其他化學(xué)業(yè)是二
分之一、纖維業(yè)是十分之一、電力業(yè)是五分之一等。情況非常嚴(yán)峻，不但影
響全產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)再開，也促使基礎(chǔ)部門的崩潰，引起資材不足的惡性循環(huán)。
鋼鐵業(yè)， 鋼材不足的情況也是一樣。 這是因?yàn)榇蟛糠值墓S都停工， 1946
年的平均作業(yè)率：鋼鐵高爐 2.5％、鋼鐵平爐 8.2％。工人解雇了 44％，只
剩129萬人，其中普通鋼58萬人（終戰(zhàn)時(shí)雇用總數(shù)的33％），特殊鋼70萬
人（67％）。當(dāng)時(shí)鋼鐵的需要量約為200萬噸，只能生產(chǎn)提供47萬噸，亦即
只有五分之一的生產(chǎn)量。最困擾的是煤炭的供給不足，1946年37座高爐中，
只有八幡的3座能夠投入生產(chǎn)。
針對(duì)以上二業(yè)種的深刻問題，政府的作法有四：（一）把所有資材的庫
存，拍賣給業(yè)者。（二）指定煤炭、鋼鐵為主要生產(chǎn)資材，禁止黑市買賣，
實(shí)施配給統(tǒng)制。（三）進(jìn)行庫存調(diào)查，全面活用庫存材料以挽救危機(jī)。（四）
把1947年度的出炭目標(biāo)，定為3000萬噸“傾斜生產(chǎn)”（重點(diǎn)生產(chǎn)）的主要
作法有五：（一）進(jìn)口的石油，以煤炭和鋼鐵為重點(diǎn)供給部門，優(yōu)先供給。
（二）增產(chǎn)的鋼鐵，集中投入煤炭部門的炭坑設(shè)備使用。（三）使用鋼材作
為出炭設(shè)施后，煤炭部門要努力增產(chǎn)。（四）增產(chǎn)的煤炭，優(yōu)先提供給鋼鐵
部門，促進(jìn)鋼材的生產(chǎn)。其增產(chǎn)的鋼材，再優(yōu)先提供給煤炭部門。（五）通
過這樣的循環(huán)操作，增進(jìn)鋼鐵和煤炭的大量生產(chǎn)。
這個(gè)“傾斜生產(chǎn)”方式試辦一年后，鋼鐵和煤炭的生產(chǎn)量，便達(dá)到戰(zhàn)前
的50％的水準(zhǔn)。藉由這項(xiàng)成果，帶動(dòng)了電力部門和輸送部門的活力，迸而影
響了一般產(chǎn)業(yè)，取得預(yù)期的效果。1947年片山內(nèi)閣成立，把吉田內(nèi)閣的重點(diǎn)
生產(chǎn)作了角度修正，打出食糧與出口貿(mào)易的振興政策。食糧增產(chǎn)與出口貿(mào)易，
成為鋼鐵與煤炭業(yè)之后的重點(diǎn)生產(chǎn)指定產(chǎn)業(yè)，通過出口貿(mào)易，以確保資材的
進(jìn)口。
當(dāng)時(shí)日本政府，一方面把“傾斜生產(chǎn)”方式作為產(chǎn)業(yè)政策進(jìn)行，另一方
面更實(shí)施了“價(jià)差補(bǔ)給”的物價(jià)政策和“復(fù)興融資”的金融手段，配合“美
國(guó)援助”補(bǔ)強(qiáng)了產(chǎn)業(yè)政策。所謂“價(jià)差補(bǔ)給”，就是為了促進(jìn)基礎(chǔ)生產(chǎn)財(cái)?shù)?
生產(chǎn)，廣泛地采用價(jià)格差距的補(bǔ)給金制度。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的消費(fèi)財(cái)，由于軍需改
為民需，形成絕對(duì)的生產(chǎn)不足，消費(fèi)財(cái)?shù)膬r(jià)格高漲，生產(chǎn)財(cái)反而跌價(jià)。生產(chǎn)
財(cái)更由于設(shè)備的老朽與破損，生產(chǎn)性普通降低。為了促進(jìn)原材料部門生產(chǎn)的再出發(fā)，才實(shí)行了基礎(chǔ)生產(chǎn)財(cái)?shù)难a(bǔ)貼金制度。從補(bǔ)貼金額來看，1947年166
億日元，1948年536億日元。重點(diǎn)放在重點(diǎn)生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的鋼鐵與煤炭，補(bǔ)助金
的比重，約為價(jià)格的一半以上。
“復(fù)興融資”是指復(fù)興金融金庫的融資而言，該銀行成立于重點(diǎn)生產(chǎn)方
式開始實(shí)施的 1947 年，1949 年停止銀行業(yè)務(wù)。兩年之間，日本產(chǎn)業(yè)金融的
四分之一，設(shè)備資金融資總額的四分之三，都由此金庫作出融資。煤炭產(chǎn)業(yè)
約占復(fù)興融資總額的36％，475億日元，受到最大的優(yōu)遇。煤炭產(chǎn)業(yè)設(shè)備資
金的全部或98.1％，都依賴復(fù)興金融金庫的融資。并且，所有的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的
周轉(zhuǎn)資金，亦靠此金庫的巨額融資，事實(shí)上和補(bǔ)助金同一性質(zhì)。復(fù)興融資的
主要資金來源是發(fā)行復(fù)興債，發(fā)行額達(dá)1680日元，由日銀來承受所發(fā)行的復(fù)
興債。
“美援”主要是統(tǒng)制物資的援助。如棉花、石油、鐵礦石、肥料、橡膠
等、作為重點(diǎn)基礎(chǔ)資材來援助日本的產(chǎn)業(yè)復(fù)興。煤炭、鋼鐵、肥料、瓦斯等
部門的特定產(chǎn)業(yè)，可用市面價(jià)格的三分之一取得這些“美援”。
“傾斜生產(chǎn)方式”實(shí)施以后，到了1948年已收到初步的成效，礦工業(yè)生
產(chǎn)恢復(fù)到戰(zhàn)前的60％。并且，生產(chǎn)財(cái)恢復(fù)速度超過消費(fèi)財(cái)，這是有目共睹的
成果?？墒?，由于獨(dú)占的大企業(yè)受到特別的保護(hù)與援助，擴(kuò)大了生產(chǎn)。相對(duì)
地，中小企業(yè)卻產(chǎn)生了分解與沒落，造成現(xiàn)在日本的企業(yè)皆由大企業(yè)獨(dú)占，
這是重點(diǎn)生產(chǎn)方式所帶來的最大矛盾。韓戰(zhàn)帶來的“特需景氣”
1950年6月韓戰(zhàn)爆發(fā)，這一年是日本戰(zhàn)敗后的第五年。由于韓戰(zhàn)所帶來
的軍事特需，日本產(chǎn)業(yè)所受影響之大，實(shí)非筆墨所能形容。具體說來，便是
把整個(gè)日本產(chǎn)業(yè)，都帶進(jìn)戰(zhàn)爭(zhēng)景氣之中，不但使各種產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)量擴(kuò)大，而
且也使低生產(chǎn)性、高成本的重工業(yè)品，增加了出品量。1949年，日本的出口
總額5.1億美元，1950年增加為8.2億美元，1951年13.55億美元，實(shí)質(zhì)增
加2.7倍。其中以特需占極大份量，約占日本國(guó)民所得4.35兆日元的一成，
亦即5000億日元。
特需，包括美軍的軍需品、兵器的修理、基地的擴(kuò)大建設(shè)及韓國(guó)的救濟(jì)
物資等。例如卡車、火車頭等機(jī)械類，鋼材、銅制品、水泥等建設(shè)資材，衣
料、防寒等纖維品。上述物資在韓戰(zhàn)爆發(fā)前，大概有1500億日元的庫存滯銷
品。韓戰(zhàn)發(fā)生后，滯銷品一掃而空，更以纖維品及金屬類為中心，價(jià)格急速
上升，在半年之間，上升率競(jìng)達(dá)90％。由于生產(chǎn)的擴(kuò)大，礦工業(yè)生產(chǎn)水準(zhǔn)在
1950年10月突破戰(zhàn)前的水準(zhǔn)，翌年三月便超過30％，飛躍上升。這樣，不
但使企業(yè)利潤(rùn)、生產(chǎn)量及營(yíng)運(yùn)度急劇上升，而且出口商品的出口價(jià)格也隨之
漲價(jià)，連帶地促使進(jìn)口商品的漲價(jià)率增加，工資的上升率也步步提高。
韓戰(zhàn)帶來的“特需景氣”，一方面使產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)增大，另一方面亦使投
資活動(dòng)更加活絡(luò)。前者，除了食品工業(yè)的利益率增加之外，和直接特需有關(guān)
的纖維工業(yè)等消費(fèi)財(cái)?shù)睦麧?rùn)，也有增無減。利潤(rùn)增加的總金額，約從 1300
億日元增加為3100億日元。后者，產(chǎn)業(yè)的設(shè)備投資總額，亦從1091億日元
增加到4389億日元，增加了4倍。從產(chǎn)業(yè)別來看，則以鋼鐵、煤炭、纖維、
化學(xué)肥料、機(jī)械工業(yè)、運(yùn)輸、電力等設(shè)備投資的增加，最為顯著。
“韓戰(zhàn)特需”就像一貼日本經(jīng)濟(jì)的“回生藥”一樣，直接把日本的生產(chǎn)
部門搞活了，間接又?jǐn)U大了日本的出口貿(mào)易，日銀的產(chǎn)業(yè)資金供給所發(fā)生的
作用，實(shí)在不容忽視。195O 年，日銀提供給產(chǎn)業(yè)的資金總額竟達(dá) 7666 億日
元，與前一年相比，遽增了30％。產(chǎn)業(yè)企業(yè)內(nèi)部保留的利益，也激增為1174
億日元，一躍而為二倍以上。產(chǎn)業(yè)資金的大部分，是金融市場(chǎng)的外部資金，
1950年的外部資金供給額為6495億日元，與前年度的1162億日元相比，大
幅增加了22％。除了日銀的產(chǎn)業(yè)資金供給之外，都市銀行也是重要的資金供
給來源。從全國(guó)銀行的貸款額來看，1950 年的總貸款額為 4077 億日元，約
為整個(gè)產(chǎn)業(yè)資金的53％，即占產(chǎn)業(yè)企業(yè)外部資金總額的6O％。而都市銀行的
貸款額，超過民間儲(chǔ)蓄約為1000億日元，這個(gè)超過額，便由日銀利用追加信
用來彌補(bǔ)。換句話說，日銀的信用膨脹率相當(dāng)高，否則都市銀行貸給產(chǎn)業(yè)的
資金不會(huì)這么多。日銀的信用膨脹便意味著通貨的增加發(fā)行，一方面創(chuàng)造了
大量的產(chǎn)業(yè)資金，另一方面也造成通貨膨脹所引起的物價(jià)騰貴。
韓戰(zhàn)發(fā)生的第二年，亦即1951年，由于日本礦工業(yè)生產(chǎn)及重化學(xué)工業(yè)生
產(chǎn)的突飛猛進(jìn)，促使國(guó)民經(jīng)濟(jì)的積蓄水準(zhǔn)，突破了戰(zhàn)前的水準(zhǔn)。結(jié)果，一舉
提前完成了戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)復(fù)興。其最大的特征有四：第一、日本各企業(yè)的規(guī)模
和韓戰(zhàn)發(fā)生前相比，大大地?cái)U(kuò)大，企業(yè)的資本調(diào)動(dòng)力，也大大地提高。結(jié)果，
國(guó)民所得的增大和國(guó)民儲(chǔ)蓄額的增加，便超過了戰(zhàn)前的水準(zhǔn)。第二、由于韓
戰(zhàn)特需的持續(xù)與國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的擴(kuò)大，不但恢復(fù)了國(guó)民的消費(fèi)水準(zhǔn)，也擴(kuò)大了
產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模。第三、巨額的特需金額增加了外匯收入，使外匯存底豐富
起來。第四、美國(guó)的對(duì)日美援也隨著韓戰(zhàn)的進(jìn)行而更為增加，因此擴(kuò)大生產(chǎn)所必要的原材料以及合理化的先進(jìn)技術(shù)，也就比較容易取得。并且，進(jìn)口機(jī)
械的大量資金，在一定范圍內(nèi)也能確保。
“韓戰(zhàn)特需”對(duì)日本的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)量及金融信用量的影響，已如上述分析。
而對(duì)國(guó)際收支的影響，則更加明顯。 1951年，日本的國(guó)際收支，即使不依
賴美國(guó)的經(jīng)濟(jì)援助，也已解除了赤字，因?yàn)橐荒曛g，已增加了5.7億美金
的外匯儲(chǔ)備。 1949年的經(jīng)常收支是3.6億美金的赤字，這一年是靠美國(guó)5.32
億美元的援助，才使國(guó)際收支拉平了?？墒牵?951 年，不把美援計(jì)算在內(nèi)，
經(jīng)常收支也有1.6億美元的黑字紀(jì)錄。由此可見，日本對(duì)美貿(mào)易比重的增加，
也就意味著對(duì)美的從屬關(guān)系，從韓戰(zhàn)發(fā)生以后，便已經(jīng)確立不移了。“所得倍增”后的高度增長(zhǎng)
1960年，日本首相池田勇人發(fā)表“所得倍增計(jì)劃”。計(jì)劃發(fā)表后，日本
經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)急速地發(fā)展，而進(jìn)入高度成長(zhǎng)期。從國(guó)民總生產(chǎn)來看，1955 年是
88646億日元， 1961年便達(dá)到198528億日元，增加了兩倍以上。這個(gè)計(jì)劃
所帶給日本經(jīng)濟(jì)的影響，不但使設(shè)備投資更加活絡(luò)，而且也促進(jìn)了諸產(chǎn)業(yè)的
技術(shù)革新。
高度成長(zhǎng)期的技術(shù)革新，主要是引進(jìn)外國(guó)的技術(shù)。從引進(jìn)的外國(guó)技術(shù)件
數(shù)來看，1955年是72件，1961年便增加為320件。從諸產(chǎn)業(yè)的引進(jìn)外國(guó)技
術(shù)來看，電機(jī)業(yè)從17件增加為59件。輸送機(jī)業(yè)從8件增加為24件?；瘜W(xué)業(yè)
從17件增加為59件。 金屬業(yè)從7件增加為27件。 機(jī)械業(yè)從16件增加為101
件。到了1964 年，引進(jìn)外國(guó)技術(shù)的總數(shù)竟達(dá) 500 件。十年之間共引進(jìn) 2616
件，其中以機(jī)械業(yè)最多，竟達(dá)855件。
1955 年到 1965 年之間的工業(yè)生產(chǎn)，若以日本和世界主要國(guó)家比較，日
本在1955年以100為基準(zhǔn)，1965年則增加為415.2，增加了四倍多。美國(guó)增
加為149，只增加一倍多。法國(guó)增加為179.8.只增加不到二倍。前西德增加
為189.2，也只增加不到二倍。英國(guó)增加為134，只增加一倍多。意大利增加
為 216.6，也只增加二倍多一點(diǎn)。日本的工業(yè)生產(chǎn)，顯然地超過其他西方主
要國(guó)家，其成長(zhǎng)率是世界第一位。
從產(chǎn)業(yè)別就業(yè)構(gòu)成比較：1962年，日本一次產(chǎn)業(yè)（農(nóng)業(yè)）的就業(yè)人數(shù)占
23.2％，二次產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）占 32％，三次產(chǎn)業(yè)（服務(wù)業(yè)）占 44.8％。美國(guó)的
一次產(chǎn)業(yè)就業(yè)人數(shù)占7.3％，二次產(chǎn)業(yè)占32.2％，三次產(chǎn)業(yè)占60.5％。英國(guó)
一次產(chǎn)業(yè)占3.7％，前西德占11.4％，法國(guó)占19.7％，意大利占27％。一次
產(chǎn)業(yè)的就業(yè)人數(shù)百分比，日本僅次于意大利，居全世界的第二位。
1968年，主要工業(yè)制品生產(chǎn)量的國(guó)際比較：粗鋼，日本居世界的第三位，
6600萬噸。汽車，日本居世界的第三位，200萬輛。造船，日本居第一位，
7497 噸。日本在收音機(jī)、商用汽車和纖維業(yè)皆居第一位。在電視機(jī)、輪胎、
塑膠、紙業(yè)等，居世界的第二位。在電力、新聞?dòng)眉垺⒎柿?，硫酸等產(chǎn)業(yè)居
第3位。
1961年的平均國(guó)民所得，日本是464美元，居世界第17位。臺(tái)灣是122
美元， 居世界第26位。 而第一位的美國(guó)是2572美元， 第二位的加拿大為1774
美元，第三位的瑞典是1592美元，第四位的挪威是1208美元，第五位的比
利時(shí)是1198美元，第六位的丹麥?zhǔn)?198美元，第七位的英國(guó)是1143美元，
第八位的前西德是1114美元，第九位的法國(guó)是1031美元。
l965 年，日本經(jīng)濟(jì)第一次遭遇到戰(zhàn)后最大的景氣蕭條。以 1964 年東京
舉行奧運(yùn)會(huì)為景氣的大好景況為境界，1964年是景氣的“山”，1965年便是
景氣的“谷”。戰(zhàn)后日本的景氣發(fā)生蕭條共有四次；1954年是第一次，1958
年是第二次，1962 是第三次。景氣循環(huán)都以五年為期周而復(fù)始，可是 1965
年的第四次和第三次僅隔四年，景氣循環(huán)期的縮短頗受產(chǎn)業(yè)界的重視。
1965年的不景氣，最顯著的是生產(chǎn)的停滯和利益率的低落，因此發(fā)生了
慢性的過剩設(shè)備，而引起供給能力的過剩。1960 年才有 2000 億日元的過剩
供給能力，1965年便有35000億日元的增加，存貨隨之逐增，也就帶來了金
融緊縮，不景氣因此發(fā)生。
由于不景氣的發(fā)生，便暴露了大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)破綻，以山陽特殊鋼和山一證券的倒閉為代表例。1958 年“巖戶景氣”的好況，和 1960 年發(fā)表了“所
得倍增計(jì)劃”，使日本的景氣一路看好。雖在1962年有過景氣的降低，但在
翌年又使景氣上升。因此，企業(yè)界便擴(kuò)大設(shè)備投資，而其所需的龐大資金，
便從股票市場(chǎng)調(diào)動(dòng)。由于股市受到企業(yè)間接金融調(diào)動(dòng)的影響，走勢(shì)加快，再
加個(gè)人投資家也臍身進(jìn)來，一時(shí)股市便大大熱鬧起來。股市的熱鬧，便使股
票漲價(jià)，平均股價(jià)從475日元，漲為1829 日元，直線急速上升。1965年，
由于設(shè)備過剩而發(fā)生景氣不佳，首當(dāng)其沖的是股市一落千丈。山一證券便在
股市走下坡時(shí)倒閉，而山陽特殊鋼則因設(shè)備過剩周轉(zhuǎn)不靈，而發(fā)生倒產(chǎn)。
山一證券的經(jīng)營(yíng)破綻，卻受到日本政府的拯救。當(dāng)時(shí)的大藏大臣田中角
榮，宣布無抵押、無限制的“日銀特融”，用日本銀行的特別融資，來救此
家證券公司。另一方面，日本政府作為景氣對(duì)策，積極發(fā)行長(zhǎng)期債券和公共
事業(yè)費(fèi)的增額，以期景氣回轉(zhuǎn)。果然，第二年日本的景氣復(fù)蘇，出人意料地
急速恢復(fù)起來，礦工業(yè)生產(chǎn)的增加，和前年相比，增加了15％。過剩設(shè)備也
急速縮小，景氣又開始回升。
日本經(jīng)濟(jì)高度成長(zhǎng)的原因，除了政府領(lǐng)導(dǎo)型的“所得倍增計(jì)劃”帶來的
成效之外，另有其他諸要因，分述如下：第一、日本經(jīng)濟(jì)的二重構(gòu)造是主要
原因，在經(jīng)濟(jì)政策上采用“對(duì)內(nèi)促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)”和“對(duì)外限制競(jìng)爭(zhēng)”的二重構(gòu)造。
第二、高度的教育水平和高品質(zhì)的勞動(dòng)力，加強(qiáng)了企業(yè)能力。第三、高投資
率和儲(chǔ)蓄率。第四、急速引進(jìn)外國(guó)的技術(shù)。第五、保持安定的匯率，一美金
固定為兌360日元。第六、出口主導(dǎo)型和投資主導(dǎo)型相互配合。第七、扶助
幼稚產(chǎn)業(yè)的保護(hù)政策和促進(jìn)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。第八、低位數(shù)的軍事費(fèi)用支出。
合理化投資，也是日本經(jīng)濟(jì)高度成長(zhǎng)的主要因素。從產(chǎn)業(yè)類別的設(shè)備投
資動(dòng)向來看，1950年以投資纖維、化學(xué)（肥料）、海運(yùn)、金屬為主，其中纖
維業(yè)占全投資額的18.4％。1951年以降，重點(diǎn)放在電力、海運(yùn)、鋼鐵、煤炭
等四種基本產(chǎn)業(yè)，其中電力占27％。 1952年以降煤炭產(chǎn)業(yè)的夕陽化及世界船
舶的過?；攸c(diǎn)改為重化學(xué)工業(yè)和機(jī)械工業(yè)。1953年以降，電氣瓦斯和運(yùn)
輸業(yè)便占了首位。此外，近代化投資也不能忽視，例如合成纖維、家庭電機(jī)、
石油化學(xué)、電子工業(yè)、冷凍工業(yè)等新制品生產(chǎn)部門，新產(chǎn)業(yè)便逐漸形成。這
樣，合理化投資與近代化投資，便被稱為日本經(jīng)濟(jì)高度成長(zhǎng)的“二化投資政
策”。
日本經(jīng)濟(jì)的高度成長(zhǎng)，經(jīng)過“美金沖擊”（1971 年）和第一次（1973
年）、第二次（1979年）石油危機(jī)后，1980年貿(mào)易的經(jīng)常收支，便從一百零
七億美元的赤字，轉(zhuǎn)為黑字基礎(chǔ)，1985年貿(mào)易超出激增為491億美金，對(duì)外
純資產(chǎn)達(dá)到 1298 億美元，成為世界最大的資產(chǎn)國(guó)。1987 年，國(guó)民平均所得
從17年前的第十七位，躍居為世界第一位。外匯存底也在同年名列世界第一
位。從此，日本不但是世界最大的債權(quán)國(guó)，也是世界最強(qiáng)的“技術(shù)大國(guó)”。《櫻花與劍——日本商業(yè)智慧》
日本型經(jīng)濟(jì)和日本化現(xiàn)象
“我是三井的人”， “我
是三菱的人”，但“我們都是日本人”。
20 世紀(jì)是革命的時(shí)代。世紀(jì)初，從奧斯曼土耳其帝國(guó)的崩潰開始，繼而
到了中期，發(fā)生了大英聯(lián)邦的沒落。今天，兩大超級(jí)大國(guó)之一的蘇聯(lián)已成了
歷史的名詞，美國(guó)也因財(cái)政與貿(mào)易的孿生赤字，一蹶不起，陷入自救不暇的
境地。惟有日本在二次大戰(zhàn)后，從戰(zhàn)敗的廢墟中重建，欣欣向榮，一路走向
經(jīng)濟(jì)大國(guó)之道。所謂“日本化現(xiàn)象”逐漸形成一股旋風(fēng)，引起世人的注目。
比較性急的人已肯定地說：“21 世紀(jì)將是日本文明的時(shí)代”，這個(gè)日本文明
也罷，日本化現(xiàn)象也罷，都是二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)的成功所帶來的成果。
日本，眾所周知是典型的資源小國(guó)，不但國(guó)土狹小，尚且缺乏地下資源。
可是，卻以戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的輝煌成績(jī)，一躍而成為世界的最大債權(quán)國(guó)和經(jīng)濟(jì)
援助國(guó)。其每年的貿(mào)易黑字直升不跌，已達(dá)到“一千億美元的時(shí)代”。有目
共睹的日本商品充塞了全球各地，美國(guó)市場(chǎng)的大半幾被日本商品所獨(dú)占，連
歐亞各國(guó)的情況亦無二致。美國(guó)國(guó)民看的電視機(jī)和用的照相機(jī)，幾乎都是日
本貨，美國(guó)人每三人擁有一部日本汽車。因此，日本車在美國(guó)市場(chǎng)銷售的總
數(shù)，已超過第二位的福特，逼使第一位的通用和福特不得不減產(chǎn)減銷，一部
分工廠也要關(guān)閉，工人失業(yè)率更加提高，兩家公司1992 年的決算首次發(fā)生赤
字。
美國(guó)是如此，東南亞更加厲害；各城市的市民，早上起床，便用日本制
的牙刷刷牙，用日本制的化妝品修飾面容。出門上班乘的也是日本的摩托車。
白天，競(jìng)相推銷日本的商品；下班，又到日本式的卡拉OK 去消磨一番?；氐?
家里，更趕緊打開電視機(jī)，收看日本 NHK 海外傳播的電視節(jié)目。這樣的日常
生活，大家都不以為怪。
這些日本化現(xiàn)象，都是由日本商品帶來的，也可以說是由日本型經(jīng)濟(jì)的
發(fā)展所促成的。究竟戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)成功的原因是什么？依照專家們的分析，
可歸納成下述幾點(diǎn)：一、戰(zhàn)后世界經(jīng)濟(jì)的好景所帶來的恩典。二、自由貿(mào)易
體制所發(fā)揮的功效。三、朝鮮和越南兩次戰(zhàn)爭(zhēng)所賜的“特需恩惠”。四、日
本戰(zhàn)敗后，喪失了海外殖民地而減輕了對(duì)外負(fù)擔(dān)。五、國(guó)防預(yù)算不超出國(guó)民
總生產(chǎn)的 1％，造成低負(fù)擔(dān)的國(guó)防費(fèi)支出。六、占領(lǐng)軍強(qiáng)行的“農(nóng)地改革”
和“財(cái)閥解體”，收到功效。七、政府政策主導(dǎo)型的國(guó)民開發(fā)事業(yè)的成功。
八、優(yōu)秀的“官僚體制”也幫助了不少力量。九、具有臨海工業(yè)地帶的有利
地理?xiàng)l件。十、優(yōu)質(zhì)而低廉的勞動(dòng)力。十一、確立了國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)和世界市場(chǎng)結(jié)
合的市場(chǎng)體制。專家們的持論當(dāng)然無可否認(rèn)，但我們認(rèn)為日本型經(jīng)濟(jì)的成功
和日本化現(xiàn)象的形成，還是從日本人精神風(fēng)俗和歷史發(fā)展過程來觀察，比較
容易被人理解。經(jīng)濟(jì)成功的基本要素
日本的強(qiáng)大可以追溯到德川幕府的江戶時(shí)代。因?yàn)槿毡镜姆饨ㄖ贫扔衅?
獨(dú)特的型態(tài)，照說封建制度都是“一君萬民”的中央集權(quán)制為多，可是日本
所行的卻是地方分權(quán)制。
德川幕府的統(tǒng)治方式是采取“三勤交代”制度，亦即將200余藩的藩主
集中在江戶一地，三年準(zhǔn)許回藩（領(lǐng)地）一次。除此之外，中央政府從未派
遣中央官僚到各藩去主持行政。因此，各藩是各自獨(dú)立，等于是自由王國(guó)，
他們的藩臣僅對(duì)藩主盡忠。領(lǐng)地的臣民僅知有藩主，不知有將軍。 “薩摩藩”
的藩臣百姓只愛薩摩，“長(zhǎng)州藩”的藩臣百姓也只愛長(zhǎng)州。這種以藩為愛的
“愛藩精神”，具體的旁證，就是“忠臣藏事件”（因藩主被他藩所害，全
體藩臣誓死報(bào)仇）。
今天，日本各大企業(yè)上班族的“愛社精神”（日本公司稱為會(huì)社），便
是江戶時(shí)代“愛藩精神”的傳統(tǒng)。三菱公司的社員自稱是三菱的人，三井公
司的社員自稱是三井的人，他們對(duì)自家公司的忠誠(chéng)心，簡(jiǎn)直不亞于藩臣對(duì)藩
主的忠愛。三菱和三井集團(tuán)是互相競(jìng)爭(zhēng)的，卻在同是日本公司的均質(zhì)上，對(duì)
外的步伐是一致的。就像各藩之間，不一定能夠合作，但對(duì)幕府的命令卻是
不敢同床異夢(mèng)。我們把這種社會(huì)稱為“合理而均質(zhì)的社會(huì)”。
□競(jìng)爭(zhēng)中求平衡
日本型經(jīng)濟(jì)，便是建立在這種合理的和均質(zhì)的社會(huì)基礎(chǔ)上。日本在封建
時(shí)代，便已有競(jìng)爭(zhēng)的原理存在，有競(jìng)爭(zhēng)才會(huì)有進(jìn)步。在競(jìng)爭(zhēng)的原則上，又講
求“和的原理”，這又是日本精神風(fēng)土的特征。馬克思主義把物質(zhì)和精神分
開，最后使精神變成物質(zhì)的奴隸。實(shí)存主義把主體和環(huán)境分開，最后又使環(huán)
境變成主體的奴隸。近代科學(xué)更把科學(xué)技術(shù)和人分開，才造成了今天的“人
的異化”。
可是，日本人重視“和的原理”。什么是“和的原理”？就是將異質(zhì)的
東西，通過一物的兩面，在分工的條件下，保持“和”的境界。具體地說：
日本一系不變的天皇制，天皇有權(quán)威，將軍（幕府時(shí)代）有權(quán)力，今天總理
（內(nèi)閣制）有權(quán)力，天皇仍保持權(quán)威。在保持權(quán)威和權(quán)力的均衡下，造成安
定的分工，這便是“和的原理”。
日本社會(huì)非常重視平等和均質(zhì)，在外國(guó)有“英才教育”，日本則付闕如。
在均質(zhì)意識(shí)下，不容許有令人突出的現(xiàn)象，日本歷史上難以找到希特勒、斯
大林、霍梅尼式的獨(dú)裁者，原因也就出在這里。
日本“大化革新”的圣德太子時(shí)代，是最徹底的“漢化”時(shí)期?？墒牵?
在他制定憲章的時(shí)候，不把儒教道德的“仁、義、禮、智、信”的教條列為
圣德憲章的首項(xiàng)條目，卻以“和”為第一綱領(lǐng)。從這里可看出，以和為貴的
社會(huì)風(fēng)氣，才會(huì)養(yǎng)成一種寬容性，一方容許競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象的存在，一方又互相競(jìng)
爭(zhēng)，共同進(jìn)步。
目前，“學(xué)習(xí)日本”的運(yùn)動(dòng)甚囂塵上，最早提出這個(gè)口號(hào)的是前新加坡
總理李光耀。最近在美國(guó)的大企業(yè)大公司也有這種風(fēng)氣，紛紛派人到日本拼
命學(xué)習(xí)日本的經(jīng)營(yíng)方法。他們學(xué)習(xí)什么？學(xué)習(xí)日本的“年功序列制”和“終
身雇用制”。這兩種日本獨(dú)特的雇用制度，一言以蔽之，就是“和的原理”
的產(chǎn)物。藩臣一輩子跟從藩主，赴湯蹈火，引責(zé)切腹。日本的武士道精神，就是
對(duì)忠誠(chéng)對(duì)象獻(xiàn)身。封建時(shí)代的效忠對(duì)象是一藩之主，今天的效忠對(duì)象是一社
之主。“藩主”與“社長(zhǎng)”，叫法不一樣，但其實(shí)質(zhì)并無二致。
依序循進(jìn)不能以功超越級(jí)職，此之謂“年功序迸”。進(jìn)入公司到退休，
不會(huì)遭到中途解雇，此之謂“終身雇用”。這不是“和的道理”是什么？
□模仿后能創(chuàng)新
合理的、調(diào)和的是日本型經(jīng)濟(jì)成功的基本要素，但日本人的模仿性特強(qiáng)，
這又怎么說？這便是日本人的“求道精神”。中國(guó)人的道是“天下大道”，
日本人的道是“雕蟲小道”。小道就是小技，日本人對(duì)雕蟲小技特別重視，
在小技上精益求精，美上加美。因?yàn)閷?duì)任何不值為道的工巧技術(shù)，都富有 “求
道精神”，模仿而來的東西，一經(jīng)日人之手，馬上青出于藍(lán)，變成更加完美
和精巧的東西，使被模仿的原來東西，瞠乎其后，變成落后和粗糙的東西。
世界上沒有一個(gè)國(guó)家，有像日本這么多“道”：茶道、花道、劍道、柔
道、書道、吟道、裝道、琴道……等舉不勝舉的“道”。從一技一藝到百藝
百能各具流派、同道相爭(zhēng)。試舉其中一二“道”來說明：茶道一道，便有“表
千眾”和“里千家”之別，花道一道，也有“池坊流”和“草月流”之分。
互相模仿、各樹一幟，互相競(jìng)賽、各不相讓。使“技”和“美”各臻最高境
界，使“質(zhì)”和“善”各達(dá)最高領(lǐng)域。在互相模仿、互相競(jìng)賽下，就如八仙
過海，各顯神通，技術(shù)得到改良，品質(zhì)得到向上。疇昔如彼，邇今如此。
今天日本首屈一指的企業(yè)：汽車、家電、電子、相機(jī)、樂器和電腦等，
同種行業(yè)都有兩家以上的大公司，互爭(zhēng)頭角。如汽車有豐田和日產(chǎn)，家電有
松下和東芝……等。實(shí)際上，不只兩家，有多到四五家，七八家，沒有一家
可以獨(dú)占市場(chǎng)。這樣，諸流諸派的宗派或流派的和平競(jìng)爭(zhēng)，一代傳給一代，
各守宗流。這些千流百家，直到今天，有的幾十代五六百年，萬古常青，仍
在改新變花樣。這種“求道精神”，使今天日本的商品無處不受歡迎，不但
有信用，且有長(zhǎng)久性，時(shí)時(shí)在改進(jìn)，時(shí)時(shí)在革新。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)就建立在國(guó)內(nèi)競(jìng)
爭(zhēng)的延長(zhǎng)線上，國(guó)際市場(chǎng)自然統(tǒng)統(tǒng)被日本人奪去了。日本企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，可
說是“流派型”的競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)驅(qū)動(dòng)力，無可諱言的是日本人的“求道精神”
所促成的。
日本社會(huì)不但追求物質(zhì)的真、善、美，更加崇拜個(gè)人的成就，是道道地
地的主張“人本主義”的國(guó)家。個(gè)人的特別才能，被視作重點(diǎn)文化財(cái)富，受
到政府的獎(jiǎng)勵(lì)。他們稱為“人間國(guó)寶”，也就是所謂“無形之技”。文部大
臣指定某人某技為“重要無形文化財(cái)富”的，迄今計(jì)有86件，先后有人間國(guó)
寶179人之多。他們?cè)谘輨　⒁魳?、工藝、技工各方面出類拔萃，鶴立雞群，
就是被認(rèn)為在文化上具有無形價(jià)值的人。
這種重視技術(shù)的力量和市民的教養(yǎng)的人本主義，是日本最大的社會(huì)資
源。日本的社會(huì)資源，就是因?yàn)樘岢夹g(shù)主義、技能主義，不墨守成規(guī)，不
固步自封，在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，引進(jìn)新技術(shù)，而創(chuàng)出更新的東西。在日本歷史
上，仍未聽到有過“全盤西化”、“中體西用”的論爭(zhēng)。日本人把模仿認(rèn)為
是一種美德，針對(duì)每個(gè)時(shí)代的生活需要，只要外來的文化是比他們固有的向
前、前進(jìn)、嶄新，都值得移植和采用。日本人的“拿來主義”不是囫圇吞棗，
是為提高才模仿人家?！鮽鹘y(tǒng)與新生事物并存
日本人的思想和行動(dòng)的原動(dòng)力，充分表現(xiàn)在宗教信仰上。日本人是崇拜
自然和信仰生靈的民族，有“八百萬神”之稱的日本“神道”是最開放的宗
教。因?yàn)橛羞@樣的非排他性的宗教信仰，使佛教傳入日本后，日本的神道仍
然能夠被維持下來。今天，民間有大量的“祭”和“開”，都和神社有密切
關(guān)系。日本人的“神”可以和外來的“神”同舟共濟(jì)。最典型的例子，就是
京都的“祗園祭”，日本的神和中國(guó)的詩人白樂天共祭一處，也被奉為神明。
在吾人看來是不倫不類，日本人卻認(rèn)真非常。
日本人大多數(shù)是信奉佛教，但佛教又分“凈土宗”和“真言宗”兩大派。
這是因?yàn)橥乔蔡剖沟膬蓚€(gè)和尚，最澄和空海，回到日本創(chuàng)立的?？墒?，凈
土宗又再分家，有凈土真宗、臨濟(jì)宗、曹洞宗、日蓮法華宗，成為日本佛教
的許多派系?？蘸Ｒ婚T不分家，他本人被奉為“弘法大師”，香火鼎盛。佛
門也多再經(jīng)改革，產(chǎn)生了形形色色的新興宗教，其中“創(chuàng)價(jià)學(xué)會(huì)”便是日本
最大的新興宗教。從這里，不難看出日本人是世界上保存?zhèn)鹘y(tǒng)最完善的民族，
也是吸收新生事物最熱心的民族。日本型經(jīng)濟(jì)的源流，也可從他們的宗教信
仰上，找到有力的佐證。
上面已提及合理的、均質(zhì)的、調(diào)和的是日本型經(jīng)濟(jì)成功的基本要素，再
加上模仿、求道、革新三種基本要素，日本型經(jīng)濟(jì)的成功要訣，大致可以摸
索清楚。而日本化現(xiàn)象是如何造成的？我們已從日本人的精神風(fēng)土探索到日
本型經(jīng)濟(jì)的成功要素，要明白日本化現(xiàn)象，也就非從發(fā)展過程來把握，否則
無法說明其梗概。日本近代化的發(fā)展
百年來， 日本最大的變革， 無可諱言的是明治維新。 明治維新發(fā)生在1868
年，是日本從封建國(guó)家改革為近代化國(guó)家的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。明治維新的改革是成功
的，可是卻破壞了日本社會(huì)的合理性。
如前所述，日本本來的合理社會(huì)體制，是建立在一系不變的“天皇制”
上；天皇有權(quán)威，將軍有權(quán)力。換句話說，天皇是權(quán)威的象征，不干涉實(shí)際
的政治?？墒?，“大政奉還”的明治維新卻讓天皇兩者俱兼。在富國(guó)強(qiáng)兵的
號(hào)令下，明治天皇成為實(shí)際的權(quán)力中心，這是日本兩千年的歷史當(dāng)中，首次
的天皇得權(quán)。因此，在“脫亞入歐論”的鼓動(dòng)下，1894 年發(fā)動(dòng)了甲午戰(zhàn)爭(zhēng)，
打敗清朝的中國(guó)，而取得亞洲的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。并在1904年的日俄戰(zhàn)爭(zhēng)，阻止了俄
國(guó)的南下，在中國(guó)的東北地方，建立了滿洲國(guó)。這兩次戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利，使日本
人志得意滿，不可一世，種下了日后瘡痍滿目的敗因。那就是強(qiáng)暴地發(fā)動(dòng)侵
略全中國(guó)的所謂中日戰(zhàn)爭(zhēng)。
日本人躊躇滿志之余，進(jìn)而向東南亞進(jìn)軍，意圖取代美、英而建立“大
東亞共榮圈”?？墒?，人算不如天算，日本的耀武揚(yáng)威到了1945 年 8 月 15
日完全破滅，第二次世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)敗，日本不得不接受無條件的投降。在以
美國(guó)為首的同盟國(guó)占領(lǐng)軍的6年占領(lǐng)期間，日本人覺醒了，讓天皇恢復(fù)到只
有權(quán)威的本來面貌，日本的總理大臣開始有權(quán)力了。
日本重新建立起合理的和均質(zhì)的社會(huì)體制， 日本人的理想經(jīng)過60年代以
后的經(jīng)濟(jì)高度成長(zhǎng)，直到今天，便以經(jīng)濟(jì)力取代軍事力，逐步實(shí)現(xiàn)二次大戰(zhàn)
前的“大東亞共榮圈”的美夢(mèng)，進(jìn)而壓倒美國(guó)，似有以經(jīng)濟(jì)大國(guó)的姿態(tài)要在
世界舞臺(tái)發(fā)號(hào)施令的傾向。這個(gè)現(xiàn)象的充分表現(xiàn)，就是本文所說的日本化的
現(xiàn)象。日本化現(xiàn)象蔓延全球
日本化現(xiàn)象，很自然通過地兩個(gè)途徑急速地?cái)U(kuò)大起來：一為直接的擴(kuò)大，
日本的經(jīng)濟(jì)力就靠資本技術(shù)的移轉(zhuǎn)而流入世界的商品市場(chǎng)。一為間接的蔓
延，日本的經(jīng)濟(jì)力通過周邊的“亞洲四小龍”擴(kuò)散到全世界。
□資本和技術(shù)的直接入侵
先說前者，日本資本開始流入美國(guó)市場(chǎng)分為兩個(gè)時(shí)期： 70年代后期和80
年代后期。70 年代后期，以在美設(shè)廠生產(chǎn)商品為主。因?yàn)閺倪@個(gè)時(shí)期開始，
日美之間漸漸有貿(mào)易上的問題發(fā)生。美國(guó)政府對(duì)日本進(jìn)口的商品，首先是鋼
鐵，繼而是電視、電子，終為汽車等類商品的進(jìn)口加以限制，原因是日本的
低價(jià)傾銷，造成了美日之間的貿(mào)易不平衡。
日本的出口量受到限制，唯一可走之路就是依賴資本的轉(zhuǎn)移，直接到美
國(guó)設(shè)立工廠。在美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的日本產(chǎn)品，也就躲避了進(jìn)口的限制。早期是
電氣電子工業(yè)，隨后日本的汽車制造業(yè)幾乎全部登陸美洲。在美國(guó)各地生產(chǎn)
的日本車中，以本田汽車最受美國(guó)人的歡迎。直到1991年，本田汽車躍居美
國(guó)國(guó)內(nèi)汽車生產(chǎn)的第三位。如果和豐田汽車在美的生產(chǎn)量合計(jì)起來，日本汽
車在美的產(chǎn)量會(huì)超過第二位的福特。
這些在美生產(chǎn)的日本車，汽車零件的大半都是從日本進(jìn)口的，每年零件
進(jìn)口額幾達(dá)百億美元以上。車輛的進(jìn)口，日本汽車限制在230萬輛以下，可
是僅是進(jìn)口的日本汽車就叫美國(guó)吃不消。美國(guó)的貿(mào)易逆差越來越大，貿(mào)易赤
字一直無法解消。而美國(guó)貿(mào)易赤字的八九成是對(duì)日本的入超，情形相當(dāng)嚴(yán)重。
因此，新的美日經(jīng)濟(jì)摩擦又發(fā)生了。
到了 80 年代后期，這一時(shí)期就是惡名昭彰的泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)期?？陀^條件
上，由于美元的跌價(jià)，日元和美元的兌換由一元美金換260日元跌至120日
元左右。在美元貶值的過程中，日本資金大量地涌進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)，這些資金都
是以購買房地產(chǎn)為主。如紐約的洛克弗洛大廳既落入日人之手，洛杉磯的高
級(jí)高爾夫球場(chǎng)也被日人買去，甚至連有“美國(guó)的靈魂”之稱的電影業(yè)“環(huán)球”
等幾家大廠更被日人囊括。最近又有任天堂要收買芝加哥職業(yè)棒球隊(duì)的消息
傳遍遐邇。如非夸大其詞地說，僅是洛杉磯一地就有房地產(chǎn)三分之一的房東
是日本人，紐約等各大城市的情形也大致一樣。澳洲的情形不遜于美國(guó)，夏
威夷更不要說了。
□周邊國(guó)家代打出擊
以上日本化現(xiàn)象的直接擴(kuò)大，至于間接的蔓延，則是和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有
關(guān)的。自從 60 年代的經(jīng)濟(jì)高度成長(zhǎng)以來，日本的工資水平也跟著漲高。大
小廠商為了尋找低工資的勞動(dòng)力，便把工廠的設(shè)備投資轉(zhuǎn)移到周圍的國(guó)家和
地區(qū)。先是韓國(guó)和臺(tái)灣，繼而是香港和新加坡。這幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)，本來仍
處在經(jīng)濟(jì)起飛的階段，屬于發(fā)展中的國(guó)家。因此，急需靠著日本技術(shù)的提攜
和合作，用來提高本國(guó)的技術(shù)水平，進(jìn)行技術(shù)改革。
他方，適逢美日經(jīng)濟(jì)摩擦的發(fā)生，日本的周邊國(guó)家和地區(qū)便充當(dāng)了對(duì)美
傾銷代打出擊的角色。日本貨通過上述四個(gè)地區(qū)掛羊頭賣狗肉，明明是日本
貨也可改稱為韓國(guó)貨轉(zhuǎn)運(yùn)美國(guó)，突破美國(guó)對(duì)日的進(jìn)口限制，又可減少美日的
經(jīng)濟(jì)摩擦。這樣，水漲船高，亞洲四小龍的新興經(jīng)濟(jì)形態(tài)遂告形成。日本化現(xiàn)象通過直接的和間接的途徑擴(kuò)大到全世界，除了上述的美國(guó)和
東南亞的情形之外，歐洲的共同市場(chǎng)的日本資金進(jìn)出，件數(shù)和金額更是龐大。
日本趕在 1992 年的歐洲共同體統(tǒng)一之前，已將大部分的產(chǎn)業(yè)在歐洲設(shè)廠生
產(chǎn)，以防將來歐洲集體國(guó)家對(duì)日采取進(jìn)口限制或提高關(guān)稅。歐洲的日本公司
都是采用獨(dú)立會(huì)計(jì)，正和美國(guó)的日本公司一樣。刺眼的日本化光芒
如果說，19世紀(jì)的英國(guó)殖民地遍全球，素有“英旗不落日”之稱；那么，
20世紀(jì)的日本商品充塞全世界，亦可稱為“日貨不落日”。記憶猶新的美國(guó)
化現(xiàn)象，二次大戰(zhàn)后的50年代是它的黃金時(shí)代。到了60年代的越戰(zhàn)，開始
漸走下坡。越戰(zhàn)終結(jié)后的 70 年代，美國(guó)就已千瘡百孔。80 年代的美國(guó)則成
為“帶病的巨人”。日本化現(xiàn)象代替了美國(guó)化現(xiàn)象，它的興起正好是美國(guó)走
下坡后才逐漸取代了美國(guó)的地位?？墒?，日本化現(xiàn)象卻令人擔(dān)憂，原因在什
么地方？試舉兩件事說明如下。
據(jù)最近的輿論調(diào)查：美國(guó)人對(duì)日本人的“不信任度”竟達(dá)40％。也就是
說將近一半的美國(guó)人對(duì)日本人不抱持好感。這就說明了日本化現(xiàn)象帶給美國(guó)
國(guó)民的威脅，除了日本商品的無孔不入之外，日本政治家的大放厥詞也引來
了美國(guó)人的不快感。諸如前總理中曾根的“知識(shí)水平太低”的發(fā)言，和現(xiàn)總
理宮澤的“缺乏勞動(dòng)倫理觀”的說法，大大刺激了美國(guó)國(guó)民的自尊心。
日本人在各方面迎頭趕上美國(guó)人之后，便覺得美國(guó)工人太懶惰了，所以
才會(huì)被后來居上的日本工人占了上風(fēng)。美國(guó)政治家也不甘示弱，以牙還牙說
出：日本吃的兩顆原子炸彈，便是咱們懶惰的美國(guó)工人制造的。”言下之意，
美國(guó)工人太懶惰卻會(huì)制造叫日本人投降的武器。這樣一來一往針鋒相對(duì)的舌
戰(zhàn)，更加使美日兩國(guó)的國(guó)民感情，幾瀕于一觸即發(fā)的爆炸邊緣。美國(guó)人甚至
因人忌器，恨透了日本貨，拿日本汽車出氣，用斧頭砸毀日本車，被稱為 “敲
打日本”。最近，美國(guó)各地蜂涌而起的“不買日本貨運(yùn)動(dòng)”，幾有一發(fā)不可
收拾的現(xiàn)象。
據(jù)報(bào)載，日本照相機(jī)名牌“米勒路達(dá)”由于侵占了美國(guó)“自動(dòng)焦點(diǎn)”的
專利權(quán)，訴訟失敗，賠了165億日元，達(dá)成雙方的和解。這家照相機(jī)公司，
今年的分紅將停止發(fā)放，公司經(jīng)營(yíng)陷入前所未有的危機(jī)。這件事，看似以法
論法，曲在日本。但真正的原因，乃是美國(guó)人對(duì)日本人的一種報(bào)復(fù)，警告日
本人如果依然囂張不斂，美國(guó)仍有不計(jì)其數(shù)的專利權(quán)案件，告起狀來，準(zhǔn)教
日本人叫苦連天。
由上這兩件事看來，日本化現(xiàn)象帶給日本人是福是禍，就很難一言為定。
總之，日本型經(jīng)濟(jì)的成功，自然地促進(jìn)了日本化現(xiàn)象?？墒?，日本化現(xiàn)象卻
受到世界各國(guó)的警戒，尤其美國(guó)的反應(yīng)更加激烈。這就是值得日本人三思而
行，在言行上要多所謹(jǐn)慎。日本在二次大戰(zhàn)中的形象實(shí)在是令人望而卻步。
如果日本化現(xiàn)象被看作一種經(jīng)濟(jì)的侵略，即使日本做到日本型經(jīng)濟(jì)的成功，
日本化現(xiàn)象不一定就是代表日本文明的到來，這是淺而易知的道理，毋庸否
定?！稒鸦ㄅc劍——日本商業(yè)智慧》
日本經(jīng)營(yíng)韜略
日本某大公司董事長(zhǎng)
說：“我認(rèn)為顧客就是君主，而我們所經(jīng)營(yíng)的公司就是他的臣下。即使顧客
說了什么過頭的話，我們也應(yīng)該樂于聽從。”顧客至上全心全意的服務(wù)精神
□一切以顧客為中心
日本的大榮公司號(hào)稱日本兩大百貨公司之一。正是 “一切以顧客為中心”
的經(jīng)營(yíng)理念使其從初創(chuàng)時(shí)只有13個(gè)職工、營(yíng)業(yè)面積不過50平方米小的百貨
公司擴(kuò)展到經(jīng)營(yíng)糖果、餅干等食品和百貨的大集團(tuán)百貨公司。
“更好地滿足消費(fèi)者對(duì)商品的需要”，這是大榮公司對(duì)“一切以顧客為
中心”的最精辟的闡述。他們認(rèn)為，凡是消費(fèi)者所需要的商品，只要是價(jià)廉
物美、供貨及時(shí)，總能夠賣得出去，依據(jù)“一切以顧客為中心”的決策，他
們做的重要的一點(diǎn)就是滿足消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的要求。他們打破了意義上的進(jìn)貨
價(jià)格加上利潤(rùn)和其他管理費(fèi)作為零售價(jià)格的通常觀念，著重了解消費(fèi)者可以
接受的價(jià)格。大榮公司還把所經(jīng)營(yíng)的商品整理歸類，按合理的計(jì)劃和適宜的
方法進(jìn)行批發(fā)、零售。
例如以經(jīng)營(yíng)襯衫為例，其他商店一般以統(tǒng)一樣式分為大、中、小三種規(guī)
格，不同規(guī)格具有不同價(jià)格。而大榮則與生產(chǎn)廠方協(xié)調(diào)一致，確定一個(gè)消費(fèi)
者滿意而產(chǎn)銷雙方又有利可圖的采購價(jià)格，因而很受消費(fèi)者歡迎，使大榮公
司樹立起了良好形象，銷售額也隨之巨增。
大榮公司“一切以顧客為中心”原則指導(dǎo)下的又一高招，就是和生產(chǎn)者
相互配合，采取聯(lián)合標(biāo)名策略。所謂聯(lián)合標(biāo)名，即大榮公司對(duì)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、享
有良好聲譽(yù)的生產(chǎn)廠家，采用在商品上標(biāo)有生產(chǎn)廠家與大榮公司的名稱。同
時(shí)，大榮公司從這些廠家進(jìn)貨時(shí)，一律采取現(xiàn)金結(jié)算方式以支持這些工廠的
生產(chǎn)。這樣，秤桿兩頭皆得益。作為秤桿的大榮公司自是最大的受益者。
大榮公司的高明之處，就在于貫徹“一切以顧客為中心”的指導(dǎo)方針，
由此促發(fā)經(jīng)營(yíng)妙招的層出迭現(xiàn)?？梢哉f，沒有“顧客至上”的理念，便不會(huì)
有始終圍著顧客打轉(zhuǎn)的正確的決策思維。
大榮公司的例子僅是日本企業(yè)界的滄海一粟，但我們也能從中窺知一
斑。
□銷售就是服務(wù)，就是全心全意為顧客服務(wù)
營(yíng)銷是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要一環(huán)，而服務(wù)又是這一環(huán)節(jié)的關(guān)鍵。松下幸之助
認(rèn)為，要想搞好銷售，首先是不言銷售。這似乎于理不通，但這恰恰是“在
商不言商”的真諦所在。
松下認(rèn)為，銷售的基點(diǎn)應(yīng)建立在顧客滿意的基礎(chǔ)之上。要使顧客滿意，
必須價(jià)廉物美，再加上優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
松下曾言：“不論是多好的顧客，若缺乏完整的服務(wù)，就無法使顧客滿
意，并且也會(huì)因而失掉商品的信用”。松下對(duì)于服務(wù)的獨(dú)特見解，可從以下
介紹有個(gè)大致了解。
第一，生意要在服務(wù)所及范圍內(nèi)做。譬如有五件事，如只能做好三件事，
就只做三件事。即所謂“寧少勿濫”的意思。松下認(rèn)為，不管在什么場(chǎng)合做
買賣，都應(yīng)是服務(wù)所及。倘若對(duì)于銷售產(chǎn)品不能提供完全服務(wù)，就應(yīng)考慮縮
小商品銷售范圍。
第二，服務(wù)必須是多方面的，松下從為顧客服務(wù)理念引伸到社會(huì)服務(wù)理
念，甚至提出員工更應(yīng)該首先從為自己所在的公司和商店服務(wù)作起。這便是松下的著名的“先服務(wù)自己人”理論。松下認(rèn)為如果員工不懂得這個(gè)方面的
服務(wù)，就可能連優(yōu)質(zhì)、充分的貨品都難以生產(chǎn)，還談如何為顧客服務(wù)。
歸根到底，這種理念的提出和實(shí)施，也是以“全心全意為顧客服務(wù)”為
本源的。由此也可見日本的“顧客至上”戰(zhàn)略是何等宏遠(yuǎn)而又細(xì)致深刻。
第三，多樣的服務(wù)方式。松下對(duì)員工的具體而細(xì)微的訓(xùn)導(dǎo)是：有時(shí)以笑
容當(dāng)作服務(wù)，有時(shí)以禮貌當(dāng)作服務(wù)，甚至有時(shí)可通過更確實(shí)的工作為別人服
務(wù)。松下的這些細(xì)小的服務(wù)訓(xùn)誡對(duì)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不無啟迪意義。松下不僅
要求員工向在公司碰到的每個(gè)人致意，而且要向走在路上的人們致意。這樣
做是因?yàn)?，這些人或者已經(jīng)是公司的顧客，或者都是公司潛在的顧客。
松下打營(yíng)銷戰(zhàn)，首先是打服務(wù)戰(zhàn)。松下的驚人成就，也正是“顧客至上”
理念成功的有力佐證。聆聽“經(jīng)營(yíng)之神”的經(jīng)營(yíng)秘訣，也確是那般的真實(shí)。
□乞丐也尊貴
凡是顧客，則在商家面前一律平等。這種平等觀念，是“顧客至上”理
念的又一重要體現(xiàn)。嫌貧敬富，不僅于現(xiàn)代社會(huì)的人情世故不再適宜，更是
為商業(yè)的基本原則所不能允許。因?yàn)閷?duì)身分高貴的有錢人固然不能怠慢，但
那些把多年積蓄舍之一拋的顧客，更值得商家歡迎。
當(dāng)然，因?yàn)橛绣X人多買東西而更受商家歡迎（尤其是高檔商店）的現(xiàn)象
是客觀存在的。這種感想也屬正常。但若形諸言動(dòng)，就不那么合適了。松下
幸之助認(rèn)為，那些雖然窮困卻肯于下決心光顧的顧客，才是最可貴的；他們
的光臨，才是最能體現(xiàn)商家的吸引力和存在意義的。
日本有一家遠(yuǎn)近弛名的糕點(diǎn)鋪，所制糕點(diǎn)很有知名度，一天，有一乞丐
專程來買了一個(gè)豆餡包子。這種事對(duì)這家著名店鋪來講實(shí)屬罕事，以致于店
伙有些不安，把事情告訴了老板。老板聽后，立即親自把東西交給了乞丐，
然后恭敬地鞠躬說：“謝謝您的惠顧！”
店伙們對(duì)老板的舉措莫名其妙。老板笑著說：“平常的顧客多是有錢有
身份的，他們光臨無所稀罕。乞丐想吃一口久已向往的糕點(diǎn)而傾囊，這實(shí)在
是千載難逢的機(jī)會(huì)，我怎能錯(cuò)過呢？這正應(yīng)是生意人應(yīng)有的態(tài)度。”
顧客人人平等，不僅于倫理合，于法律合，于商業(yè)猶合。日本“顧客至
上”理念的精辟深邃，在這一點(diǎn)上，體現(xiàn)得極為生動(dòng)活現(xiàn)。而商家要真正做
到這一點(diǎn)，如沒有這種理念的深入扎根，沒有平常時(shí)時(shí)處處為顧客著想的實(shí)
際行動(dòng)，則是無法企及的。
□商家應(yīng)該當(dāng)顧客的管家
日本著名商人安田次郎創(chuàng)業(yè)時(shí)開了一個(gè)雜貨鋪，由安田夫人看管。有一
次，安田夫人進(jìn)了一批貨物，其中夾了些次品。這天，有位顧客來購物，安
田夫人竭力推薦那次品。碰巧這時(shí)安田次郎來了，識(shí)貨的安田次郎當(dāng)即給那
位顧客換了優(yōu)質(zhì)品，并向那位顧客道歉。之后又把那些次品給撤了。安田夫
人對(duì)丈夫此舉不能理解，因而跟安田次郎吵起來。安田次郎耐心地說，咱們
做生意時(shí)，更應(yīng)該站在顧客的立場(chǎng)，使賣家變?yōu)橘I家，替顧客當(dāng)管家。這種
真誠(chéng)的服務(wù)，沒有不讓顧客滿意的。這種行為看似愚蠢，實(shí)則大智若愚。比
只顧一時(shí)蠅頭小利的行為，不知要高明多少倍。安田的店鋪也由此而生意蒸
蒸日上，蓬勃發(fā)展。
安田次郎的行為實(shí)際上是商界所謂的“主客易位”做法。這也是“顧客至上”理念的一個(gè)較為重要的方面。
生意人總要賺錢，否則也就沒有必要做買賣了。但賺錢要建立在合理的
信念之上，尤其要從大處著眼。松下曾說：“經(jīng)辦采購的人，往往會(huì)為了公
司的利益，貪圖便宜而一味地要求減價(jià)。這雖是人之常情，但我卻不以為然。
因?yàn)橹挥须p方滿意、共同受益的買賣，才是合理的，才能持續(xù)。因而，應(yīng)該
以顧客采買物品的態(tài)度，一方面堅(jiān)持公道的買賣原則，一方面為顧客著想，
注重貨物的品質(zhì)。”
松下的真言所體現(xiàn)的那種主客易位的顧客至上思想對(duì)糾正現(xiàn)代商界的一
些“時(shí)俗”不無作用。
□自掏腰包為顧客
日本古代著名人物豐臣秀吉未發(fā)達(dá)前，做過管草鞋的侍仆，也當(dāng)過喂馬
人。但在這些平凡“低賤”的工作中，豐臣秀吉卻顯出了他的偉大人格。秀
吉管草鞋，在寒冬早晨，他總是把主人的草鞋納入懷中溫暖它。在當(dāng)馬夫時(shí)，
他常自掏腰包買胡蘿卜喂馬。當(dāng)時(shí)的秀吉，工錢很少，卻用自己少得可憐的
工錢買東西喂馬，氣得老婆離他而去，但他卻不改初衷，一如既往。
豐臣秀吉這種精神為日本商人所推崇。他們認(rèn)為一個(gè)經(jīng)銷人員，應(yīng)該有
自掏腰包為顧客的精神。殷勤、周到又出于至誠(chéng)的服務(wù)，必然會(huì)換來顧客的
頻頻惠顧，生意也自當(dāng)興隆。
掏腰包的服務(wù)，在現(xiàn)代商界也是存在的。例如，松下公司的一位顧客買
的電視機(jī)出了故障，廠家保修。如果就這樣把電視機(jī)搬走修理，對(duì)顧客相當(dāng)
不便。出于對(duì)顧客的考慮，松下公司就送了一部電視機(jī)讓顧客代用，使他們
不因保修而耽誤了收看節(jié)目。然后，盡快地將電視機(jī)修好送回，而且不取分
文。
松下公司這種出色的售后服務(wù)所體現(xiàn)的“自掏腰包為顧客”的精神為公
司贏得了良好信譽(yù)和客戶的信賴。
松下幸之助認(rèn)為，雇員進(jìn)入公司，即為公司大家庭的一員。
公司應(yīng)給予家一般的溫暖，但同時(shí)員工也要對(duì)公司有對(duì)家一樣的照顧。
為維護(hù)公司形象和聲譽(yù)，在必要時(shí)，就要有自己掏腰包的精神。
□引導(dǎo)消費(fèi)——讓顧客成為圣明的君主
日本一個(gè)大公司的董事長(zhǎng)說：“我認(rèn)為顧客就是君主，而我們所經(jīng)營(yíng)的
公司就是他的臣下。即便顧客說了什么過頭的話，我們也應(yīng)該樂于聽從。”
其實(shí)此話不全面。雖說要視顧客為上帝，對(duì)挑剔的顧客要心存感激，盡
量滿足他們的要求；但同時(shí)商家有義務(wù)讓顧客成為英明的君主，而非一塌糊
涂的昏君?；诮?jīng)營(yíng)的社會(huì)責(zé)任感，有時(shí)候商家要培育顧客。
顧客的要求，當(dāng)然大多有其合理處，但現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)者同時(shí)應(yīng)該看到顧客消
費(fèi)觀念的滯后性、消費(fèi)心理的消極面。經(jīng)營(yíng)者不能因?yàn)轭櫩鸵蟮膽T性，而
不去設(shè)計(jì)、推廣新的產(chǎn)品。此時(shí)，就應(yīng)該設(shè)法讓顧客認(rèn)識(shí)新產(chǎn)品，使他成為
“圣明的君主”。一味的姑息遷就，對(duì)己對(duì)人都是不利的。從現(xiàn)代消費(fèi)學(xué)說
來看，這是指經(jīng)營(yíng)者除了服務(wù)消費(fèi)的職責(zé)外，還有引導(dǎo)消費(fèi)的義務(wù)。
以上所述，只是“顧客至上”理念的一些內(nèi)容表現(xiàn)，而并非全部。在現(xiàn)
代激烈的商戰(zhàn)中，誰能打好服務(wù)戰(zhàn)，誰就更容易成功。而要想打好服務(wù)戰(zhàn)，
就要求一切經(jīng)營(yíng)者都必須牢固樹立起“顧客至上”的觀念。為顧客服務(wù)，決不是一時(shí)興起、心血來潮，而是一項(xiàng)持之以恒的工作。公司領(lǐng)導(dǎo)人必須經(jīng)常
地、不斷地向員工宣傳、灌輸“顧客至上”理念，并制定切實(shí)有效的獎(jiǎng)懲措
施。獨(dú)上高樓 日本花王爆“冷門”
商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，同行是冤家，分蛋糕者彼此總是虎視眈眈，心懷警戒和敵
意。如果一個(gè)企業(yè)無法繞過同行之間的爭(zhēng)奪和牽制而獨(dú)上高樓，是無法在商
戰(zhàn)中取勝的。獨(dú)上高樓，方能居高臨下，出其不意，攻其不備，從而立于不
敗之地。
日本花王公司的成功之處，很大程度上在于它能獨(dú)辟蹊徑而上得高樓。
當(dāng)然，這與花王員工的創(chuàng)新精神是分不開的。這可以從花王生產(chǎn)濃縮清潔劑
和沐浴精中看出。
在世界市場(chǎng)上，清潔劑排不上號(hào)，它制造困難，利潤(rùn)微薄。但花王公司
卻對(duì)此產(chǎn)品苦苦研究了 10 年，1987 年上市后，就占領(lǐng)了日本同類產(chǎn)品市場(chǎng)
的 10％，一年半后銷售額達(dá) 1050 億日元。而這些產(chǎn)品推出時(shí)，清潔劑市場(chǎng)
已近飽和。花王此舉，實(shí)在是為獨(dú)上高樓，而“為伊消得人惟悴”也不悔。
結(jié)果是獨(dú)享清風(fēng)樓臺(tái)。
再如日本的沐浴精市場(chǎng)，早已是兵家必爭(zhēng)之地。即使以花王的人力、物
力以及行銷渠道、信譽(yù)、品牌知名度等有利因素，企業(yè)在擁擠不堪的市場(chǎng)中
取得一席之地，也不是輕而易舉的事?；ㄍ跻檬裁床呗越槿胧袌?chǎng)，也就成
為企業(yè)界矚目的焦點(diǎn)。
花王公司在不斷地實(shí)驗(yàn)研究之后，針對(duì)日本人愛洗溫泉的特點(diǎn)，推陳出
新。出人意料地拋出了沐浴劑片而非打著花王品牌的沐浴精。這種沐浴劑片
內(nèi)含溫泉中特有的礦物成分，只要丟兩片到浴缸中，就能享受到和溫泉一樣
的效果。
花王的溫泉沐浴劑片上市不到一年，就傳出捷報(bào)，不但把市面上原有的
沐浴精打得喘不過氣，而且穩(wěn)若泰山，未逢敵手。
花王公司之所以能這樣屢出奇兵，應(yīng)該歸功于公司的項(xiàng)目開發(fā)機(jī)制和員
工們的創(chuàng)新精神。
花王公司研究開發(fā)新產(chǎn)品，不是由董事長(zhǎng)決定，也不由研究人員決定，
而是由消費(fèi)者決定。公司設(shè)有生活咨詢中心，幾乎每3分鐘就接到顧客的一
次電話，他們耐心回答顧客，并對(duì)顧客的建議認(rèn)真分析、統(tǒng)計(jì)，用電腦轉(zhuǎn)至
總部情報(bào)部門，作為研究開發(fā)產(chǎn)品的最重要的情報(bào)。
花王公司內(nèi)部推行 “佛道合流”的經(jīng)營(yíng)觀念，提倡 “無社長(zhǎng)、社員之分”，
反對(duì)資訊獨(dú)占。他們采用共同辦公的辦法，以利于互通情況、上下交流。新
產(chǎn)品打響后，花王公司就以最快速的行銷系統(tǒng)供應(yīng)出售。
花王公司為了能獨(dú)上高樓，異軍突起爆冷門，開發(fā)項(xiàng)目時(shí)并非只是盯住
應(yīng)用科學(xué)，而更為注重對(duì)基礎(chǔ)科學(xué)的研究。
在濃縮清潔劑“一匙靈”研究開發(fā)期間，花王公司早就對(duì)服裝的纖維特
性作了大量研究，了解了同類顧客歡迎的洗滌劑用品的優(yōu)長(zhǎng)之外，并且兼容
了各種洗滌劑的優(yōu)點(diǎn)，從而開發(fā)出了既能直接去污，又耗量少的洗滌劑。為
了突出用量少、去污力強(qiáng)，他們還在“一匙靈”上附上計(jì)量器。這種小創(chuàng)意
也是獨(dú)上高樓的一種形式表現(xiàn)。
奇兵突出的關(guān)鍵是研究開發(fā)出潛在需求量極大的產(chǎn)品。為達(dá)此目的，花
王公司成立了15 個(gè)研究所，共 1900 人，占全部員工的 1/4。研究范圍從基
礎(chǔ)科學(xué)到應(yīng)用科學(xué)，從情報(bào)科學(xué)到市場(chǎng)營(yíng)銷，可謂一應(yīng)俱全。
在花王公司，產(chǎn)品研究開發(fā)不光是研究人員的事情，也是全體員工共同關(guān)心的焦點(diǎn)。公司每月召開一次由研究人員主持的會(huì)議，以探討產(chǎn)品開發(fā)的
趨向、戰(zhàn)略、策略，從而促進(jìn)研究開發(fā)與企業(yè)整體策略的溝通。
日本優(yōu)秀大企業(yè)的獨(dú)上高樓經(jīng)營(yíng)模式，一般需要憑借強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和
雄厚的技術(shù)力量。但從某種程度上講，獨(dú)上高樓意味著尋找“冷門”。而尋
找“冷門”有一定的訣竅。在現(xiàn)實(shí)生活中，只要愿意尋找，也是較易發(fā)現(xiàn)冷
門的。
尋找“冷門”，一要留意無人問津處。無人問津處因?yàn)闊o廠家競(jìng)爭(zhēng)，又
有相當(dāng)?shù)臐撛谑袌?chǎng)，故而最易爆出冷門。日本花王公司的紙尿布正是利用了
這一點(diǎn)。
二要挖掘人們的求異心理。日本一家化妝品公司，從蛋殼中提取卵膜制
成高級(jí)美容霜，就是因?yàn)闈M足了人們的求異心理，因而銷路大開，成本低廉
卻利潤(rùn)豐厚。
三要懂得“熱”中有“冷”。國(guó)際市場(chǎng)上任何一股“熱潮”興起的背后
勢(shì)必隱藏著一系列“冷門”，若能予以準(zhǔn)確把握，在“熱潮”中挖掘潛在信
息，極有可能獲得“尖刀扎處、入木三分”的功效。
四要注意市場(chǎng)信息。這是最基本，也是最關(guān)鍵的一條。唯有此，才能廣
開思路，促發(fā)靈感。
總之，只要細(xì)心觀察市場(chǎng)需求，冷門還是較易出現(xiàn)的。這種冷門戰(zhàn)術(shù)作
為獨(dú)上高樓模式的一個(gè)層面，在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國(guó)際營(yíng)銷中，地位日趨
重要。迂回見長(zhǎng)印井見深實(shí)現(xiàn)宿愿
無論哪個(gè)經(jīng)營(yíng)者，都愿意直接干脆地實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。這是勿庸置
疑的。但是，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)往往使經(jīng)營(yíng)者無法直線式地達(dá)到目的。這或許是由于
你缺乏必要的人、財(cái)、物力和經(jīng)驗(yàn)知識(shí)，也或許是由于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的相互對(duì)峙
消耗……總之，你只得謀求別的途徑，來實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。
“迂回術(shù)”便由此誕生了。
迂回，即不循兩點(diǎn)直線，可以通過三角形、四方形等多邊形方式，或者
是回折線方式，最終把利益收回到的自己身邊。日本經(jīng)營(yíng)者的迂回戰(zhàn)術(shù)，運(yùn)
用得十分酣暢淋漓。下面小舉兩例，以求得某種啟迪。
印井見深迂回制勝。
日本著名商人印井見深起家時(shí)是一家玻璃制品公司的工程師，但他希望
經(jīng)營(yíng)石油生意。 一次他從一位朋友處獲悉巴西即將在市場(chǎng)上購買2000萬美元
的丁烷氣體。他立即飛赴巴西，但他對(duì)石油生意既無經(jīng)驗(yàn)，亦無老關(guān)系。可
他發(fā)現(xiàn)了另一件事，即巴西牛肉過剩。他飛往西班牙，那里一家主要造船廠
因無人訂貨而瀕臨倒閉。他告訴他們：“如果你們向我買 2000 萬美元牛
肉，我就在你們?cè)齑瑥S定購一艘造價(jià)2000萬美元的超級(jí)油輪。”西班牙人非
常高興地接受了他的建議。這樣，印井見深把巴西的牛肉轉(zhuǎn)賣給西班牙。印
井見深離開西班牙后直奔紐約的一家石油公司，對(duì)他們說：“如果你們租用
我正在西班牙建造的2000萬美元的超級(jí)油輪，我將向你們購買2000 萬美
元的丁烷氣體。”石油公司欣然接受了他的條件。這樣， 印井見深利用四邊
形的迂回戰(zhàn)術(shù)，實(shí)現(xiàn)了進(jìn)入石油海運(yùn)業(yè)行列的宿愿，并開始了其經(jīng)營(yíng)生涯。
印井見深的以迂為直的經(jīng)營(yíng)策略體現(xiàn)在通過一個(gè)或數(shù)個(gè)中介共同獲益的
曲折的過程而最終做成生意。有時(shí)生意不能在兩方之間直接做成，要通過多
方的接觸，把各個(gè)有興趣的方面彼此聯(lián)結(jié)起來，就能做成一筆大生意。
經(jīng)營(yíng)上的迂直之計(jì)還表現(xiàn)在有時(shí)可以先予人利，爾后自己亦得利，以及
兼顧同行之間的利益，讓人得利，已也優(yōu)惠的做法。正如中國(guó)古語云：欲取
之，必先予之。這種做法可戲稱為回折路線：先把利益拋出去，拐個(gè) 1800
的大轉(zhuǎn)彎，更多的利益便跑回來了。
日本東京的島村大樓業(yè)主，島村產(chǎn)業(yè)公司及丸芳物產(chǎn)公司董事長(zhǎng)島村藝
雄，原是一個(gè)薪金微薄的包裝材料廠店員。當(dāng)初他打定主意，要做紙袋麻繩
生意，千方百計(jì)從銀行搞到了一筆貸款。島村深知自己要在激烈競(jìng)爭(zhēng)的繩索
生意中站住腳很不容易，為了開辟生意市場(chǎng)，他采取一年的完全免費(fèi)為用戶
服務(wù)的“原價(jià)銷售”。
他去麻產(chǎn)地岡山的麻繩索商場(chǎng)， 以每條45厘米長(zhǎng)的麻繩5毛錢的價(jià)格進(jìn)
貨，然后再以原價(jià)出售給東京一帶的紙袋工廠。這樣讓利于紙袋工廠的生意
一年后，島村的繩索確實(shí)便宜的消息傳開了，于是大量訂貨單位自動(dòng)找上門
來了。這樣，島村獲利之時(shí)也就來臨了。
因?yàn)橛辛舜笈蛻艉痛罅康挠嗀泦危瑣u村藝雄腰板硬了起來。他合情合
理地拿著訂貨收據(jù)單與訂貨客戶訴說：“到現(xiàn)在為止，我是1毛錢也沒有賺
你們的。但是，這樣讓我繼續(xù)為你們服務(wù)的話，我便只有破產(chǎn)的一條路可走
了。”
客戶為他的誠(chéng)實(shí)經(jīng)商做法所感動(dòng)，愿意把交貨價(jià)格提到5毛5分錢。于
是他又去岡山找麻繩廠商洽談：“你賣給我一條5毛錢，我是一直照原價(jià)賣給別人的。”
岡山的麻繩廠商看到他開給客戶的收據(jù)存根，這是他們第一次遇到這種
不賺錢生意，于是一口答應(yīng)降至4毛5分。這樣，由于他的訂貨量很大，以
當(dāng)時(shí)他一天1000萬條的交易量計(jì)算，他一天獲利100萬日元。
島村生意的興旺發(fā)達(dá)，得益于當(dāng)初他首先給客戶讓利，而后他自己也得
到了極大的回報(bào)。
中國(guó)古語云：“欲取之，必先予之。”這種先予人以利，爾后自己亦得
利，以及兼顧同行之間的利益，讓人得利自己也得惠的方法便是經(jīng)商上的迂
直之計(jì)的上乘表現(xiàn)。虛虛實(shí)實(shí)古松果酒香飄神戶
中國(guó)的文化博大精深，日本人對(duì)中國(guó)文化情有獨(dú)鐘，并且善于加以利用。
日本商人的許多商業(yè)智慧，都可從中國(guó)的軍事兵典《孫子兵法》中找到
淵源的跡痕。日本商人的虛實(shí)之策運(yùn)用得也實(shí)為成功。
《孫子兵法·虛實(shí)篇》說：“夫兵形像水，水之形，避高而趨下；兵之
形，避實(shí)而擊虛；水因地而制流，兵因敵而制勝。”這就是說，用兵規(guī)律象
水的流動(dòng)。水流動(dòng)的規(guī)律是避開高處而流向低處，用兵的規(guī)律是避開敵人堅(jiān)
實(shí)之處而攻擊其虛弱的地方，水因地形的高低而制約著它的奔流方向，用兵
要根據(jù)敵情的變化而決定取勝的方針。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)要像用兵那樣
避實(shí)擊虛，了解市場(chǎng)的縫隙和邊緣，分析產(chǎn)品的品種、檔次、價(jià)格和銷勢(shì)，
乘市場(chǎng)之虛而入。
下面可從日本商人的一些商戰(zhàn)實(shí)例來予以分析和啟迪。
武官久毅的九州食品公司是一家綜合食品加工企業(yè)。生產(chǎn)銷售各類食
品、餅干和嬰幼兒食品，其中糖果是其主要產(chǎn)品。由于人們消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化，
糖果需求量逐步下降，加之外地食品工業(yè)發(fā)展，糖果運(yùn)銷東京，使糖果市場(chǎng)
日趨飽和。由此致使該公司糖果銷售利潤(rùn)下降。面對(duì)這種情況，九洲食品公
司的決策者們?yōu)楸苊馐袌?chǎng)飽和之實(shí)，除在產(chǎn)品、促銷、銷售渠道等方面采取
措施外，還在價(jià)格方面獨(dú)辟蹊徑。采取優(yōu)質(zhì)中價(jià)策略，在市場(chǎng)飽和情況下，
拓展了市場(chǎng)，取得好的效果。
市場(chǎng)往往是實(shí)中有虛，虛中有實(shí)，實(shí)實(shí)虛虛，真假難辨，十年河?xùn)|，十
年河西。一個(gè)精明的企業(yè)家，應(yīng)善于明察虛實(shí)，避市場(chǎng)飽和之實(shí)，探市場(chǎng)潛
在之虛，乘虛而入，策劃取勝于同行對(duì)手的新謀略。否則，就會(huì)形成蜂涌而
上，各不相讓，野馬狂馳，無法收韁之勢(shì)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境。這就是避
實(shí)擊虛之避市場(chǎng)飽和之實(shí)。
避實(shí)擊虛，還應(yīng)避競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)處之實(shí)。面對(duì)強(qiáng)手如林的競(jìng)爭(zhēng)，特別在敵
強(qiáng)我弱敵眾我寡的形勢(shì)下，企業(yè)絕對(duì)不能以卵擊石，麥芒相對(duì)。而應(yīng)智取，
避開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處，瞄準(zhǔn)市場(chǎng)行情，另辟蹊徑，在山窮水盡的逆境中，實(shí)
現(xiàn)自己的特色，爭(zhēng)取柳暗花明的新局面。
神戶古松酒釀制公司的古松果酒，是享譽(yù)百余年的名酒。該酒色澤紅潤(rùn)
晶瑩，質(zhì)地醇香爽甜，是不可多得的白酒。然而，東京的白酒市場(chǎng)品種繁多，
傳統(tǒng)、新創(chuàng)名酒，加上歐美名酒，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。在此情況下，古松果酒在
東京市場(chǎng)競(jìng)無人問津。古松決策人員為避開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處，打開產(chǎn)品在東
京的銷路，派人到東京進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)購買瓶酒的多是年青人，買瓶酒的目
的大多作為“禮品”、或用以“裝飾”，其購買能力又以中、低檔酒為主。
經(jīng)過調(diào)查分析，古松公司在銷售目標(biāo)上，抓住青年消費(fèi)群的購置心理，從禮
酒和裝飾酒上下功夫。在裝飾上，采用盆裝，配以尼龍絲網(wǎng)套，以美觀取勝。
以便利占先，并附上說明書，增加消費(fèi)者的信任感。由于該公司有效地避開
了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處，標(biāo)新立異，突出特色。結(jié)果一次投放5000瓶古松酒，僅
幾小時(shí)就銷售一空。
當(dāng)企業(yè)面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)，不要熱衷于追風(fēng)趕浪，應(yīng)瞄準(zhǔn)市場(chǎng)空缺，出
奇制勝。正如“善出奇者，無窮于天下，不竭如江河”。善于抓住市場(chǎng)虛空，
就能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。
當(dāng)然，要抓住市場(chǎng)空缺，并非輕而易舉。只有傾心于處女地，熱衷于創(chuàng)造奇跡的企業(yè)家，才能抓住市場(chǎng)空缺的機(jī)遇。
因此，作為一個(gè)胸藏經(jīng)營(yíng)韜略的企業(yè)家，應(yīng)該處處有心，善于觀察市場(chǎng)
風(fēng)云變幻，針對(duì)市場(chǎng)行情或消費(fèi)動(dòng)向，及時(shí)、靈敏地捕捉當(dāng)代新技術(shù)、新需
求，一旦發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)空缺，即應(yīng)搶手占先，首先入市。
盛田昭夫的 “索尼神話”便是從一系列的首創(chuàng)以占據(jù)市場(chǎng)空缺而誕生的。
松下幸之助曾言：聰明的商人會(huì)想，一根繡花針除了縫衣，還能干什么，
或者是人們還要用它來做什么。
除此之外，避實(shí)就虛還需擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短處之虛。
俗話云：進(jìn)而不可御者，沖其虛也。在與同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手龍爭(zhēng)虎斗時(shí)，若
我有余力而對(duì)手不足，我實(shí)彼虛，即可以我之實(shí)擊彼之虛。企業(yè)雖有強(qiáng)弱之
分、大小之別，但任何企業(yè)總會(huì)有其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。因此，要在競(jìng)爭(zhēng)中擊中對(duì)
手短處之虛，就要揚(yáng)長(zhǎng)避短，以己之長(zhǎng)，克人之短，既發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，又
利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì)，痛擊其虛處。只有這樣，才能達(dá)到以弱勝強(qiáng)，以小勝
大的目的。
虛實(shí)之間還要善用疑兵，誤敵制勝。
這一謀略被眾多日本商人運(yùn)用于經(jīng)營(yíng)實(shí)踐之中。它與直接的、赤裸裸的
商業(yè)欺騙不同，是通過一系列的公開活動(dòng)或故意暴露秘密有意識(shí)的誤導(dǎo)對(duì)方
的思維，從而掌握競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)。在這個(gè)過程中，對(duì)方是否被誤導(dǎo)，是由對(duì)方
的判斷決定的。
日本的卡西歐公司，曾一度是精工手表的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。精工公司以仿造瑞
士手表起家，在很短時(shí)間內(nèi)取得了卓著成績(jī)?？ㄎ鳉W公司明白，如果尾隨精
工公司之后，將難有出頭之日，唯有獨(dú)辟蹊徑，才能給企業(yè)帶來生機(jī)。于是，
它表面上裝作若無其事，并傳出消息，說準(zhǔn)備轉(zhuǎn)產(chǎn)，以迷惑對(duì)手，暗中卻把
眼光盯在以石英晶體為振蕩器的顯示技術(shù)領(lǐng)域。經(jīng)過反復(fù)試驗(yàn)終于開發(fā)了精
確度很高、造價(jià)更低的石英電子表。爾后，又以石英振蕩器為中心開發(fā)出了
一系列電子新產(chǎn)品，除了電子手表外，還有收錄機(jī)、電子鐘、文字處理機(jī)、
計(jì)時(shí)器和電視機(jī)等。近幾年來，以液晶袖珍電視機(jī)為首的新產(chǎn)品系列，使卡
西歐公司在逆境中迅速發(fā)展，銷售增長(zhǎng)率在同行業(yè)中卓然而立。
“善用疑兵，誤敵制勝”謀略的關(guān)鍵，是通過一些公開的或秘密的行動(dòng)，
使對(duì)手的思維判斷誤入歧途，導(dǎo)致其決策失誤。
這就要求企業(yè)具有逆向思維能力和突破傳統(tǒng)觀念的勇氣，通過聲東擊
西、避實(shí)就虛來調(diào)動(dòng)對(duì)手，使之落入自己的“圈套”，進(jìn)而取得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)
權(quán)。在誘敵過程中，其行動(dòng)必須保密，走露一點(diǎn)點(diǎn)消息都將導(dǎo)致整個(gè)謀略的
失敗。不過，由于現(xiàn)代社會(huì)信息手段十分發(fā)達(dá)，商業(yè)間諜又無處不在，一般
來說，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間能夠保守的秘密已是極少。”善用疑兵，誤敵制勝”謀
略的難度越來越大。因此，這一謀略只有在保密程度相當(dāng)高的項(xiàng)目方面實(shí)施，
并且要“假戲真做”才能取得成功。小中見大 YKK 妙招出奇跡
在日本，YKK 這三個(gè)縮寫字母幾乎無處不在。它是日本吉田工業(yè)公司的
簡(jiǎn)稱。 它的主要產(chǎn)品就是拉鏈。 吉田公司董事長(zhǎng)吉田忠雄被稱為 “拉鏈大王”。
日本的尼西奇股份公司是日本福岡市一家只有700多人的中小企業(yè)。目
前，日本嬰兒所使用的尿墊中，每3條中有2條是他們生產(chǎn)的。不僅如此，
尼西奇公司生產(chǎn)的尿墊還遠(yuǎn)銷西歐、非洲、大洋洲、美洲的70多個(gè)國(guó)家和地
區(qū)。近些年，年銷售額高達(dá)70億日元，從而成為世界最大的尿布專業(yè)生產(chǎn)廠
商。尼西奇因而被譽(yù)為“尿布大王”。
它們經(jīng)營(yíng)的拉鏈、尿布等，都是看起來不起眼的小商品，價(jià)格低、利潤(rùn)
薄、市場(chǎng)小，一般人肯定會(huì)以為沒什么賺頭，不屑于經(jīng)營(yíng)。然而，就是這些
不起眼的小商品， 在獨(dú)具慧眼的生意人手中， 也會(huì)變成點(diǎn)石成金的 “聚寶盆”。
吉田和尼西奇成功，就在于他們獨(dú)特的生意經(jīng)。
首先，他們善于發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)，引導(dǎo)市場(chǎng)。
與眾不同的是，吉田公司極少在報(bào)刊、電視上做廣告，他們遵循“讓產(chǎn)
品自己說話”的原則，以此進(jìn)行別出心裁的宣傳。
在吉田工業(yè)公司可以看到，從總經(jīng)理吉田忠雄到經(jīng)理、分公司經(jīng)理、部
長(zhǎng)，乃至普通職員，每人都穿一種特殊的工作服，這種工作服沒有一粒鈕扣，
前胸、袖子都裝著YKK拉鏈。他們從容而自豪地展示著自己的產(chǎn)品，這等于
是在開一個(gè)流動(dòng)展覽會(huì)，有形無形地向顧客宣傳著自己的產(chǎn)品，而由此收到
的效果，遠(yuǎn)比報(bào)紙、電視上的廣告來得強(qiáng)烈。
另外，吉田工業(yè)公司還制造了一個(gè)供人們免費(fèi)參觀的展覽館，用圖片、
錄像和實(shí)物向參觀者介紹YKK的歷史沿革、生產(chǎn)概況、公司規(guī)模、產(chǎn)品種類、
性能、用途和質(zhì)量。最引人注目的是陳列在這里的各種規(guī)格齊全、形狀各異
的色彩繽紛的拉鏈。人們置身于此，仿佛進(jìn)入了“拉鏈?zhǔn)澜?rdquo;，不少參觀者
贊嘆道：“在這里，你簡(jiǎn)直想不出還有什么東西不需要拉鏈的。”
尼西奇的小商品做成大生意，首先有賴于科學(xué)的經(jīng)營(yíng)決策。
40 年代末，尼西奇公司是一個(gè)生產(chǎn)雨衣、防雨斗篷、游泳帽、衛(wèi)生帶、
尿布等橡膠制品的綜合性企業(yè)，只有30多人，訂貨不足，經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)，隨時(shí)都
有破產(chǎn)的危險(xiǎn)。之后，他們從日本政府發(fā)表的人口普查資料中得到啟發(fā)，認(rèn)
識(shí)到尿布雖是小產(chǎn)品，但卻有大市場(chǎng)。日本每年大約出生250萬個(gè)嬰兒，如
果每個(gè)嬰兒用2條，全國(guó)一年就需500萬條。這樣的小商品，大企業(yè)根本不
屑一顧，而小企業(yè)的人力、財(cái)力、物力和技術(shù)盡管有限，如果能獨(dú)辟蹊徑，
必定有所作為。正是基于這樣的考慮，尼西奇公司作出了專門生產(chǎn)尿墊的經(jīng)
營(yíng)決策，經(jīng)過幾十年的努力。終于使尼西奇尿墊在日本與豐田汽車、東芝彩
電、夏普音響一樣有名。
其次，它們努力在創(chuàng)新中發(fā)展。
尼西奇的小商品能做成大生意，還在于其不斷努力創(chuàng)新，對(duì)產(chǎn)品作精益
求精的改進(jìn)，使市場(chǎng)的可能性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。
為了改進(jìn)產(chǎn)品，他們十分注重吸取眾家之長(zhǎng)。1979年，尼西奇的一位前
總經(jīng)理隨團(tuán)訪華，每到一處，他不是關(guān)心名勝古跡，也不忙于選購古董藝術(shù)
品，而是四出尋找尿墊。短短的旅行期間，他竟奇跡般地收集了中國(guó)的十幾
種尿墊。上海生產(chǎn)一種利用邊角料拼接的尿墊，他們發(fā)現(xiàn)后便立即仿效，在
設(shè)計(jì)時(shí)利用邊角料，既增加了美感，又節(jié)省了材料，降低了售價(jià)，因而暢銷。為了不斷推陳出新，提高產(chǎn)品質(zhì)量，尼西奇公司組成了一個(gè)有20多名專
職人員的開發(fā)中心，利用超聲波縫紉機(jī)、干燥機(jī)、耐水壓測(cè)定機(jī)等各種儀器，
對(duì)各種尿布進(jìn)行數(shù)據(jù)測(cè)試，從中選擇最佳材料和設(shè)計(jì)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。以往
的尿墊，都是用普通縫紉機(jī)縫制的，考慮到嬰兒皮膚嬌嫩，尼西奇公司便一
律用超聲波縫紉機(jī)加工，接合處平平整整，深得年輕媽媽的歡心。
吉田公司也非常重視技術(shù)創(chuàng)新。吉田忠雄經(jīng)常告誡部下：“在生產(chǎn)時(shí)就
得考慮能不能賣出去。要根據(jù)市場(chǎng)要求安排生產(chǎn)。要讓人們知道吉田總是在
生產(chǎn)新產(chǎn)品。”吉田工業(yè)公司不僅在用于服飾及行李方面的拉鏈上不斷推陳
出新，還積極鼓勵(lì)消費(fèi)者把拉鏈?zhǔn)褂迷跐O網(wǎng)、米袋等各種用具上。他們最近
研制的一種新式拉鏈甚至可以在腐蝕性液體中使用。生產(chǎn)別人沒有生產(chǎn)過的
東西，使吉田工業(yè)公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，始終處于主動(dòng)地位。
同樣，兩公司在銷售上也獨(dú)辟蹊徑。
開始，尼西奇公司也曾遇到打不開銷路的困境。經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，原來
服裝批發(fā)商以經(jīng)營(yíng)四季時(shí)令服裝為主，而不把尿布放在眼里。
為了有效推銷產(chǎn)品，他們決心花大力氣建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)過努力，
他們?cè)诒鴰?、橫濱等大城市建立了分公司和流通中心，在一般中小城市則建
立營(yíng)業(yè)所?？偣就ㄟ^這些分支機(jī)構(gòu)，同日本全國(guó)的300多家大百貨公司，
100多個(gè)零售團(tuán)體、 100多個(gè)批發(fā)公司等直接掛上了鉤。通過這樣龐大的銷售
網(wǎng)，尼西奇的尿墊幾乎深入到每一個(gè)家庭。
為了促進(jìn)銷售， 尼西奇公司還在銷售中心和營(yíng)業(yè)所聘請(qǐng)一些30來歲帶過
嬰兒的婦女擔(dān)任銷售宣傳指導(dǎo)員。她們憑經(jīng)驗(yàn)向顧客講解尼西奇尿墊的優(yōu)點(diǎn)
和使用方法，為用戶提供可靠的技術(shù)咨詢。同時(shí)，他們還向公司定期反饋市
場(chǎng)信息，以利于公司計(jì)劃的調(diào)整或修改執(zhí)行。這些都大大提高了尼西奇的尿
墊銷量。
“拉鏈大王”吉田忠雄還提出了極富創(chuàng)見的“利潤(rùn)三分”原則。所謂 “利
潤(rùn)三分”，是指通過提高生產(chǎn)率、降低生產(chǎn)成本得來的利潤(rùn)，由消費(fèi)者、加
工協(xié)作的廠家和吉田工業(yè)公司三方共享。1/3用于降低售價(jià)，使購買者得益；
1/3分配到和 YKK 加工協(xié)作關(guān)系的廠家；剩下的 1/3 留作本公司的利潤(rùn)和積
累。
吉田公司鼓勵(lì)職工購買本公司股票、持股者每年獲得18%的股息。此外，
公司還規(guī)定，公司職員要把工資、津貼10％和獎(jiǎng)金的50％存放于公司。公司
則支付給職工高于日本銀行定期存款利率的利息。這種“讓利”極大地激發(fā)
了員工的積極性，從而使公司獲得更大收益。
在開拓國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，吉田同樣貫徹“利潤(rùn)三分”原則，實(shí)行“把利益還
給當(dāng)?shù)厝?，讓?dāng)?shù)貐⑴c經(jīng)營(yíng)”的策略，從而在競(jìng)爭(zhēng)中能始終立于不敗之地。
我們從吉田工業(yè)公司和尼西奇公司的經(jīng)驗(yàn)可知，即便是再不起眼的小商
品，只要是經(jīng)營(yíng)有方，也總能創(chuàng)造出巨大效益，創(chuàng)建出大公司大企業(yè)的。立足開發(fā)卡西歐力戰(zhàn)夏普
工廠的存在價(jià)值，不在于生產(chǎn)仿造的商品，而是在于生產(chǎn)有自己獨(dú)到之
處的商品。
卡西歐的創(chuàng)始人 尾忠雄提出開發(fā)就是經(jīng)營(yíng)，認(rèn)為一個(gè)工業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的
成效，關(guān)鍵在于能否不斷研制出受市場(chǎng)歡迎的產(chǎn)品。
卡西歐成立伊始，就拿出自己的拳頭產(chǎn)品——中繼式國(guó)產(chǎn)小型計(jì)算機(jī)。
但是，天有不測(cè)風(fēng)云。1964年，卡西歐公司遭遇到成立以來第一次危機(jī)。這
一年，夏普公司將其首創(chuàng)的電子式計(jì)算機(jī)，大量投放市場(chǎng)，其性能和可靠程
度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于卡西歐的繼電器式計(jì)算機(jī)。一時(shí)間，全國(guó)各地的銷售店、代理
店紛紛告急：產(chǎn)品滯銷，就連負(fù)責(zé)卡西歐銷售總代理的內(nèi)田，也提出解除合
同。
在這危急時(shí)刻，卡西歐公司不是在促銷上下功夫，而是全力投入開發(fā)。
終于，在第二年首先研究出001型晶體管計(jì)算機(jī)，把日本的計(jì)算機(jī)行業(yè)推進(jìn)
到半導(dǎo)體時(shí)代。 接著在1966年， 又將更新型的卡西歐001型計(jì)算機(jī)投放市場(chǎng)，
它在技術(shù)上的性能優(yōu)越程度及價(jià)格的低廉，使日本其他公司根本無法與之競(jìng)
爭(zhēng)，這樣，日本的電子計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，卡西歐占了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，到 1972年，卡
西歐又研制成功超小型的電子計(jì)算機(jī)，鞏固了在電子計(jì)算機(jī)技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先
地位。
近20年來，卡西歐公司堅(jiān)持在一定時(shí)期拋出一些主力商品，過若干年，
人為地促使它陳舊，同時(shí)又拋出一些新商品取而代之。
卡西歐公司明確提出這樣的目標(biāo)：下一個(gè)新王牌產(chǎn)品的功能要比現(xiàn)在的
提高20%，價(jià)格則要便宜20％。卡西歐公司致力于開拓以學(xué)生、小職員、家
庭主婦為“需要層”的人手一只小型廉價(jià)品，價(jià)格低于115萬日元。投放市
場(chǎng)后大受歡迎。1976年的月產(chǎn)量高達(dá)120萬臺(tái)，創(chuàng)造了空前的高產(chǎn)記錄。
卡西歐公司在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，還十分注意產(chǎn)品的多功能和復(fù)合化，使用
戶更方便。源源不斷地問世的新產(chǎn)品，使卡西歐公司不斷獲得前進(jìn)的動(dòng)力和
發(fā)展的活力，公司的發(fā)展目標(biāo)也由“計(jì)算器的綜合制造”發(fā)展到“情報(bào)機(jī)器
的綜合制造”，再發(fā)展到“電子機(jī)器的綜合制造”。
為在組織上保證新產(chǎn)品的開發(fā)，卡西歐公司還建立了“卡西歐振興科學(xué)
財(cái)團(tuán)”，由□尾忠雄一家父子五人籌集1.35億日元，作為科學(xué)振興基金。
日本企業(yè)不僅重視新產(chǎn)品的開發(fā)，也擅長(zhǎng)以新產(chǎn)品拓展海外市場(chǎng)。以至
日本國(guó)已經(jīng)成為新技術(shù)和新產(chǎn)品的象征。日本的產(chǎn)品，無論走到哪里，都以
其可靠的質(zhì)量、全新的技術(shù)、奇特的造型贏得顧客，占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)。
技術(shù)開發(fā)，往往需要注入很大的研制開發(fā)費(fèi)用，加上開發(fā)周期一般比較
長(zhǎng)。所以，技術(shù)開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)往往較大。而引進(jìn)技術(shù)，利用雙方之間的技術(shù)差
距，不僅省卻許多研制費(fèi)用，避免許多次失敗風(fēng)險(xiǎn)，還能利用差距空間的張
力，獲得迅速的發(fā)展。
當(dāng)然，光引進(jìn)而不予消化，如同藏書而不翻閱，引進(jìn)的只是一堆鋼鐵似
的原料。消化技術(shù)方能利用技術(shù)，這一點(diǎn)是極為重要的。
消化也是為了創(chuàng)新。引進(jìn)技術(shù)不僅是要在本國(guó)本地區(qū)開辟市場(chǎng)，還要與
技術(shù)輸出國(guó)或技術(shù)輸出地區(qū)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)奪市場(chǎng)。這就需要?jiǎng)?chuàng)新。即所謂 “青
出于藍(lán)，而勝于藍(lán)”。
這一條 “引進(jìn)一消化一創(chuàng)新” 的經(jīng)營(yíng)范式被日本商界引之為 “經(jīng)典范式”。日本的騰飛，與這項(xiàng)經(jīng)營(yíng)范式是密不可分的。消化創(chuàng)新新日鐵趕超歐美
我們僅以新日鐵一例，便足見一斑。
日本的鋼鐵工業(yè)是日本騰飛的支柱產(chǎn)業(yè)。日本鋼鐵工業(yè)的天下，當(dāng)首屬
新日本制鐵公司。該公司正是由于走了一條“引進(jìn)一消化一創(chuàng)新”之路，使
日本的鋼鐵工業(yè)日新月異，經(jīng)濟(jì)效益很快就趕上了歐美鋼鐵強(qiáng)國(guó)。
最初，日本的煉鋼技術(shù)和設(shè)備都比歐美差了一截，鋼鐵產(chǎn)品缺乏在國(guó)際
市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力，新日鐵大膽引進(jìn)各國(guó)的煉鋼先進(jìn)技術(shù)。譬如引進(jìn)奧地利
的純氧轉(zhuǎn)爐技術(shù)。1957 年引進(jìn)專利時(shí)，日本鋼產(chǎn)量為 1000 萬噸左右，1970
年專利期滿時(shí)，轉(zhuǎn)爐鋼產(chǎn)量超過5000萬噸。該專利引進(jìn)費(fèi)用為120萬美元，
而使用這項(xiàng)專利獲利達(dá)六七十億美元。他們不以此為足，還陸續(xù)從前西德引
進(jìn)煉鋼脫氧技術(shù)，從美國(guó)引進(jìn)帶鋼軋制技術(shù)，從瑞士引進(jìn)連續(xù)鑄鋼技術(shù)，從
法國(guó)引進(jìn)高爐吹重油技術(shù)等等。他們博采眾家之長(zhǎng)，千方百計(jì)引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，
為己所用。
“新日鐵”在引進(jìn)各國(guó)煉鋼先進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，積極加以消化吸收，并力
圖創(chuàng)新。1974年，成功開發(fā)出“新日鐵”式成形炭配合焦炭技術(shù)。這項(xiàng)技術(shù)
的推廣，使原來不能用作煉鐵的非粘性普通煤成為寶物，可用量達(dá) 20%，每
噸粗鋼的能耗量低于歐美國(guó)家。
日本人的商業(yè)智慧，是一種非常成熟的理性思維。日本商開拓進(jìn)取精神、
博采眾長(zhǎng)方式、勤儉持業(yè)作風(fēng)和嚴(yán)于律己精神，都是日本商業(yè)精華的精粹。
這些優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在日本商人的經(jīng)營(yíng)藝術(shù)上，可謂是表現(xiàn)得淋漓盡致。所以， “經(jīng)
營(yíng)之神”、“經(jīng)營(yíng)神童”等諸如此類的最高聲譽(yù)，也就莫出日本人之右了。經(jīng)營(yíng)有道管理秘訣啟后人
日本“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助集70余年的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出30條經(jīng)營(yíng)
秘訣。作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者當(dāng)可以之作為座右銘?，F(xiàn)將其心得摘錄于下。
1.生意是為社會(huì)大眾貢獻(xiàn)的服務(wù)，因此，利潤(rùn)是它應(yīng)得的合理報(bào)酬。
——生意是為社會(huì)服務(wù)而存在的，而服務(wù)的報(bào)酬則是獲得利潤(rùn)。如果得
不到利潤(rùn)，則說明對(duì)社會(huì)服務(wù)得不夠。一般來說，只要服務(wù)是完善的，就沒
有得不到利潤(rùn)的。
2.不可一直盯著顧客，不可糾纏羅嗦。
——要讓顧客輕松自在地購物逛店，而不要熱情過頭，給顧客造成壓力，
使之敬而遠(yuǎn)之。
3.地點(diǎn)的好壞比商店的大小更重要，商品的優(yōu)劣又比地點(diǎn)的好壞更重
要。
——商店再大，若市口不好，也可能門可羅雀；商品質(zhì)量上乘，服務(wù)優(yōu)
秀，即便市口不算太好，也可以門庭若市。
4.商品排列得井然有序，不見得生意就好；反倒是雜亂的小店有顧客上
門。
——這是一種心理效應(yīng)。雜亂的小店常令人感覺其商品豐富，且便于任
意挑選。當(dāng)然，豐富的商品種類，還是要配合當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣和顧客階層，而
走向?qū)I(yè)化。
5.把交易對(duì)象看作自己的親人。是否能獲得顧客的信賴和支持，是商店
興衰的關(guān)鍵。——善于把顧客當(dāng)作自家人，處處替顧客著想，才能使顧客產(chǎn)
生好感，進(jìn)而支持你。經(jīng)營(yíng)者一定要誠(chéng)懇地了解顧客，掌握實(shí)際情況。
6.銷售前的奉承，不如售后服務(wù)好。這是制造永久顧客的不二法門。
——固定的顧客，來自于優(yōu)良的售后服務(wù)。
7.要正確對(duì)待顧客的責(zé)備，不管是責(zé)備什么，當(dāng)面應(yīng)欣然接受。有錯(cuò)的
則應(yīng)事后立即糾正。
——注意傾聽顧客意見，將會(huì)給你帶來豐富的利潤(rùn)回報(bào)。
8.該憂慮的是信用不足，而非資金短缺。
——松下這里所指的是信用比一切都重要，并不意味資金不重要。
9. 穩(wěn)定、簡(jiǎn)化的采購，是生意興隆的基礎(chǔ)。
——經(jīng)營(yíng)者必須要用利潤(rùn)計(jì)劃來指導(dǎo)銷售計(jì)劃，用銷售計(jì)劃來指導(dǎo)商品
采購。
1O. 只花1元的顧客，比花100元的顧客，對(duì)生意興隆更具有根本影響
力。
——常人往往殷勤接待大主顧，對(duì)小主顧不免怠慢。其實(shí)，若能誠(chéng)懇接
待一位買干電池或修理小故障的顧客，他會(huì)成為你永久的主顧，不斷為你引
來大生意。
11.不要強(qiáng)迫推銷。不賣顧客喜歡的東西而是賣對(duì)顧客有用的東西。
——要做顧客的采購員，為顧客考慮哪些東西對(duì)他有幫助，但也要尊重
他的嗜好。
12.周轉(zhuǎn)資金要快。
——加速資金的周轉(zhuǎn)率，做到資金少，生意大。
13.遇到顧客前來退換貨品時(shí)，態(tài)度要比出售時(shí)更和氣。——無論發(fā)生什么情況，都不要對(duì)顧客擺出不高興的臉孔，這是商人的
基本態(tài)度。遵守這種原則，必能獲得美好的商譽(yù)。當(dāng)然，一定要避免退貨的
可能。
14. 當(dāng)著顧客斥責(zé)店員，是趕走顧客的“妙方”。
15.出售優(yōu)質(zhì)商品是件善事，為好商品打廣告則更是件好事。
——即使顧客有潛在需要，若接收不到正確的情報(bào)，仍然無法達(dá)成他的
要求。廣告是把商品情報(bào)正確、快速地提供給顧客的方法；這也是企業(yè)對(duì)顧
客應(yīng)盡的義務(wù)。
16. 對(duì)企業(yè)生產(chǎn)力要有堅(jiān)定的信心和責(zé)任感，要深刻地認(rèn)同企業(yè)對(duì)社會(huì)
的使命，千萬不可以為自己做生意就是為了賺取傭金。
17.即使給顧客贈(zèng)送一片紙， 顧客也是高興的。 如果沒有贈(zèng)品， 就贈(zèng)送 “笑
容”。
18.對(duì)批發(fā)商要親切。
——要以“共存共榮”為原則，互相切磋，找出合理可行的對(duì)策來。若
沒有批發(fā)商的合作協(xié)助，世界是無法繁榮的。
19. 既然雇用店員為自己工作，就應(yīng)在待遇、福利方面訂立合理的制度。
——這是理所當(dāng)然的用人原則。
2O. 要不時(shí)創(chuàng)新、美化商品的陳列，這是吸引顧客登門的秘決之一。
——這會(huì)使商品更富有魅力?，F(xiàn)今商店應(yīng)該轉(zhuǎn)變“店鋪”的形式，為成
為人群聚集的廣場(chǎng)。
21.節(jié)約就是掙錢。
——浪費(fèi)一張紙，也會(huì)使商品價(jià)格上漲。
22.商店缺貨要不得。一旦缺貨，則應(yīng)立即補(bǔ)救，如可以鄭重地道歉，并
說“我們補(bǔ)寄到府上”，要記得留下顧客的地址。
23.決不二價(jià)。
——對(duì)殺價(jià)顧客就減價(jià)，對(duì)不講價(jià)顧客就高價(jià)出售，這種行徑對(duì)顧客是
極不公平的，無論是什么樣的顧客，都應(yīng)統(tǒng)一價(jià)格。
24. 對(duì)攜帶小孩的顧客，或被使喚前來購物的小孩，要特別照顧。
25.經(jīng)常思考當(dāng)日損益。
——當(dāng)日就要結(jié)算清楚，是否真正的賺錢，今日的利潤(rùn)，今日就要切實(shí)
掌握住。
26. 要努力得到顧客的信用的夸贊。
——商店正如每人獨(dú)特的臉孔，因?yàn)樾湃文菑埬?、喜愛那張臉，才?huì)去
親近光臨。
27.推銷員一定要攜帶一兩件商品和廣告說明書。
——有備而來的推銷，才可期望有所成果；切莫空手做不著邊際的推銷。
28.要精神飽滿地工作，使店頭充滿生氣和活力，顧客自然會(huì)聚攏過來。
——要讓顧客推開厚重的大門才能進(jìn)去，和拒之門外相差無幾；商店應(yīng)
該制造顧客能輕松愉快進(jìn)出的氣氛。
29. 注意新聞廣告和報(bào)道，要了解顧客正熱衷于什么商品。
——現(xiàn)在是信息時(shí)代，顧客對(duì)商品的了解有時(shí)甚至比商人都多，這是商
人所不能不警惕的。
3O. 商人沒有所謂的景氣、不景氣。無論情況如何，非賺錢不可。
——無論是何種不景氣狀態(tài)，都要靠自己求生存。不怨天尤人，憑自己的力量，專心探求突破之道，并英勇進(jìn)擊?！稒鸦ㄅc劍——日本商業(yè)智慧》
日本銷售智慧
本田妙案：栽棵青樹，銷輛車。進(jìn)入市場(chǎng)奇招百出路路通
進(jìn)入市場(chǎng)，也即獲得一定的市場(chǎng)占有率，贏得顧客。日本公司在進(jìn)入市
場(chǎng)方面更是妙招百出。
□市場(chǎng)可行性研究和行銷研究
一個(gè)成功的日本公司并不會(huì)貿(mào)然將國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品直接行銷到新的市場(chǎng)。他
們往往花費(fèi)大量的時(shí)間分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并針對(duì)他們選擇的特定目標(biāo)市場(chǎng)，深
入了解消費(fèi)者市場(chǎng)和結(jié)構(gòu)性市場(chǎng)的運(yùn)行機(jī)制。
日本人在進(jìn)入市場(chǎng)之前總會(huì)采取兩項(xiàng)重要行動(dòng)：市場(chǎng)可行性研究和行情
研究。他們將許多研究小組派往國(guó)外，這些小組花費(fèi)幾個(gè)月時(shí)間進(jìn)行可行性
研究，并最終提出建議。日本公司駐外的辦事處和駐外人員也會(huì)對(duì)此作出自
己的貢獻(xiàn)。綜合商社和外貿(mào)聯(lián)合會(huì)為日本公司提供了大量寶貴的情報(bào)，有的
日本公司還派遣研究所的學(xué)者到海外搜集資料。這些情報(bào)從各自不同的來源
匯集到總公司，在從事任何進(jìn)入市場(chǎng)的具體行動(dòng)之前，日本人會(huì)對(duì)這些情報(bào)
進(jìn)行仔細(xì)的分析和研究，從中找出可資利用的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
索尼公司和松下電器入侵美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，它們?cè)诓扇⌒袆?dòng)前的做法就非常
值得研究。在進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)之前索尼公司派遣了由設(shè)計(jì)人員和工程師等組成
的專案小組到美國(guó)進(jìn)行調(diào)查，研究如何設(shè)計(jì)適合美國(guó)消費(fèi)者偏好的產(chǎn)品。松
下則從 1951 年起就在美國(guó)設(shè)有專人，在進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)前，從事情報(bào)搜集工
作。然后，這些公司就會(huì)聘請(qǐng)一些美國(guó)專家、顧客或經(jīng)理人員，幫助他們?cè)O(shè)
計(jì)進(jìn)入市場(chǎng)的策略。值得提出的是，是美國(guó)人而不是日本人，設(shè)計(jì)了日本公
司在美國(guó)市場(chǎng)所應(yīng)采用的行銷策略。
□定價(jià)策略
日本人的行銷策略中，他們?cè)谑袌?chǎng)進(jìn)入和市場(chǎng)滲透時(shí)期所采用的定價(jià)策
略大不一樣。在日本人所存在的每一個(gè)市場(chǎng)，他們都使用了市場(chǎng)占有率策略。
這種策略要求他們?cè)谶M(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，有意識(shí)地采取富有侵略性的廉價(jià)戰(zhàn)術(shù)，以
保障市場(chǎng)占有率，并進(jìn)而確立長(zhǎng)期的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。日本產(chǎn)品的價(jià)格總是低
于它們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，并以此吸引潛在顧客。
在日本“侵入”海外市場(chǎng)的案例中，這種專注于建立市場(chǎng)占有率優(yōu)勢(shì)的
侵略性定價(jià)策略隨處可見。在進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，他們通過引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品降
低了產(chǎn)品成本，以低于美國(guó)產(chǎn)品的價(jià)格確立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
當(dāng)本田公司進(jìn)入美國(guó)摩托車市場(chǎng)時(shí)，當(dāng)時(shí)較大型的美國(guó)摩托車售價(jià)都在
1000至 1500 美元之間，而本田摩托車的售價(jià)不過 250 美元。哈雷摩托車公
司的資料表明，同樣的車型，日本摩托車在日本本土的售價(jià)比它在美國(guó)市場(chǎng)
的價(jià)格高139%。
即使是高科技領(lǐng)域，日本人也傾向于采用侵略性的定價(jià)策略。日本雖然
早已是機(jī)器人工業(yè)的領(lǐng)先者了，在進(jìn)軍世界市場(chǎng)的征途上，日本公司依然嚴(yán)
重依賴價(jià)格低廉這一重要武器。 日本在80年代初推出的一系列低價(jià)機(jī)器人頗
受好評(píng)，僅從價(jià)格上說，它們也比美國(guó)同類產(chǎn)品便宜不少。
日本的定價(jià)策略上的侵略性，與它整體的企業(yè)和行銷策略是吻合的。日
本人對(duì)產(chǎn)品的銷量非常重視，他們通過大規(guī)模的生產(chǎn)取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，壓
低生產(chǎn)成本，進(jìn)而攫取更大的市場(chǎng)占有率?！踬|(zhì)量、價(jià)格與服務(wù)相結(jié)合策略
日本人進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，將質(zhì)量、價(jià)格與服務(wù)視做三種不同的手段，并對(duì)這
三者的結(jié)合給予高度重視。
這種綜合性的進(jìn)入市場(chǎng)策略在日本機(jī)械工具制造廠家的進(jìn)入策略中尤為
明顯。它們不斷將價(jià)格壓到遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的水平。起初，這種低價(jià)是
用來吸引那些一直依賴美國(guó)廠商的美國(guó)客戶。不過，日本人也知道，僅憑低
廉的價(jià)格還不足以確保他們順利出售這些機(jī)械工具，于是，他們開始將注意
力轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的質(zhì)量上來。
很快，日本公司生產(chǎn)的機(jī)械工具就以其先進(jìn)的工藝水平受到了美國(guó)顧客
的青睞。他們認(rèn)識(shí)到，自己必須將排除故障的時(shí)間壓縮到極限，他們?yōu)榇颂?
供了綜合性的迅捷維修服務(wù)，富有效率的服務(wù)站和應(yīng)用零件網(wǎng)絡(luò)使他們贏得
了美國(guó)顧客的信心。
□對(duì)經(jīng)銷商讓利
日本人對(duì)待經(jīng)銷商是頗為豪爽的。無論由誰銷售日本產(chǎn)品，也不論他們
對(duì)日本公司是否言聽計(jì)從，這些經(jīng)銷商從推銷日本產(chǎn)品中所獲的利潤(rùn)總是高
于其他產(chǎn)品。日本人希望提高經(jīng)銷商的積極性，以擴(kuò)大日本產(chǎn)品的銷售。日
本人深信，對(duì)經(jīng)銷商讓利的做法將會(huì)使他們以前所未有的熱情推銷日本產(chǎn)
品。
□產(chǎn)品策略
日本人最初進(jìn)軍海外市場(chǎng)時(shí)，他們的主要目的是在每一個(gè)市場(chǎng)奪取相當(dāng)
程度的市場(chǎng)占有率。為此，日本必須面對(duì)當(dāng)時(shí)主宰市場(chǎng)的許多強(qiáng)大的歐美競(jìng)
爭(zhēng)者。在當(dāng)時(shí)，無論從科技還是全球性的行銷網(wǎng)絡(luò)上看，日本的產(chǎn)品都無法
與這些競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品相抗衡。于是，日本將主要希望寄托在它所擁有的廉價(jià)
勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)上，希望以價(jià)格優(yōu)勢(shì)取勝。此外，日本人還必須努力克服二戰(zhàn)前
博得的“劣質(zhì)產(chǎn)品制造者”的惡名。為此，日本在50年代至60年代初，特
別將進(jìn)入海外市場(chǎng)的重點(diǎn)放在以下三種產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和行銷上。
1.成本較低的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，美國(guó)的制造商們專注于生產(chǎn)高價(jià)位、高利潤(rùn)
的高檔產(chǎn)品；日本人生產(chǎn)簡(jiǎn)單且比較標(biāo)準(zhǔn)化的小型產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的價(jià)格和
利潤(rùn)是非?？蓱z的。如小型、易操作的山葉和鈴木牌輕便摩托車，理光、佳
能和夏普小型復(fù)印機(jī)，索尼和松下的收音機(jī)和電視機(jī)。
2. 具有創(chuàng)造性的特點(diǎn)。這一般用在產(chǎn)品生命周期短、新產(chǎn)品開發(fā)是成功
關(guān)鍵的技術(shù)性產(chǎn)品上。在便攜式計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，卡西歐、夏普以及其他日本公
司推出了有時(shí)鐘的計(jì)算機(jī)、帶音樂的計(jì)算機(jī)等多種不同新特點(diǎn)的產(chǎn)品?？ㄎ?
歐就是以改變和增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒有的新特點(diǎn)作為自己的競(jìng)爭(zhēng)策略的。在推
出了2厘米厚的名片型計(jì)算機(jī)后，卡西歐很快就降低了價(jià)格，并推出了有音
樂的計(jì)算機(jī)。他們采取這種策略的主要目的在于加速壓縮產(chǎn)品的生命周期，
以阻止競(jìng)爭(zhēng)者推出類似的產(chǎn)品。在鐘表市場(chǎng)上，精工表憑借石英科技所產(chǎn)生
的許多新特性，推行類似的產(chǎn)品策略。
3.質(zhì)量?jī)?yōu)良的產(chǎn)品。日本公司在進(jìn)入海外市場(chǎng)——尤其是美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，
特別強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)。僅憑產(chǎn)品體積小和價(jià)格低，并不能保證產(chǎn)品的
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如產(chǎn)品經(jīng)常發(fā)生故障，而顧客又不能得到周到的服務(wù)，就必然會(huì)有新的競(jìng)爭(zhēng)者乘虛而入。
新進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的日本公司非常強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品信譽(yù)的重要性。當(dāng)本田和三菱
的輕便摩托車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，它們竭力以各種方法向消費(fèi)者強(qiáng)化它們的信
譽(yù)。
日本公司對(duì)產(chǎn)品的適用性也頗關(guān)注。這一點(diǎn)在廣告宣傳中表現(xiàn)得淋漓盡
致。它們將輕便摩托車描繪成便利的交通工具；小型電視機(jī)攜帶方便，走到
哪里看到哪里等等。
日本公司對(duì)于產(chǎn)品的售后服務(wù)也相當(dāng)重視，它們?cè)趲椭蛻艚鉀Q問題方
面確實(shí)是誠(chéng)心誠(chéng)意的，美國(guó)人早就知道，日本公司所提供的服務(wù)決不比美國(guó)
公司遜色。例如日產(chǎn)公司進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)后，就努力發(fā)展自己的汽車零配件的
供應(yīng)系統(tǒng)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以確保美國(guó)顧客能得到快捷有效的服務(wù)。
□促銷策略
1.廣告攻勢(shì)。日本人投入大量的人力、物力、財(cái)力到廣告等促銷活動(dòng)上，
以支持他們推動(dòng)產(chǎn)品配銷與出售的策略。這種做法經(jīng)常出現(xiàn)在一開始就想以
自己的公司的名稱推銷產(chǎn)品的公司。
2.提高知名度。日本公司一開始就大力推廣產(chǎn)品，以提高知名度作為實(shí)
現(xiàn)長(zhǎng)期銷售的重要手段。索尼、豐田、日產(chǎn)、卡西歐、夏普、松下等日本公
司極力樹立好自己公司的形象和產(chǎn)品信譽(yù)。他們致力于使產(chǎn)品名稱同顧客結(jié)
合起來，以逐步實(shí)現(xiàn)“放長(zhǎng)線，釣大魚”的長(zhǎng)期目標(biāo)。擴(kuò)大市場(chǎng) 滲透有方花開遍
擴(kuò)大市場(chǎng)，關(guān)鍵在提高市場(chǎng)占有率，日本人對(duì)此最為重視，有時(shí)不惜無
利甚至虧本也要獲得市場(chǎng)占有率。下面要講的是擴(kuò)大市場(chǎng)占有率中的滲透策
略，它可分為兩種：產(chǎn)品發(fā)展策略和市場(chǎng)發(fā)展策略。
□產(chǎn)品的發(fā)展策略
日本公司管理產(chǎn)品線主要有三種形式：產(chǎn)品線延伸、產(chǎn)品繁殖和產(chǎn)品改
良。這三種策略在日本公司追求市場(chǎng)占有率和競(jìng)爭(zhēng)地位上起到了相當(dāng)重要的
作用。
1.產(chǎn)品線延伸。一旦日本公司在美國(guó)市場(chǎng)上獲得了初步的立足點(diǎn)，它們
就開始努力完善自己的產(chǎn)品線，以便在整個(gè)市場(chǎng)上接觸到更多的市場(chǎng)區(qū)域。
它們認(rèn)為，寬闊的產(chǎn)品線是戰(zhàn)勝美國(guó)對(duì)手的必不可少的條件，而這些美國(guó)對(duì)
手們已占據(jù)了較高檔也較有利潤(rùn)的市場(chǎng)部分。如果日本人將自己局限在最初
進(jìn)入的市場(chǎng)，他們充其量只能對(duì)美國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行有限的滲透。
一些早期進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的日本公司已經(jīng)成功地延伸了它們的產(chǎn)品線，比
如豐田。許多日本公司把這項(xiàng)工作視為一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作而不斷發(fā)展它們的產(chǎn)
品種類。豐田車通過引進(jìn)一系列產(chǎn)品，成功地滲透了美國(guó)市場(chǎng)，而其中絕大
部分是產(chǎn)品延伸的成果。豐田至今仍在延伸它的產(chǎn)品范圍，它們正在等待時(shí)
機(jī)進(jìn)入汽車市場(chǎng)的頂峰，欲與奔馳、BMW、富豪、卡迪萊克等高級(jí)轎車一爭(zhēng)高
低。
2.產(chǎn)品繁殖。產(chǎn)品繁殖是在產(chǎn)品線的每一部分推出多種產(chǎn)品型號(hào)在許多
產(chǎn)業(yè)中，日本公司以產(chǎn)品繁殖的方法擴(kuò)大產(chǎn)品線的廣度，并以此作為進(jìn)行市
場(chǎng)滲透的主要策略。
產(chǎn)品繁殖策略符合日本公司一些主要目標(biāo)。首先，它允許公司向更廣闊
的市場(chǎng)發(fā)展，從而能夠滿足不同消費(fèi)者對(duì)不同產(chǎn)品的需求：其次隨著產(chǎn)品種
類的增加，產(chǎn)品結(jié)合配銷渠道和零售商的能力也越大，其他產(chǎn)品艱難地在有
限的展示空間中取得一席之地（貨架早已擠滿了日本產(chǎn)品）。
日本的消費(fèi)品制造者尤喜產(chǎn)品繁殖的策略。夏普和卡西歐擁有一系列具
備不同款式、不同功能和不同特性的計(jì)算機(jī)，而且常常在一年中多次改變機(jī)
型。日本鐘表廠商更是產(chǎn)品繁殖的“極端”例子。精工表在美國(guó)推出了四百
多種型號(hào)的產(chǎn)品，而它在全世界范圍內(nèi)制造銷售的鐘表超過2300種，其中許
多型號(hào)也正逐漸進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。
而佳能照相機(jī)的成功，應(yīng)歸功于它的產(chǎn)品線上的多種機(jī)型。桂能在 AE-
135 厘米單眼反射照相機(jī)上大獲全勝。它通過對(duì)產(chǎn)品特性稍加變化，陸續(xù)推
出了這種機(jī)型的姊妹產(chǎn)品，從而確保了它的市場(chǎng)地位。佳能在照相機(jī)市場(chǎng)上
的行為，也許代表了日本公司的典型做法：接連不斷地推出新產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)。
3.產(chǎn)品改良。在日本公司滲透美國(guó)市場(chǎng)的過程中，日本人持續(xù)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)
行改良的能力令人欽佩。日本人善于虛心地傾聽別人的意見，并從中汲取有
價(jià)值的建議，這一點(diǎn)表現(xiàn)了他們對(duì)產(chǎn)品改良的重視程度。它們?cè)敢饣ù罅康?
時(shí)間，與顧客討論它們現(xiàn)有的產(chǎn)品的局限和改進(jìn)方法以及顧客對(duì)于這種產(chǎn)品
改良的反應(yīng)，這些抱怨和建議被搜集起來，由有關(guān)部門專門進(jìn)行分析和評(píng)估，
以了解消費(fèi)者的要求和潛在的產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)。
日本公司經(jīng)常將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品拆御開來進(jìn)行研究，這種事情對(duì)它們來說是家常便飯。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品都成了日本人產(chǎn)品改良的靈感來源了。長(zhǎng)久
以來，日本公司大量抄襲歐美產(chǎn)品，并對(duì)它進(jìn)行了一些重大的改良，它們以
此做為進(jìn)攻歐美競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的王牌。
在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)上，日本人對(duì)產(chǎn)品的改良的熱情令人矚目。對(duì)他們來說，
產(chǎn)品改良幾乎是半導(dǎo)體競(jìng)爭(zhēng)的代名詞。當(dāng)日本人進(jìn)入美國(guó)16K隨機(jī)存取記憶
器市場(chǎng)時(shí)，他們痛感自己在半導(dǎo)體科技中的不足，為跨越自己與美國(guó)在半導(dǎo)
體科技上的鴻溝，日本人投入了大量的研究發(fā)展費(fèi)用。他們特別強(qiáng)調(diào)發(fā)展品
質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)中不會(huì)失敗。日本人在半導(dǎo)體行業(yè)中所進(jìn)行
的產(chǎn)品改良主要遵循兩種方向進(jìn)行：①將16KRAM 發(fā)展到 64K 乃至 128K，以
提高產(chǎn)品的記憶容量；②改善產(chǎn)品質(zhì)量。有兩點(diǎn)原因使我們必須對(duì)日本人在
半導(dǎo)體行業(yè)中的努力給予特別重視：首先，由于美國(guó)公司在產(chǎn)品質(zhì)量和功能
上遭遇到了嚴(yán)重的問題，美國(guó)的半導(dǎo)體顧客們便轉(zhuǎn)而尋找其他值得信賴的產(chǎn)
品來源，而不管這些供應(yīng)商來自何處；其次，日本公司的許多備受稱贊的產(chǎn)
品，都來源于它們對(duì)美國(guó)產(chǎn)品的改良，套用一句摩托羅拉公司經(jīng)理的話說：
“日本公司接收了美國(guó)的工作成果，加以改良并在質(zhì)量上進(jìn)行嚴(yán)格管理，然
后在我們最擅長(zhǎng)的比賽中擊敗了我們。”
□市場(chǎng)發(fā)展策略
1.市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)排序。日本人對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的細(xì)分和排序?yàn)樗麄兪袌?chǎng)發(fā)
展和努力提供了動(dòng)力和方向。許多日本公司產(chǎn)品的改良和發(fā)展，都是針對(duì)特
定目標(biāo)市場(chǎng)的細(xì)分和排序?yàn)橹鬟M(jìn)行的。隨著日本公司在市場(chǎng)的發(fā)展中所起作
用的提高，它們逐漸學(xué)會(huì)了正確的市場(chǎng)發(fā)展策略。
（1）將產(chǎn)品改良和市場(chǎng)細(xì)分聯(lián)系在一起。無論日本人對(duì)產(chǎn)品線所進(jìn)行延
伸、繁殖和改良以及對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分和排序，是出于有心還是無意，他們確
實(shí)獲得了成功。而日本人對(duì)于市場(chǎng)進(jìn)入和滲透的順序給予了特別的重視。
產(chǎn)品策略中的各項(xiàng)要素——產(chǎn)品延伸、產(chǎn)品繁殖以及產(chǎn)品改良——有助
于對(duì)市場(chǎng)更細(xì)致的細(xì)分，并允許企業(yè)對(duì)市場(chǎng)滲透的先后順序進(jìn)行排列。日本
人致力于產(chǎn)品發(fā)展的努力，打開了產(chǎn)品質(zhì)量和功能要求較高的市場(chǎng)，而沒有
這些持續(xù)的產(chǎn)品發(fā)展努力，日本人進(jìn)行的價(jià)格戰(zhàn)將一無所獲。他們對(duì)產(chǎn)品進(jìn)
行延伸和繁殖的主要目的在于接觸更為廣闊的市場(chǎng)區(qū)域，同時(shí)，這些做法也
包涵了市場(chǎng)排序的因素。隨著他們逐漸移向較高價(jià)位的高檔品市場(chǎng)和繁衍產(chǎn)
品的種類，日本人終于接觸到了那些擁有大量金錢，要求較高的產(chǎn)品品味和
產(chǎn)品質(zhì)量，以及要求產(chǎn)品附有某些特定功能的顧客，這是他們夢(mèng)寐以求的目
標(biāo)。
從50年代到60年代初，日本公司開始進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，它們專注于某
些特定的地域性市場(chǎng)，企圖以此為突破口進(jìn)一步滲透美國(guó)市場(chǎng)。一旦它們?cè)?
當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)了腳，它們就開始向更廣泛的地區(qū)推進(jìn)，逐漸滲透到全美的市場(chǎng)。
本田和豐田顯然都是對(duì)手，它們最初都是從加利福尼亞州發(fā)跡的。一旦在加
州有了據(jù)點(diǎn)，它們就開始向鄰近的州擴(kuò)張，并直向東發(fā)展努力，現(xiàn)在本田車
和豐田車早已遍布了美國(guó)的大街小巷。
（2）從產(chǎn)品的改良到市場(chǎng)發(fā)展。許多早期進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的日本公司都致
力于新產(chǎn)品和新市場(chǎng)出現(xiàn)的開發(fā)，本田的輕便摩托車便是其中的一例。進(jìn)入
70年代后，日本公司開始以產(chǎn)品發(fā)展進(jìn)行市場(chǎng)滲透。索尼公司的便攜式收錄
機(jī)、錄像機(jī)以及家庭攝影系統(tǒng)，都是日本人致力于產(chǎn)品發(fā)展努力的杰作。2.市場(chǎng)彈性。日本人對(duì)市場(chǎng)彈性的概念相當(dāng)敏銳，這一點(diǎn)與他們?cè)谑袌?chǎng)
細(xì)分和市場(chǎng)排序中所進(jìn)行的構(gòu)思相配合，日本公司擅長(zhǎng)根據(jù)市場(chǎng)情況，靈活
地運(yùn)用價(jià)格、促銷、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品特色、服務(wù)、配銷、產(chǎn)品線的延伸和繁
殖、產(chǎn)品改良等多種競(jìng)爭(zhēng)武器，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)實(shí)施有效的滲透和占領(lǐng)。
在日本公司中，保持市場(chǎng)彈性的觀念已成為它們企業(yè)文化的重要組成部
分。日本公司在市場(chǎng)行銷中也運(yùn)用了武士在搏擊中所使用的靈活戰(zhàn)術(shù)，時(shí)而
以空手道攻擊對(duì)方弱點(diǎn)，時(shí)而以合氣道借力打力，進(jìn)行側(cè)擊。深受日本人喜
愛的圍棋則訓(xùn)練了日本人長(zhǎng)期謀略的思考、迂回攻擊的包圍、預(yù)做規(guī)劃以及
掌握機(jī)會(huì)的思維。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗技高一籌智者勝
日本公司在國(guó)際市場(chǎng)上取得如此大的成就，勢(shì)必會(huì)遭到西歐和美國(guó)的敵
視，同時(shí)近年亞洲四小龍經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)也給日本帶來了較大的威脅。下面
我們看看日本公司對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者全面的攻擊采取什么樣的對(duì)抗戰(zhàn)略。
□側(cè)翼攻擊策略
古人說：“以己之長(zhǎng)，攻彼之短”，側(cè)翼攻擊的要旨即在于此。在對(duì)于
勢(shì)單力薄或根本沒有對(duì)手的產(chǎn)品的市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以建立起足夠堅(jiān)固的橋
頭堡，以備對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)動(dòng)總攻。當(dāng)然，進(jìn)行側(cè)翼的攻擊首先不能驚動(dòng)對(duì)手，
進(jìn)行側(cè)翼攻擊者希望在實(shí)力還不夠強(qiáng)大的情況下，能夠避開強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的
直接競(jìng)爭(zhēng)，或最起碼不能主動(dòng)跟敵人硬拼。
側(cè)翼攻擊實(shí)際上是前面說到的市場(chǎng)進(jìn)入策略。日本公司在廣闊的美國(guó)產(chǎn)
品市場(chǎng)上選擇特定的突破口，并將所有的行銷力量集中在這些相對(duì)狹窄的行
銷機(jī)會(huì)中，以求得力量對(duì)比上的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。
隨著日本人在這些初級(jí)市場(chǎng)上獲得成功，他們開始改良自己的產(chǎn)品，提
高產(chǎn)品的檔次，擴(kuò)展自己的目標(biāo)市場(chǎng)，擴(kuò)大自己的配銷網(wǎng)絡(luò)，并提高自己的
廠牌知名度，以對(duì)其后的市場(chǎng)目標(biāo)進(jìn)行滲透。
側(cè)翼攻擊可分為兩種。一種是地理性側(cè)翼攻擊策略。日本公司在某些特
定的國(guó)家和國(guó)際市場(chǎng)上，選擇對(duì)手實(shí)力薄弱或者根本不存在對(duì)手的地區(qū)進(jìn)行
攻擊。在這些地理區(qū)域中，對(duì)手輕易將側(cè)翼暴露了。日本計(jì)算機(jī)公司攫取世
界市場(chǎng)的主要方式就是地理性側(cè)攻。他們先從鄰近的亞洲國(guó)家下手，再擴(kuò)張
到澳大利亞，最后才進(jìn)入歐美市場(chǎng)。歐美公司在這三個(gè)地區(qū)的實(shí)力依次遞減，
并且他們對(duì)于保護(hù)自己在亞洲國(guó)家和澳大利亞計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的地位熱情不高。
另一種是區(qū)域性側(cè)攻。在區(qū)域性側(cè)攻中，日本公司將注意力集中到被忽略的
產(chǎn)品市場(chǎng)上，以競(jìng)爭(zhēng)者所沒有或薄弱的產(chǎn)品滿足消費(fèi)者的需要。一般來說，
區(qū)域性側(cè)攻比地理性側(cè)攻更為有效。因?yàn)樵谝粋€(gè)未開發(fā)的市場(chǎng)區(qū)域，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)
手很難對(duì)這種有創(chuàng)造性的行銷活動(dòng)進(jìn)行反擊。日本公司進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，大都
采用這種側(cè)面攻擊策略。
□正面攻擊策略
側(cè)翼攻擊策略的成功，最終將導(dǎo)致比較直接的戰(zhàn)斗。
日本人一旦在新市場(chǎng)上取得突破，并開始向其他市場(chǎng)滲透，他們就會(huì)發(fā)
現(xiàn)自己已經(jīng)與美國(guó)公司處在正面對(duì)抗的立場(chǎng)上。由于日本人的勢(shì)力擴(kuò)張是以
美國(guó)公司手中的主要市場(chǎng)為目標(biāo)的，他們將無法逃避與美國(guó)公司進(jìn)行直接競(jìng)
爭(zhēng)。日本人必須選擇美國(guó)公司的薄弱環(huán)節(jié)實(shí)施正面突破，他們市場(chǎng)占有率的
提高將不可避免地以美國(guó)公司的市場(chǎng)喪失為代價(jià)。于是，日本公司與美國(guó)公
司進(jìn)行互相攻擊的正面戰(zhàn)斗。
一般來說，日本公司從側(cè)翼攻擊轉(zhuǎn)變到正面攻擊的過程，是一個(gè)漫長(zhǎng)的
市場(chǎng)滲透過程。當(dāng)本田公司開始在大型摩托車市場(chǎng)上與哈雷公司直接競(jìng)爭(zhēng)
時(shí)，它在美國(guó)市場(chǎng)上已辛勤耕耘了10年！而從日本首批電視機(jī)登陸美國(guó)，到
歷史悠久的美國(guó)廠商向日本公司發(fā)動(dòng)總攻，也差不多有10余年的時(shí)間。
正面攻擊策略可分為四種：
1.純粹的正面攻擊。從本質(zhì)上說，正面攻擊的所有形式都是對(duì)純粹正面進(jìn)攻的某種修正。在純粹的正面進(jìn)攻策略中，進(jìn)攻者以產(chǎn)品對(duì)產(chǎn)品、價(jià)格對(duì)
價(jià)格、推廣對(duì)推廣的硬碰硬做法，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行直接較量。
2.有限的正面進(jìn)攻。在從事正面進(jìn)攻時(shí)，日本人偶爾也會(huì)在產(chǎn)品、價(jià)格、
顧客等行銷要素中，選擇一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)要素進(jìn)行正面攻擊。在這些要素中，
專注于特定顧客群的做法尤為日本公司所偏愛。他們有可能在任何時(shí)間發(fā)動(dòng)
這種有限的正面進(jìn)攻，以盡量吸引顧客的注意力。
3.正面價(jià)格戰(zhàn)。以價(jià)格戰(zhàn)為主體的正面進(jìn)攻策略也是日本人所使用的一
項(xiàng)策略。在這種戰(zhàn)斗中，進(jìn)攻者在其他方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手伯仲相間，它們主要
通過價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)謀取勝利。日本人進(jìn)行正面價(jià)格戰(zhàn)的例子比比皆是。在電
視機(jī)、收錄機(jī)、汽車、鐘表、復(fù)印機(jī)等行業(yè)上低廉的日貨大顯身手。
4.正面科研戰(zhàn)。在以科研為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻策略中，攻擊者通過研究與
發(fā)展為它的產(chǎn)品注入某種程度的活力，使它可以據(jù)此在市場(chǎng)上發(fā)動(dòng)各種類型
的正面進(jìn)攻。在日本發(fā)動(dòng)的科研戰(zhàn)中，它在工藝流程的研究上傾注心血，通
過對(duì)工藝過程的合理化降低生產(chǎn)成本，并藉此在美國(guó)市場(chǎng)上發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)。日
本公司所擁有的質(zhì)量?jī)?yōu)良、價(jià)格低廉的形象，大半也要?dú)w功于它們對(duì)制造過
程和制造效率的強(qiáng)調(diào)。
□包圍攻擊策略
一場(chǎng)遵循正面攻擊策略的攻擊，將會(huì)招致對(duì)手的反擊。但是，如果進(jìn)攻
者同時(shí)從幾個(gè)方面進(jìn)行攻擊，例如生產(chǎn)更多種類、款式和型號(hào)的產(chǎn)品，或同
時(shí)生產(chǎn)從低檔產(chǎn)品到高檔產(chǎn)品的各種產(chǎn)品，那么，被攻擊者將很難采取強(qiáng)有
力的報(bào)復(fù)性措施。在包圍攻擊策略的打擊下，無論“敵人”向哪個(gè)地方出擊，
攻擊者都可以隨時(shí)組織起圍堵。
包圍策略的目標(biāo)可以簡(jiǎn)明地?cái)⑹鋈缦拢罕破确烙咄瑫r(shí)保護(hù)它的前線、
邊境以及后翼，使它顧此失彼，從而達(dá)到分散敵人力量的目的。隨著戰(zhàn)斗的
發(fā)展，防御者將出現(xiàn)某些薄弱環(huán)節(jié)，此時(shí)攻擊者就可擇其要害而攻之。
包圍攻擊策略可分為兩種：
1.產(chǎn)品包圍策略。在產(chǎn)品包圍策略中，包圍者推出大量品質(zhì)、款式、功
能、特性各異的產(chǎn)品，以壓倒對(duì)方的產(chǎn)品線，取得產(chǎn)品質(zhì)量上的優(yōu)勢(shì)。精工
表鐘表產(chǎn)品線的延伸和繁殖令人咋舌，現(xiàn)在，無論在價(jià)格、質(zhì)量、款式還是
產(chǎn)品特殊屬性上，精工表都是當(dāng)之無愧的世界第一。
2.市場(chǎng)包圍策略。在市場(chǎng)包圍策略中，包圍者主要通過對(duì)市場(chǎng)發(fā)展策略
的運(yùn)用，將自己的產(chǎn)品和服務(wù)擴(kuò)張到鄰近的每一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。在市場(chǎng)包圍中，
日本廠商不僅從事產(chǎn)品線的延伸和繁殖，以滿足不同顧客的偏好和需求，它
們還不斷擴(kuò)大其配銷渠道和配銷網(wǎng)絡(luò)，以接觸更為廣闊的市場(chǎng)，同時(shí)，它也
通過對(duì)產(chǎn)品線的延伸和繁殖，尋求更廣闊的市場(chǎng)空間。
采用包圍策略，美國(guó)公司常處于守勢(shì)。
□迂回策略
以上三種都是直接競(jìng)爭(zhēng)的形式，還有一種極見威力的競(jìng)爭(zhēng)策略，那就是
迂回策略。迂回是最間接的攻擊策略，進(jìn)行迂回攻擊的公司并不愿在特定市
場(chǎng)上從事直接競(jìng)爭(zhēng)。迂回的最大目的就是避免在現(xiàn)階段與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生沖
突。
與多數(shù)人對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所持的看法相似，迂回策略所遵循的原則不拘泥于現(xiàn)在市場(chǎng)的得失而致力于對(duì)新市場(chǎng)的開發(fā)，以滿足消費(fèi)者的需要。
迂回策略一般有三種類型：
1.發(fā)展新產(chǎn)品。采用迂回策略的公司可以嘗試借助產(chǎn)品創(chuàng)新超越競(jìng)爭(zhēng)，
而不必以現(xiàn)有產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行肉搏，最近幾年來，日本人開始了大量的
創(chuàng)新壯舉。日本人不僅研制出了自動(dòng)調(diào)焦以及數(shù)據(jù)處理機(jī)等產(chǎn)品，而且開發(fā)
出了錄像機(jī)、激光唱盤等全新產(chǎn)品。
2.進(jìn)入新的產(chǎn)品或市場(chǎng)。日本公司對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)顯示出了越來越濃的
興趣。這些公司正在擺脫對(duì)單一產(chǎn)品或市場(chǎng)的依賴，轉(zhuǎn)而在更為廣闊的市場(chǎng)
空間尋求立足點(diǎn)。索尼公司最近對(duì)餐旅業(yè)和建筑業(yè)的投資就是一個(gè)例子。
3.進(jìn)入新的地理市場(chǎng)。日本公司在美國(guó)展開一系列令人目眩的行銷攻勢(shì)
時(shí)，他們?cè)跉W洲的進(jìn)程中也大獲全勝。現(xiàn)在，在亞、美、歐這三大市場(chǎng)上日
本人都有了較高的地位，但他們似乎還在孜孜不倦地想主宰整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)。
□游擊策略
游擊策略對(duì)野心的要求不高，卻是一種成功率相當(dāng)高的策略，不僅在戰(zhàn)
場(chǎng)上如此，在商場(chǎng)上也是如此。
游擊策略要求游擊公司對(duì)不同的領(lǐng)域或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行間歇性的小型攻
擊，其主旨在于困擾并瓦解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的士氣，以期逐步獲得市場(chǎng)地位的提高。
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在面對(duì)游擊公司時(shí)，常常會(huì)顧此失彼，游擊策略的高度機(jī)動(dòng)性、令
他們不知道下一次打擊來自何方。
游擊戰(zhàn)有兩種模式：1.以市場(chǎng)為重點(diǎn)的攻擊與游擊戰(zhàn)最為相似：同時(shí)在
幾個(gè)市場(chǎng)重點(diǎn)對(duì)對(duì)手發(fā)動(dòng)攻擊，而且通常是一擊即退。
2.非市場(chǎng)重點(diǎn)的游擊策略也非常有效，這也是日本公司的慣用的手段。
日本公司常從美國(guó)公司中挖走重要的管理人員，讓其管理日本公司在美國(guó)的
業(yè)務(wù)。有時(shí)，還包括對(duì)美國(guó)公司的收購或通過對(duì)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者配銷體系的購買
控制整個(gè)美國(guó)公司。維持市場(chǎng)防御正確撼不動(dòng)
面對(duì)著來自亞洲四小龍等新興工業(yè)化國(guó)家和第三世界國(guó)家以及歐美國(guó)家
的挑戰(zhàn)，日本人認(rèn)識(shí)到他們不能坐以待斃。任何停滯不動(dòng)的優(yōu)勢(shì)都不可能保
持太長(zhǎng)時(shí)間，任何一產(chǎn)品都有它的市場(chǎng)周期。于是日本人認(rèn)為有必要選擇新
的戰(zhàn)場(chǎng)，進(jìn)行新的投資，并創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，否則他們很快會(huì)成為國(guó)際
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的失敗者。于是日本人采取了一系列防御策略。
□第一種：地位維持的正面防御策略
純粹的地位維持策略假設(shè)產(chǎn)品或市場(chǎng)將會(huì)保持原樣，公司的產(chǎn)品將依然
天下無敵，并且會(huì)繼續(xù)為市場(chǎng)所接受。因此，地位維持的正面防御戰(zhàn)略是一
種風(fēng)險(xiǎn)性極高的戰(zhàn)略。它完全放棄了在市場(chǎng)上可與其他競(jìng)爭(zhēng)者一較長(zhǎng)短的其
他進(jìn)攻或防御策略。因此，單純的地位維持策略是一種失敗的策略，它最終
只能導(dǎo)致產(chǎn)品過時(shí)和市場(chǎng)淪陷。日本公司十分清楚，牢固的防御戰(zhàn)線固然可
帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，僵化的防線將導(dǎo)致挑戰(zhàn)者的猛攻，并喪失其領(lǐng)導(dǎo)地位。因此，
日本在固守其產(chǎn)品和市場(chǎng)的同時(shí)，也采取了其他攻擊和防御策略，以不斷提
高它的市場(chǎng)地位。
□第二種：機(jī)動(dòng)防御
日本人一方面極力維持其領(lǐng)導(dǎo)地位，另一方面企圖進(jìn)一步增強(qiáng)自己的競(jìng)
爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，西方國(guó)家對(duì)于日本進(jìn)一步滲透其他世界市場(chǎng)的狀態(tài)反映了這個(gè)事
實(shí)。日本公司不習(xí)慣在自己占優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行防御戰(zhàn)，它們希望把戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)
移到新的產(chǎn)品或市場(chǎng)上，它們根據(jù)自己的資源優(yōu)勢(shì)以市場(chǎng)擴(kuò)張和市場(chǎng)多元化
進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。這些方法很容易幫助它們?cè)谛率袌?chǎng)上獲得優(yōu)勢(shì)，并加固了日
本公司的整體優(yōu)勢(shì)地位。
□第三種：保持優(yōu)勢(shì)的防御
保持優(yōu)勢(shì)的防御策略，要求防御者找出自己在目前的產(chǎn)品市場(chǎng)上的優(yōu)
勢(shì)，并以此做為防御的基礎(chǔ)。它的具體做法包括強(qiáng)化目前的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展
新的優(yōu)勢(shì)。無論何種做法，其基本原則都是一樣的：敵人不會(huì)按兵不動(dòng)或自
動(dòng)撤退，保持優(yōu)勢(shì)的唯一作法是將自己的擅長(zhǎng)的產(chǎn)品做得更好，并繼續(xù)發(fā)展
新產(chǎn)品。只有通過這種方式，才能將敵人排斥在“機(jī)會(huì)窗口”之外，最起碼
也要增加他們開發(fā)新產(chǎn)品的難度。
比如，在美國(guó)汽車市場(chǎng)上，日本公司堅(jiān)持曾給它們帶來30％的美國(guó)汽車
市場(chǎng)的產(chǎn)品和市場(chǎng)發(fā)展策略，它們依然執(zhí)著于產(chǎn)品改良、產(chǎn)品延伸與繁殖的
做法，并在市場(chǎng)開發(fā)上采取了更富侵略性的行銷策略。日本汽車公司現(xiàn)在的
重點(diǎn)是將計(jì)算機(jī)科技引入汽車設(shè)計(jì)。日產(chǎn)公司新推出“光榮系列”產(chǎn)品由微
處理控制了從汽油注入點(diǎn)火時(shí)間到減緩轉(zhuǎn)速以及油氣混合比的一切操作過
程，它還自行設(shè)計(jì)制造控制這些功能的微型計(jì)算機(jī)。豐田也正將電子測(cè)控系
統(tǒng)引進(jìn)了它所設(shè)計(jì)的新客車上，在小型汽車柴油引擎上，五十鈴的科技突破
令世人矚目。
在前輪驅(qū)動(dòng)汽車的研制上，日本公司的表現(xiàn)也非常出色。1980年，豐田
將它的整個(gè)產(chǎn)品線都改成了前輪驅(qū)動(dòng)汽車，從而走在了美國(guó)公司前面。在豪
華汽車市場(chǎng)上，日本公司也正在積極發(fā)動(dòng)攻勢(shì)，準(zhǔn)備與美國(guó)公司進(jìn)行正面作戰(zhàn)。
□第四種：反擊防御策略
最好的防守，就是反擊。在防御戰(zhàn)的策略中，對(duì)于進(jìn)攻者進(jìn)行直接攻擊
是一種十分有效的防御策略。防御者利用資源優(yōu)勢(shì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行反擊的防御
策略，主要是由正面攻擊的理論衍化來的。它包括三種基本形式：正面反擊、
襲擊攻擊者的側(cè)翼和發(fā)動(dòng)鉗形攻勢(shì)。
日本公司在16K隨機(jī)存儲(chǔ)記憶器（RAM）和64K RAM半導(dǎo)體芯片市場(chǎng)上，
針對(duì)美國(guó)公司的攻擊策略，同時(shí)利用了這三種基本形式進(jìn)行反擊。
70 年代初，美國(guó)公司成功研制和行銷 16K RAM 半導(dǎo)體芯片，獲得了市
場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。到了70年代末，日本人針對(duì)此進(jìn)行了大規(guī)模的正面進(jìn)攻，并很快
占領(lǐng)了40％的市場(chǎng)。為對(duì)日本公司進(jìn)行反擊，美國(guó)公司決定加緊研制新一代
64K RAM時(shí)，日本公司早已在64KRAM市場(chǎng)上等候多時(shí)了。盡管美國(guó)產(chǎn)品無論
是在設(shè)計(jì)還是精度密度上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于日本貨，但時(shí)間的喪失已令它無法挽回
敗局了。在此，日本公司采取的就是正面攻擊的反擊防御策略，他們?cè)诿绹?guó)
進(jìn)入市場(chǎng)之前，就發(fā)動(dòng)了攻擊戰(zhàn)，確保了自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
當(dāng)美國(guó)公司終于進(jìn)入64KRAM市場(chǎng)后， 日本公司又采用了鉗形攻擊的防御
策略。它們一方面改良自己的產(chǎn)品，一方面降低產(chǎn)品價(jià)格。許多美國(guó)公司甚
至控訴日本人以低于成本的價(jià)格在美國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行傾銷。但是，日本人還是成
功地維持了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，大批美國(guó)公司被迫退出了64K隨機(jī)存儲(chǔ)記憶器市
場(chǎng)。
□第五種：側(cè)翼防御策略
一個(gè)公司在采取了防御行動(dòng)時(shí)，還必須考慮對(duì)手可能利用的突破點(diǎn)，而
且進(jìn)攻者一般都是在優(yōu)勢(shì)公司暴露在外的側(cè)翼上取得突破的。因此，以側(cè)翼
防御策略加強(qiáng)公司的側(cè)翼，以減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻點(diǎn)，就具有非常重要的意
義。
早在70年代初，日本在成功攫取歐美市場(chǎng)的同時(shí)，也面臨著來自后方的
威脅。以亞洲四小龍為代表的亞洲新興化工業(yè)國(guó)家和地區(qū)，憑著比日本公司
更低廉的勞動(dòng)力，向它發(fā)動(dòng)了凌厲的攻擊。
同時(shí)，隨著日本經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，它的平均工資水平不得不急劇上升，
勞動(dòng)力成本提高，這使它的價(jià)格優(yōu)勢(shì)大大削弱。“亞洲四小龍”憑借自己的
價(jià)格優(yōu)勢(shì)，以日本人攫取歐美市場(chǎng)的方法又從日本人手中奪取了自己的市
場(chǎng)。
為抵抗“亞洲四小龍”的攻勢(shì)，日本人不惜耗費(fèi)巨資提高其勞動(dòng)生產(chǎn)率，
以彌補(bǔ)逐漸消失的成本優(yōu)勢(shì)。他們給予工藝制造工程高度的重視，欲通過制
作過程的改良，幫助他們確立日本產(chǎn)品在質(zhì)量、功能、可信度以及價(jià)格上的
優(yōu)勢(shì)，因此，他們把提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的重點(diǎn)放在對(duì)制作工程技術(shù)精密度和生
產(chǎn)效率的提高上，并取得了可觀的成效。此外，日本人還致力于通過對(duì)制作
過程的合理化降低產(chǎn)品成本，以增強(qiáng)這些產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。
如果公司意識(shí)到它在側(cè)翼上的薄弱之處，并決心采取側(cè)翼防御策略進(jìn)行
防御，它就必須投入大量的資源，徹底解決這個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。半途而廢的側(cè)翼
防守策略不僅無法阻止敵人的攻擊，而且削弱了公司用于其他防御策略上的
資源，因而是最不成功的防御策略?！醯诹N：以科技進(jìn)行防御
前面說到的機(jī)動(dòng)防御主要是以圍繞著科技突破這個(gè)中心進(jìn)行的這也是日
本人在科技上不斷進(jìn)步的結(jié)果。日本人從60年代的基本科技開始起步，發(fā)展
到70年代的高層次科技和80年代的知識(shí)密集型高科技產(chǎn)業(yè)。
在雄厚的科技力量保障下，日本公司正從以下兩種相關(guān)的方式擴(kuò)張其產(chǎn)
品和市場(chǎng)：①延伸或擴(kuò)張其產(chǎn)品和市場(chǎng)：②進(jìn)入新的產(chǎn)品和市場(chǎng)。日本人幾
乎在任何占優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)中都極力擴(kuò)張他們的產(chǎn)品范圍，并努力開發(fā)尚未受到
重視的新市場(chǎng)。在家用電器行業(yè)，他們已成功地從制造電視機(jī)轉(zhuǎn)移到錄像機(jī)
和收錄機(jī)，從收音機(jī)到索尼“隨身聽”，從立體聲音響到先進(jìn)的視聽系統(tǒng)。
在鋼鐵、紡織和造船等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，日本人也在以市場(chǎng)多元化方式進(jìn)行
機(jī)動(dòng)防御。三菱重工業(yè)正在進(jìn)入飛機(jī)制造業(yè)，并準(zhǔn)備在新一代噴氣式飛機(jī)中
與波音公司一決雌雄；日本第二大汽車廠商日產(chǎn)公司也同美國(guó)馬丁公司達(dá)成
了合作協(xié)議，以獲取發(fā)展太空防御武器的基本技術(shù)，它可能還有發(fā)展商用噴
氣式飛機(jī)的計(jì)劃。
不光在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中如此，日本人已經(jīng)進(jìn)入了許多前景美好的行業(yè)。這些
包括計(jì)算機(jī)、半導(dǎo)體、機(jī)械工具、電子通信、機(jī)器人、生物化學(xué)工程以及陶
瓷、碳纖維、光學(xué)纖維在內(nèi)的新材料工程。發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)瞄準(zhǔn)方向定成功
前面說過日本商人善于打開市場(chǎng)，下面我們看看日本商人攻占美國(guó)市
場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的各種辦法。
□尋找已存在的機(jī)會(huì)
在大多數(shù)被選定的目標(biāo)企業(yè)中，日本公司都會(huì)找出一個(gè)或幾個(gè)其他公司
忽略了或服務(wù)欠佳的市場(chǎng)。日本人將他們的精力投注到這些有待開發(fā)的市場(chǎng)
上，以建立一個(gè)穩(wěn)定的地位。在這初步的市場(chǎng)獲得成功之后，他們就會(huì)朝著
再大一點(diǎn)的市場(chǎng)進(jìn)軍。這種蠶食性的戰(zhàn)略幾乎是日本在國(guó)際市場(chǎng)上與其他國(guó)
家競(jìng)爭(zhēng)的主要模式。
日本人所選擇的進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的灘頭堡，都是美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者較弱、較自滿
或根本不存在的區(qū)域。美國(guó)商人對(duì)于小型汽車與摩托車、便攜式飛機(jī)或電視
機(jī)、從功能和價(jià)格上說適合小型企業(yè)的復(fù)印機(jī)不以為然。日本商人則精心挑
選了受到忽略的市場(chǎng)——輕便摩托車為突破口，進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。日本人提供
了一種小型普通紙復(fù)印機(jī)，令以前只能買大型復(fù)印機(jī)的小型企業(yè)欣喜萬分，
那些對(duì)于較舊和較無效率的復(fù)印機(jī)失去耐心的消費(fèi)者開始注意日本企業(yè)。日
本商人利用這種尚未受到充分重視的市場(chǎng)的策略，就是他們利用“已存在的
機(jī)會(huì)”。
□新創(chuàng)造機(jī)會(huì)
新創(chuàng)造機(jī)會(huì)主要是日本人通過自己的研究和技術(shù)進(jìn)步發(fā)掘出來的。他們
不再生產(chǎn)低人一等的美國(guó)產(chǎn)品仿制品，而在市場(chǎng)上承擔(dān)越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者和
創(chuàng)新者角色。
日本在鐘表業(yè)的成功就是新創(chuàng)造機(jī)會(huì)的一個(gè)典型例子。由于首先發(fā)明了
石英科技，并在手表市場(chǎng)上開拓了新機(jī)會(huì)，日本因此在鐘表業(yè)奪得了世界領(lǐng)
先地位。在 70年代初，日本鐘表業(yè)者開始取得重大突破，他們成功地以迷你
電池驅(qū)動(dòng)石英表大幅度提高了鐘表的準(zhǔn)確性，并以壽命更長(zhǎng)，走時(shí)更精確的
石英表取代了傳統(tǒng)手表。日本這一新技術(shù)并沒有引起瑞士鐘表的充分重視，
他們根本沒有想到一場(chǎng)革命已迫在眉睫。日本商人把握住這一絕好的時(shí)機(jī)，
勢(shì)如破竹地攻克了瑞士人盤踞多年的鐘表業(yè)盟主寶座。
日本最初進(jìn)入美國(guó)電視和收音機(jī)市場(chǎng)的努力是通過對(duì)低價(jià)市場(chǎng)的滲透而
達(dá)成的，但在消費(fèi)性電器行業(yè)，尤其是聽力設(shè)備上，其成功則主要應(yīng)歸功于
它們創(chuàng)新。晶體管電器在50年代和60年代初期支配著整個(gè)電器市場(chǎng)，是日
本人首先在半導(dǎo)體和集成電路上開拓了新的機(jī)會(huì)。長(zhǎng)期以來，索尼公司就認(rèn)
識(shí)到，沒有更新更好的產(chǎn)品，是無法同實(shí)力雄厚的美國(guó)廠商競(jìng)爭(zhēng)的。為此，
索尼將重點(diǎn)放在產(chǎn)品創(chuàng)新的研究上，錄音機(jī)、盒式錄音帶、錄像機(jī)等，都是
索尼創(chuàng)新的成果。
這些情況表明，羽翼漸豐的日本商人已不滿足于利用已存在的機(jī)會(huì)，他
們的注意力逐漸轉(zhuǎn)向了新創(chuàng)造的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。日本人首先發(fā)明了大屏幕電視、
石英表和普通紙復(fù)印機(jī)。計(jì)算機(jī)、半導(dǎo)體和制藥業(yè)，則是它們?cè)?0年代大顯
身手的行業(yè)。短短幾年內(nèi)，他們已成功地壟斷了半導(dǎo)體行業(yè)，現(xiàn)在有越來越
多的人擔(dān)心，計(jì)算機(jī)行業(yè)將是日本人下一代成功場(chǎng)所。□通過創(chuàng)造性行銷開拓機(jī)會(huì)
科技突破并不是競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品開發(fā)成功的唯一要素，從某種意義上來說，
產(chǎn)品市場(chǎng)創(chuàng)造力更為重要。
索尼的行銷創(chuàng)造力表現(xiàn)在個(gè)人化電視市場(chǎng)上。索尼決定推出一種只有 5
英寸的微型電視，讓電視迷們隨處可看到電視。而當(dāng)時(shí)的美國(guó)制造者們正挖
空心思發(fā)展超大屏幕的電視，索尼推出的手提式電視著實(shí)令他們吃了一驚，
但索尼依然面不改色心不跳地狠賺了一筆。
我們比較一下索尼與松下等其他日本廠商，我們不難發(fā)現(xiàn)，索尼價(jià)格水
平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過它的同胞們。這一點(diǎn)令人大惑不解，索尼何以如此肆無忌憚？它
不怕因此失去顧客的信任嗎？
答案在于索尼創(chuàng)造性的行銷手法。索尼了解到，當(dāng)產(chǎn)品的質(zhì)量、功能以
及配銷模式都與其他公司相差無幾時(shí)，公司的形象是差異的唯一來源。長(zhǎng)期
以來，索尼在公共關(guān)系和促銷上花了不少心血，竭力塑造出比其他廠商高出
一等的形象，只憑這一點(diǎn)，索尼的定價(jià)水平便可比它的競(jìng)爭(zhēng)者高出 5％—20
％。
□適應(yīng)和改變顧客的偏好
日本人似乎有著驚人的適應(yīng)顧客偏好的能力。創(chuàng)造和管理機(jī)會(huì)的關(guān)鍵在
于了解顧客需要或可能需要什么，以及他們?cè)笧榇烁冻龆啻蟠鷥r(jià)。這一點(diǎn)也
是行銷觀念的核心內(nèi)容：在有利可圖的前提下，預(yù)測(cè)并滿足顧客對(duì)于產(chǎn)品的
需要。
同美國(guó)爭(zhēng)奪彩色電視市場(chǎng)就是個(gè)很好的例子。1975年，美國(guó)彩色電視機(jī)
市場(chǎng)需求開始轉(zhuǎn)向手提式和桌上型電視。但美國(guó)廠商依然集中于附有基座的
彩電，并且忽略了產(chǎn)品的質(zhì)量管理，而求助于大量的廣告。他們以為只需一
個(gè)響亮的商標(biāo)便足以維持美國(guó)消費(fèi)者的忠誠(chéng)。日本商人很快把握住了需求轉(zhuǎn)
換所帶來的機(jī)會(huì)，索尼和松下發(fā)展了手提式彩色電視機(jī)，以服務(wù)于逐漸擴(kuò)大
的市場(chǎng)，并且以質(zhì)量作為產(chǎn)品的生命。在非常短的時(shí)期內(nèi)，頭腦僵硬的美國(guó)
電視廠商們就把市場(chǎng)拱手相讓給日本競(jìng)爭(zhēng)者。
日本商人總是顯示出強(qiáng)烈的跨越現(xiàn)有偏好的趨勢(shì)。機(jī)會(huì)并不在現(xiàn)有的偏
好里，而是深深隱藏于被忽略的偏好中。日本人是務(wù)實(shí)的市場(chǎng)專家。他們能
夠在蕓蕓眾生中，分辨出購買不同產(chǎn)品的顧客群，或者基于不同的理由而購
買相同或相似產(chǎn)品的顧客群。
□學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)者的創(chuàng)造機(jī)會(huì)
日本人對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向也抱有同樣的興趣，從不放松對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者弱點(diǎn)
的分析，以找出對(duì)手可能存在的薄弱環(huán)節(jié)。
美國(guó)是日本的主要競(jìng)爭(zhēng)者，日本以其為學(xué)習(xí)對(duì)象已是運(yùn)用得相當(dāng)純熟的
老辦法了。他們常常利用潛在的競(jìng)爭(zhēng)者配銷他們的產(chǎn)品，以此作為進(jìn)入美國(guó)
市場(chǎng)的手段。當(dāng)美國(guó)公司致力于協(xié)助日本產(chǎn)品開發(fā)美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，日本人則在
一旁默默地觀察，學(xué)習(xí)在美國(guó)做生意的訣竅。美國(guó)人如何配銷、推廣、銷售
產(chǎn)品，以及如何與各界發(fā)生何種關(guān)系等。同時(shí)，日本人也從市場(chǎng)獲得了許多
有價(jià)值的信息——顧客們喜歡什么，重視什么，以及在何處購買等。
日本人將這種學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化成了機(jī)會(huì)。一旦他們的產(chǎn)品有了一定的市場(chǎng)地
位，而他們又自認(rèn)為對(duì)美國(guó)市場(chǎng)了解得差不多時(shí)，他們就會(huì)建立自己的配銷與銷售體系，以自己的商標(biāo)在市場(chǎng)上直接銷售，并開始與那些曾經(jīng)幫助他們
在美國(guó)市場(chǎng)了取得立足點(diǎn)的美國(guó)制造商和經(jīng)銷商展開無情競(jìng)爭(zhēng)。
以上我們以攻占美國(guó)市場(chǎng)為例，講述了日本人商人發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的五種方
法。這五種方法無不反映了日本人機(jī)敏、耐心、辛勤、堅(jiān)毅的性格，也正是
如此，日本人才得以成功。聚會(huì)示范婦女都選夏露麗
自古以來，生意場(chǎng)上的買家和賣家，出于自身的利益，很少有能夠和睦
相處的。他們往往如仇似敵，充滿敵意地討價(jià)還價(jià)、挑揀商品、成交交割。
賣家站在自己的立場(chǎng)上銷售，當(dāng)然是無可厚非的。但是做生意的時(shí)候，更應(yīng)
該在顧客的立場(chǎng)，賣家變買家，替顧客當(dāng)掌柜、當(dāng)管家。顧客的管家當(dāng)然愿
意買進(jìn)物美價(jià)廉的貨品，那么，賣家就應(yīng)該考慮如何來為顧客挑選貨品。這
種真誠(chéng)的服務(wù)，沒有不讓顧客滿意的。這種做法，許多人看起來是有點(diǎn)傻，
但它是不自主的大智若愚，比只顧一時(shí)蠅頭小利的行為，不知要高明多少倍。
在日本的眾多公司中，以生產(chǎn)女性內(nèi)衣、胸罩、鞋襪等產(chǎn)品為主的夏露
麗公司便是從顧客的需要出發(fā)考慮問題，從而推銷出大量產(chǎn)品，并聞名于世
的。
夏露麗公司通過對(duì)婦女心理的細(xì)致分析，總結(jié)出這樣的分析結(jié)果：大部
分婦女到百貨商店或?qū)Ｙu商店購買內(nèi)衣、胸罩時(shí)，都有一種羞怯的心理，都
不愿讓別人看到自己試穿內(nèi)衣的場(chǎng)面。因此她們一般不加試穿就買回家去，
回家試穿后又常因不合適而再讓給別人。夏露麗公司想顧客所想，急顧客所
急，針對(duì)女性顧客的這種獨(dú)特心理，開創(chuàng)了家庭聚會(huì)的售賣方式。
具體來說，這種方式是這樣的：利用業(yè)務(wù)推銷員，以家庭聚會(huì)的方式邀
請(qǐng)親朋好友到家中相聚，再利用這種機(jī)會(huì)試穿、試用夏露麗公司生產(chǎn)的產(chǎn)品。
由于彼此間都是熟人，試衣者可消除那種在陌生人前的羞怯心理，在溫
馨和悅的氣氛中根據(jù)自己的體型選擇合適的產(chǎn)品，最后做出決定是否購買這
種產(chǎn)品。這種售賣方式，受到了廣大婦女消費(fèi)者的喜愛和推崇。
夏露麗公司為了進(jìn)一步發(fā)展這種銷售方式，還做出了這樣的規(guī)定：在聚
會(huì)中，凡購買商品數(shù)量達(dá)13日元以上的顧客，就有資格成為該公司的會(huì)員。
成為會(huì)員的人在下次購買公司的產(chǎn)品時(shí)，可享受25％的折扣。會(huì)員在3個(gè)月
內(nèi)售完該公司40萬日元以上的產(chǎn)品，而且舉辦過20次家庭聚會(huì)的售賣者即
可開店，成為該公司的特約店。目前，夏露麗公司在日本國(guó)內(nèi)共擁有130萬
名會(huì)員， 20萬家特約店。 如果特約店在6個(gè)月內(nèi)售出300萬日元以上的貨物，
且舉辦過50次以上的家庭聚會(huì)示范銷售，還可升為代理店。若真的成了代理
店，商品進(jìn)價(jià)可有60％的優(yōu)惠，進(jìn)貨價(jià)格為特約進(jìn)價(jià)的一半。目前該公司有
800 家代理店。夏露麗公司以其獨(dú)特的銷售方式，處處都為顧客著想，時(shí)時(shí)
都為顧客著想，使其銷售額巨增，終于成為一家穩(wěn)步成長(zhǎng)的企業(yè)。
企業(yè)為了制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，必須對(duì)顧客進(jìn)行分析，將其劃分為各種不同的
類型，明確他們各自的特點(diǎn)。但更重要的是分析企業(yè)與顧客關(guān)系的性質(zhì)。企
業(yè)與顧客間存在著四種性質(zhì)的基本關(guān)系：
首先是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系。顧客是企業(yè)的服務(wù)對(duì)象。這是由生產(chǎn)的目
的性決定的，生產(chǎn)的目的是為了滿足需要；也是商品經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)決定的，商品
要實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，必須服務(wù)于使用者并能滿足使用者的需要。當(dāng)然這種服
務(wù)是有酬的。
其次是買與賣的關(guān)系，即商品貨幣關(guān)系。企業(yè)的產(chǎn)品或勞務(wù)通過買賣歸
顧客所有，這是由商品經(jīng)濟(jì)的價(jià)值規(guī)律所決定的。商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移必須通
過等價(jià)交換。
再次是選擇與被選擇關(guān)系。顧客對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品、勞務(wù)，以及企業(yè)本身都
要選擇。這是由顧客追求最高功能價(jià)值決定的，顧客要從各種產(chǎn)品和服務(wù)，及其提供者中選擇最能滿足自己要求又是功能價(jià)值最高的產(chǎn)品和服務(wù)。
第四便是爭(zhēng)奪與被爭(zhēng)奪的關(guān)系。這是由商品經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律決定的。企
業(yè)為了生存和發(fā)展，要采用各種方法占領(lǐng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取更多的購買者成為自己
的顧客。
夏露麗公司之所以能贏得消費(fèi)者的信賴，取得如此大的成功，原因之一
便是細(xì)致地分析了企業(yè)和消費(fèi)者之間的關(guān)系，進(jìn)而把握住這種關(guān)系，創(chuàng)造出
一片廣闊的市場(chǎng)。開誠(chéng)布公盛田展示錄音機(jī)
井深大和盛田昭夫創(chuàng)立東京電訊公司之初，對(duì)于如何推銷產(chǎn)品毫無經(jīng)
驗(yàn)。兩人從來沒有經(jīng)過商，也沒在大學(xué)里聽過一堂銷售學(xué)的課，而且他們直
到那時(shí)還沒生產(chǎn)出一件能夠打人市場(chǎng)的供消費(fèi)的產(chǎn)品。一點(diǎn)也不假，井深處
埋過各種各樣的電器行業(yè)內(nèi)部相互的交易；盛田曾偶爾漫不經(jīng)心地光顧他父
親的米酒公司，他或許可以從那些支離破碎的回憶中搜刮出一點(diǎn)如何賣出一
樣?xùn)|西的經(jīng)驗(yàn)。就這么一點(diǎn)點(diǎn)銷售的知識(shí)，真是少得可憐。但他倆都相信，
只要能推出受人歡迎的產(chǎn)品，他們的前景就有了保證。
一天，盛田在外閑逛時(shí)，偶爾走進(jìn)一家古玩店。在這里，他突然悟出了
一些道理。他看見各色各樣的古董、花瓶、瓷器、陶器和小擺設(shè)。大部分東
西造型都不是特別好，而價(jià)錢卻高得嚇人。他對(duì)古玩沒有特別的興趣。當(dāng)他
看到一個(gè)人走進(jìn)來買走一個(gè)在他看來一錢不值的象牙小雕像時(shí)，大吃一驚，
不禁叫出聲來：“這是一筆多好的買賣呀！”
盛田納悶：為什么有些人愿意把錢花在這玩意兒上，而不去買日本目前
獨(dú)一無二的磁帶錄音機(jī)呢？這可是一項(xiàng)偉大的技術(shù)成就??！而且古玩的價(jià)格
竟然還高于他們的錄音機(jī)。
他回憶道：“那時(shí)候我明白了，除非顧客看清了某種商品的價(jià)值，否則
買賣是做不成的。商品必須滿足他的某種需求。”他不需要古玩，而另外那
個(gè)人明顯相反。那銷售過程實(shí)際上是怎么一回事呢？盛田說：“我當(dāng)時(shí)想，
銷售是拿我們的東西去和別人口袋的錢作交換。但是，我們?cè)鯓诱T使顧客從
他們口袋里掏出錢呢？扒手有辦法從別人口袋里掏錢，可我們不是扒手。”
十分明顯，產(chǎn)品的“科學(xué)價(jià)值”和它對(duì)顧客的價(jià)值是不同的。他本人就
沒有受過懂得古玩價(jià)值的教育，同樣沒有知道一臺(tái)磁帶錄音機(jī)的價(jià)值。他必
須盡可能多地了解錄音機(jī)的用途，然后教育公眾。教育是不可缺少的中間環(huán)
節(jié)。盛田說：“我們知道產(chǎn)品的價(jià)值，必須有信心使別人相信其價(jià)值。”從
那以后，這就成為一條既定的富有生命力的原則。索尼要生產(chǎn)的是各種創(chuàng)新
產(chǎn)品。很明顯，如果每個(gè)人都已經(jīng)了解了他們產(chǎn)品的種種用途，那他們的新
產(chǎn)品就是真正的創(chuàng)新了。沒有廣闊的市場(chǎng)，工業(yè)上的創(chuàng)造精神就不能結(jié)出豐
碩的果實(shí)。沒有銷售，他們的果實(shí)也不能幸存。
在創(chuàng)業(yè)之初，東京電訊公司奉守“只開先河，不步別人后塵”的信條。
如今，它不得不具有這種開創(chuàng)性技術(shù)所需要的更強(qiáng)的責(zé)任感。它銷售給公眾
的，與其說是一種產(chǎn)品，還不如說是它所發(fā)明的新概念。它必須為公眾提供
一種認(rèn)識(shí)他們未知的和未滿足的需求的途徑。
40 年代末到 50 代初期，日本廣播協(xié)會(huì)國(guó)內(nèi)消息和教育部在國(guó)內(nèi)開始加
強(qiáng)視聽教育。多少年來，日本教育部以閱讀、寫作和使用算盤為中心，而美
國(guó)人堅(jiān)持認(rèn)為，適當(dāng)?shù)穆犝f對(duì)于學(xué)習(xí)知識(shí)，同樣是極其重要的，學(xué)習(xí)語言尤
其如此。當(dāng)時(shí)，日本教育界唯一的視聽工具是16毫米英文電影。盛田明白，
如果日本重視教育，那他們的錄音機(jī)就會(huì)成為一種極其重要的工具。
在審核可行的售價(jià)幅度時(shí)，他們決定一開始定價(jià)6萬至7萬日元一臺(tái)，
使學(xué)校買得起他們的錄音機(jī)。盛田把手下所有最重要的工程師召集在一起，
然后帶著他們來到了橫濱市南的一個(gè)溫泉?jiǎng)俚亍Ｋ堰@些人關(guān)在一間旅館房
子里整整10天，研究解決兩個(gè)問題：如何縮小體積和生產(chǎn)一種在規(guī)定價(jià)格范
圍內(nèi)出售的錄音機(jī)。他們夜以繼日地工作，排除了一些原來以為可行的因素，發(fā)現(xiàn)了一些新的可能性。在規(guī)定的10天結(jié)束時(shí)，他們已經(jīng)設(shè)計(jì)出一種像手提
箱似的攜帶方便的錄音機(jī)，盡管他們沒能把價(jià)格降到規(guī)定的范圍，可還是成
功地將原來高達(dá)16萬日元的價(jià)格降低了一半，新型錄音機(jī)為8萬日元一臺(tái)。
這就是1951年生產(chǎn)的H型磁帶錄音機(jī)。
有了一種新產(chǎn)品后，首先必須把有關(guān)的新知識(shí)介紹給市場(chǎng)。他們常常組
織由學(xué)校教師參加的一些會(huì)議。在會(huì)上，盛田告訴他們錄音機(jī)是怎樣工作的，
如何用它來錄下日本廣播協(xié)會(huì)的廣播節(jié)目——這可以在任何合適的時(shí)候重
放，如何用它錄音并教學(xué)生正確使用語言，以及錄音機(jī)在社會(huì)科學(xué)教學(xué)中的
使用。在眾目睽睽之下，他毫不膽怯很快顯示出自己的推銷天才。他列舉了
錄音機(jī)在教室的幾十種用途。盛田是一名物理學(xué)家，實(shí)際上又參與了磁帶生
產(chǎn)，因而對(duì)于錄音機(jī)所有的技術(shù)知識(shí)了如指掌。他具有這種戲劇性表演的天
然資源，激發(fā)了到會(huì)教師們的想象力。在教室和禮堂里，盛田通過現(xiàn)場(chǎng)表演，
認(rèn)識(shí)到在期望顧客對(duì)某一種新產(chǎn)品有任何需要以前，與顧客交流產(chǎn)品用途的
信息是絕對(duì)必需的。
這樣，銷售錄音機(jī)的通路開始打開。
至關(guān)重要的培育市場(chǎng)的工作，取得了積極的效果，磁帶錄音機(jī)大為暢銷。
在盛田的產(chǎn)品開始通向日本各地學(xué)校后一兩年內(nèi)，全國(guó)大約有3O％的小學(xué)和
初級(jí)中學(xué)擁有東京電訊公司的錄音機(jī)，而且這個(gè)數(shù)字還在不斷增長(zhǎng)。穩(wěn)定的
銷售開始時(shí)有些緩慢，后來突然出現(xiàn)一個(gè)高潮。私人消費(fèi)者、銀行、辦公室、
警察部門、整個(gè)廣播網(wǎng)和大專院校，紛紛購買他們的錄音機(jī)。最后，日本 4
萬所學(xué)校中的2/3買了東京電訊公司的磁帶錄音機(jī)。
短短的幾年功夫，通過頑強(qiáng)的努力，這家小小的東京電訊公司已經(jīng)開拓
出第一種全新的消費(fèi)品，并建立了雄厚的財(cái)產(chǎn)基礎(chǔ)，開創(chuàng)精神開始得到豐碩
的果實(shí)。遠(yuǎn)交近攻 日本詭戰(zhàn)倒美國(guó)
20 世紀(jì) 40 年代，電視機(jī)產(chǎn)業(yè)作為日本的新興產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展。當(dāng)時(shí)的日
本為了在國(guó)際上爭(zhēng)得一席之地，瞄準(zhǔn)的第一目標(biāo)就是生產(chǎn)電視機(jī)具有強(qiáng)大實(shí)
力的美國(guó)，并且將獲得美國(guó)的電視機(jī)生產(chǎn)技術(shù)作為一個(gè)最重要的突破口。
50年代，美國(guó)電視機(jī)廠家成立了卡特爾，由美國(guó)無線電公司、通用電氣
公司和西屋電氣公司等給新加入卡特爾的成員廠家頒發(fā)技術(shù)許可證。日本廠
家由此獲得了黑白電視機(jī)生產(chǎn)技術(shù)。到 1962年，美國(guó)無線電公司又把彩電生
產(chǎn)技術(shù)轉(zhuǎn)讓給日本。這使日本廠家進(jìn)一步獲得了競(jìng)爭(zhēng)的武器。因?yàn)槿毡镜碾?
視機(jī)生產(chǎn)尚屬幼稚產(chǎn)品，不是美國(guó)的敵手，所以貿(mào)易保護(hù)主義就成為日本廠
商的一大法寶。1963年，日本電視機(jī)生產(chǎn)廠家聯(lián)合創(chuàng)立了“電視機(jī)出口理事
會(huì)”。他們懂得成功的秘訣在于對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的保護(hù)。那么如何保護(hù)呢？要么
提高電視機(jī)的國(guó)內(nèi)銷售量獲得高額利潤(rùn)后對(duì)出口電視機(jī)廠家實(shí)行補(bǔ)貼，要么
提高關(guān)稅，但這樣做會(huì)招致其他國(guó)家的報(bào)復(fù)。
1964年 9 月 10 日，東京的皇宮飯店，一個(gè)重要的會(huì)議正在這里召開。
出席會(huì)議的人大多50來歲，他們身穿雪白的長(zhǎng)袖襯衫。這些人就是日本的六
大家用電器廠家———日立、松下、三菱、三洋、夏普和東芝公司負(fù)責(zé)電視
機(jī)生產(chǎn)的頭面人物。這些人關(guān)在屋子里密謀，嚴(yán)禁出入。會(huì)議進(jìn)行了3個(gè)小
時(shí)，雖說收獲不大，但日本6家電視機(jī)廠家的頭面人物聚集一堂，這件事本
身的意義就非同尋常。
6 家電視機(jī)廠的合謀，使得日本的電視機(jī)廠家維持著高出美國(guó)電視機(jī) 2
倍的價(jià)格。在日本，日產(chǎn)彩電的售價(jià)不低于700美元。巨額利潤(rùn)滾滾而來，
但這些利潤(rùn)既不是用來中飽公司私囊，又不是作為紅利分配給股東們，而是
用來補(bǔ)貼出口廉價(jià)電視機(jī)所造成的損失。
為了把美國(guó)廠家趕出日本，他們?cè)O(shè)法取得某些日本官員的支持。在海關(guān)
設(shè)立重重障礙，阻止美國(guó)電視機(jī)的進(jìn)口。同時(shí)，日本電子工業(yè)協(xié)會(huì)也說服了
日本批發(fā)商不要去經(jīng)營(yíng)同種美國(guó)電視產(chǎn)品。這樣美國(guó)對(duì)日本的電視機(jī)出口急
劇下降，日本的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)保住了。
日本廠商在國(guó)內(nèi)保住市場(chǎng)之后，進(jìn)而開始進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)。但要在美國(guó)國(guó)
內(nèi)搞傾銷活動(dòng)，沒有美國(guó)人的幫助是不可能的。在短短的時(shí)間內(nèi)，日本電視
機(jī)廠家得到80多家美國(guó)進(jìn)口商的幫助， 策劃了一項(xiàng)秘密的 “雙重價(jià)格” 方案。
日本答應(yīng)每進(jìn)口一臺(tái)日本電視機(jī)，進(jìn)口商便可得到40美元的回扣。日本公司
除了發(fā)給他們所謂的“市場(chǎng)調(diào)查”的報(bào)酬外，還就美國(guó)電視機(jī)商代售的其它
商品提供補(bǔ)償性折扣。為了逃避美國(guó)政府的管制和免遭美國(guó)電視機(jī)廠的法律
訴訟，日本向美國(guó)海關(guān)部門提供偽造的檔案記錄，把所謂的日本官方“控制
價(jià)格”說成是他們每臺(tái)電視機(jī)的售價(jià)，而美國(guó)官員，甚至電視機(jī)廠家無法搞
清楚進(jìn)口商到底付給日本電視機(jī)廠家多少錢。
借助于秘密回扣和所謂的“官方價(jià)格”，日本人很容易地使美國(guó)廠家以
低于生產(chǎn)成本的價(jià)格進(jìn)行銷售，從1966年至1990年，美國(guó)電視機(jī)廠家的就
業(yè)率下降了 50％。當(dāng)美國(guó)電視機(jī)廠家明白過來日本人正在從事什么勾當(dāng)時(shí)，
他們便尋求美國(guó)政府的保護(hù)。
1968年3月，美國(guó)電子工業(yè)協(xié)會(huì)附屬的進(jìn)口委員會(huì)向美國(guó)財(cái)政部提供了
一份起訴書，指控日本電視機(jī)正在大量地非法傾銷美國(guó)市場(chǎng)。美國(guó)財(cái)政部著
手進(jìn)行調(diào)查，向日本五大電視機(jī)生產(chǎn)廠家———索尼、夏普、松下、東芝和日立發(fā)出咨詢。收集日本電視機(jī)在美國(guó)銷售情況的有關(guān)資料。但日本公司對(duì)
此反應(yīng)遲鈍。他們知道：一旦回扣的事情泄露出去，有可能遭到巨額美元罰
款的處置，所以最好的辦法是不理會(huì)財(cái)政部那一套。
日本生產(chǎn)的電視機(jī)在美國(guó)市場(chǎng)大肆泛濫，財(cái)政部要求日本松下公司說明
日本國(guó)內(nèi)價(jià)格的計(jì)算辦法。日本方面對(duì)調(diào)查人員說他們的價(jià)格確定包括銷售
量、庫存量、運(yùn)輸費(fèi)、辦事處理費(fèi)、廣告費(fèi)等，弄得調(diào)查人員無所適從。
更為惡毒的是，他們給調(diào)查人員準(zhǔn)備了一份186個(gè)松下代銷店的文件，
每個(gè)店的資料疊起來有70英尺高，搞得調(diào)查人員丈二和尚摸不著頭腦。三洋
公司則采用更加隱蔽的手段來欺騙美國(guó)政府。同時(shí)美國(guó)的一些代銷商害怕事
情敗露，于是毀掉公司的檔案和回購單。直到1970年底，美國(guó)財(cái)政部還是未
搞清日本“控制價(jià)格”到底是怎么回事。1971年3月，美國(guó)政府才公布一項(xiàng)
調(diào)查報(bào)告，說日本人確確實(shí)實(shí)在美國(guó)傾銷彩電。
在日本的傾銷戰(zhàn)面前，美國(guó)廠家蒙受了巨大損失，大大削弱了各大電視
機(jī)廠家的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。這也使得它們輕而易舉地被吞并或成為吞并對(duì)象。70年
代初，美國(guó)最大的一家私營(yíng)電視機(jī)廠沃威克電子公司被三洋公司購買，馬格
納沃克思公司被荷蘭的菲利普公司買下。在短短時(shí)間內(nèi)，美國(guó)還有另外三家
不是被吞并就是被擠垮。1968年美國(guó)還有28個(gè)電視機(jī)生產(chǎn)廠家，1976年只
剩下6家。美國(guó)廠家竭力呼吁對(duì)日本征收反傾銷稅。然而征收多少則是個(gè)復(fù)
雜問題。這個(gè)公式必須依賴于及時(shí)和準(zhǔn)確的信息——日本電視機(jī)生產(chǎn)成本、
遠(yuǎn)洋運(yùn)輸費(fèi)以及日本國(guó)內(nèi)的價(jià)格?？蓭啄赀^去了，美國(guó)財(cái)政部只能獲得幾個(gè)
可憐巴巴的數(shù)據(jù)。為了確定日本傾銷的幾百萬臺(tái)電視機(jī)的實(shí)際價(jià)格，美國(guó)的
調(diào)查人員被日本人的不合作態(tài)度捆住了手腳，一直在迷宮中徬徨。終于，全
美聯(lián)合電子公司向國(guó)際貿(mào)易委員會(huì)上交了一份秘密的反壟斷法律訴訟，控告
某日本公司密謀限制競(jìng)爭(zhēng)，試圖把像美國(guó)聯(lián)合電子公司這樣的廠家擠垮。齊
尼斯、通用電氣公司也都提出了類似的訴訟。
日本的傾銷事件敗露后，在美國(guó)引起強(qiáng)烈反響，日本廠商一看情況不妙，
趕緊實(shí)行出口自動(dòng)限制。同時(shí)日本的五大電視公司雇用前美國(guó)特別貿(mào)易代表
哈羅德·馬爾姆格雷斯與美國(guó)進(jìn)行談判。馬爾姆格雷斯曾在尼克松和福特手
下任職，并曾協(xié)助尼克松籌辦過第一次日美貿(mào)易會(huì)談。他在拿了日本30萬美
元的傭金之后，不遺余力地替日本賣命，最后日美雙方達(dá)成妥協(xié)：規(guī)定日本
從1977年6月以后的3年里，每年只向美國(guó)出售175萬臺(tái)電視機(jī)。但協(xié)定允
許日本在美國(guó)建立廠家，生產(chǎn)的電視機(jī)不在限制之列。
日本廠商見縫插針，在美國(guó)掀起建廠熱潮。
自1971年索尼公司在美國(guó)圣地亞哥設(shè)立裝配廠以來，松下、三洋分別購
買了摩托羅拉和沃維克公司， 1979年日本的這些工廠居然形成了年產(chǎn)300萬
臺(tái)的生產(chǎn)能力。日本廠商成功地越過了“自動(dòng)限制”的門檻，在美國(guó)市場(chǎng)上
大行其道，一分錢也沒少賺！本田妙案栽棵青樹銷輛車
西方經(jīng)濟(jì)學(xué)有一個(gè)假設(shè)前提———從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的人都是有理性的經(jīng)濟(jì)
人，即每個(gè)消費(fèi)者都追求效用的最大化，每個(gè)生產(chǎn)者都追求利潤(rùn)的最大化。
只有理性經(jīng)濟(jì)人存在這一前提條件成立，經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)才會(huì)井然有序，市場(chǎng)機(jī)制
這只“看不見的手”才能將資源最有效地配置到各個(gè)經(jīng)濟(jì)部門中去。用通俗
的話來說，就是每個(gè)人都應(yīng)從自己的利益出發(fā)從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，這樣才能使經(jīng)
濟(jì)生產(chǎn)有效率。
但是，市場(chǎng)有時(shí)也會(huì)“失靈”。當(dāng)理性的經(jīng)濟(jì)人出于自身利益的考慮時(shí)，
他的行為可能會(huì)造成一種外部的不經(jīng)濟(jì)，即他的行為可能對(duì)社會(huì)造成了危
害，但他卻不為此付出任何代價(jià)。當(dāng)這種情況出現(xiàn)時(shí)，客觀上就需要政府出
面，用行政手段進(jìn)行干預(yù)。因此，由于理性經(jīng)濟(jì)人的存在而導(dǎo)致的外部不經(jīng)
濟(jì)似乎成為了一種必然的規(guī)律的模式。但令人叫絕的是，日本橫濱本田汽車
大王———青木勤社長(zhǎng)，卻別出心裁地想出了一個(gè)為推銷汽車而綠化街道的
“本田妙案”。這一方案一推出，便收到了意想不到的效果。它不但消除了
企業(yè)造成的“外部不經(jīng)濟(jì)”，還為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的效益。
“本田妙案”是怎樣產(chǎn)生的呢？青木勤社長(zhǎng)在每天外出和上下班的途中
發(fā)現(xiàn)，汽車在飛跑過程中排出大量廢氣直接污染了城市的環(huán)境，不但烏煙瘴
氣，而且還造成了街道綠化樹的枯萎。青木勤社長(zhǎng)看到由于汽車工業(yè)的發(fā)展
而給環(huán)境帶來的如此不利的影響，感到非常焦慮和不安。此時(shí)，他考慮到的
不僅僅是自己企業(yè)的效益，還想到了整個(gè)社會(huì)。如何在不損害甚至推進(jìn)社會(huì)
福利的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己企業(yè)的利潤(rùn)呢？這似乎是相互矛盾的兩個(gè)問題，彼此不
共戴天，哪能相互共容？但經(jīng)過一番周密的思索，青木勤終于想出了一個(gè)兩
全其美的辦法。
青木勤制定了這樣一條經(jīng)營(yíng)方針：今后每賣一輛車，就要在街道兩側(cè)種
一棵紀(jì)念樹。然后公司再將賣車所得利潤(rùn)的一部分轉(zhuǎn)化為種樹的費(fèi)用，以減
輕越來越多的排氣對(duì)城市環(huán)境的污染。
“本田妙案”實(shí)施后，汽車一輛輛地開出廠門，街上的樹木也一棵棵地
栽上，綠化地也隨之一塊塊鋪開。消費(fèi)者心中自然而然地產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的需
求愿望：同樣是購買汽車，為什么不買綠化街道、造福人類的汽車呢？于是，
本田汽車的銷售是連續(xù)上升，達(dá)到了前所未有的境界。
“本田妙案”既顧及了企業(yè)效益，又兼顧了社會(huì)效益，真可謂一舉兩得。
如果這種方式在企業(yè)中大加推廣，那一定會(huì)收到意想不到的效果。提高本企
業(yè)的知名度，也是擴(kuò)大信息傳播、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的一種手段。它能取得廣泛的社
會(huì)信譽(yù)，有利于從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里爭(zhēng)奪顧客，為本企業(yè)開拓新市場(chǎng)。促銷有術(shù)西鐵城從天而降
1983年， 日本西鐵城經(jīng)銷商在澳大利亞貼出一幅廣告，廣告上寫著： “×
年×月×日。西鐵城公司將從空中向某廣場(chǎng)投下手表，有感興趣者，請(qǐng)屆時(shí)
參觀。”這廣告貼出不到一天，就立刻傳遍了全城。到了投表的那一天，人
們從四面八方蜂擁而至，把廣場(chǎng)圍得個(gè)水泄不通。來廣場(chǎng)的人當(dāng)然各懷心事，
有的是看看熱鬧，有的是碰碰運(yùn)氣。當(dāng)人們看到一塊塊手表從天而降，落地
后外表不但完好無損，而且手表精度絲毫不減時(shí)，人們都為西鐵城表過硬的
質(zhì)量贊嘆不止。事后，“高空投表，完好無損”成為人們互傳的佳話，自然
廣為流傳。西鐵城手表因此而名聲大振，很快就在澳大利亞和國(guó)際市場(chǎng)上打
開了銷路。
這就是西鐵城經(jīng)銷商費(fèi)盡心機(jī)，苦思冥想出的甩打銷售法。首先我們必
須承認(rèn)西鐵城手表的高價(jià)值，但使這一價(jià)值得以發(fā)揮還是靠了經(jīng)銷商的銷售
技巧。正如西鐵城公司董事長(zhǎng)現(xiàn)年 70 多歲的山崎所說：80 年代的制表工藝
是講究精確和時(shí)髦，因此西鐵公司生產(chǎn)的手表不但款式新穎，而且質(zhì)量精湛，
每年只有3秒鐘的誤差。如此精美的手表，怎么能讓消費(fèi)者知道認(rèn)識(shí)，并產(chǎn)
生較好的購買欲望呢？這就取決于經(jīng)銷商的推銷方式。結(jié)果甩打銷售法收效
頗佳，西鐵城手表一炮打響。
西鐵城公司的成功，可稱作日本商人善于打開市場(chǎng)銷路的典范。顧客總
是希望買到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品，所以商品營(yíng)銷者應(yīng)采取各種有效的方式，向顧
客證實(shí)自己商品的高質(zhì)量。現(xiàn)實(shí)中可提供這種證實(shí)的方式是多種多樣的，西
鐵城鐘表公司的高空投表———甩打銷售，以證實(shí)產(chǎn)品質(zhì)量的方式，可謂獨(dú)
特新奇。此法迎得了消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的信賴，從而大大促進(jìn)了銷售。留給
我們的題目是努力探索其他向消費(fèi)者證實(shí)產(chǎn)品質(zhì)量，證實(shí)自己的產(chǎn)品值得買
的方式，使“俊在深山的產(chǎn)品有人識(shí)”。
日本西鐵城鐘表商，為了打開澳大利亞市場(chǎng)，為了提高人們心中的知名
度，竟出人意料地“高空投表”，這一招確實(shí)夠厲害的。其實(shí)他采用的正是
反常規(guī)的宣傳方法，其效果比花錢登載那些“王婆賣瓜”式廣告的效果要好
得多。這也難怪人們稱日本商人打開市場(chǎng)有“絕招”。
此外，日本人在打開市場(chǎng)作宣傳方面舍得花本錢。日本公司一般同時(shí)把
一個(gè)產(chǎn)品的廣告交給幾個(gè)廣告代理商，并讓同一廣告在電視臺(tái)幾個(gè)頻道同時(shí)
播出，則無疑要花費(fèi)大量廣告宣傳費(fèi)用。為了進(jìn)入市場(chǎng)和進(jìn)入市場(chǎng)后鞏固自
己的地位，日本公司一直都在努力搞產(chǎn)品宣傳。為了保證售出產(chǎn)品，支援銷
售渠道的“積極”戰(zhàn)略，日本公司支付了巨額的促銷費(fèi)用，在這方面，真是
舍得花本錢。
“西鐵城”公司在打開市場(chǎng)方面大出奇兵，“牽”走了澳大利亞市場(chǎng)，
是不是能給我們一些啟示呢？看準(zhǔn)市場(chǎng)有路必有豐田車
大家知道，日本在很多行業(yè)上主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是美國(guó)，日本開拓的海外
市場(chǎng)已遍及世界各地，主要有東南亞、西歐、南美洲等。開拓美國(guó)市場(chǎng)是日
本商人開拓海外市場(chǎng)中最多姿多彩的一面。
美國(guó)是舉世聞名的汽車王國(guó)，日本汽車工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)都是從美國(guó)引進(jìn)
的。美國(guó)可算是汽車工業(yè)王國(guó)的元老，無論汽車工業(yè)史還是技術(shù)水平在全世
界都是首屈一指，被稱為“汽車王國(guó)”。而日本則是后起之秀，然而在近年
來的日美汽車大戰(zhàn)中“初生牛犢”的日本青出藍(lán)而勝于藍(lán)，令美國(guó)吃驚不小。
據(jù)有關(guān)資料表明，1970年至1980年的十年間，日本汽車生產(chǎn)增長(zhǎng)122％，出
口增長(zhǎng)426％，美國(guó)車和西歐車在市場(chǎng)上被擠得嗷嗷直叫。
“車到山前必有路，有路必有豐田車。”豐田是日本車的代表。日本人
為什么如何夸口，他們?yōu)槭裁茨軌驊?zhàn)敗美國(guó)呢？
原來，好些年以前，當(dāng)時(shí)正是石油價(jià)格很低的時(shí)候，日本商人就意識(shí)到：
隨著社會(huì)的發(fā)展，全世界對(duì)石油的消耗量將大幅度增加。而石油儲(chǔ)藏卻是有
限的，遲早有一天會(huì)發(fā)現(xiàn)石油危機(jī)。到時(shí)，耗油量小的汽車將會(huì)受到消費(fèi)者
的青睞。同時(shí)，日本人還認(rèn)為，當(dāng)私人小轎車增多以后，道路會(huì)變得擁擠不
堪，停車場(chǎng)將車滿為患，收費(fèi)昂貴。小型汽車靈活，通過能力大，占地面積
小，必將受到消費(fèi)者歡迎。還有一點(diǎn)，日本人認(rèn)為在發(fā)達(dá)工業(yè)國(guó)家，一家一
輛汽車非常普及。發(fā)展下去，家庭主婦要去超級(jí)市場(chǎng)購物，先生和孩子要上
班、讀書，一家一輛汽車滿足不了需要，定會(huì)向一家?guī)纵v汽車的方向發(fā)展。
多座位的汽車將逐步被輕巧靈活的小型車所代替。
日本商人看準(zhǔn)未來市場(chǎng)的需求，及早動(dòng)手試制省油、輕便、價(jià)廉的小型
汽車。不出所料，當(dāng)世界能源危機(jī)發(fā)生時(shí)，日本研制的小型車適時(shí)投放市場(chǎng)，
立即博得了歡迎，將老牌汽車王國(guó)美國(guó)打得一敗涂地。后來，美國(guó)在探討日
本車成功時(shí)還發(fā)現(xiàn)了一個(gè)秘密，日本經(jīng)營(yíng)汽車的企業(yè)家肯從顧客的需要著
手，開發(fā)和改造出口的汽車。例如：日本出口到美國(guó)的汽車，都能按照美國(guó)
人的習(xí)慣，把汽車方向盤改在了左側(cè)。相反，美國(guó)出口到日本的汽車，卻不
肯按日本人的習(xí)慣，將方向盤改放右側(cè)，仍然按自己的習(xí)慣將方向盤放在左
側(cè)，這樣做當(dāng)然會(huì)影響銷路。
日本豐田車打入美國(guó)市場(chǎng)也不是一帆風(fēng)順的。 60年代初，豐田汽車公
司向美國(guó)出口了豐田車—皇冠牌小轎車。由于制造粗糙，外型笨重、噪音大，
并在行駛中屢出故障。代銷商對(duì)此失去了信心，豐田車第一次進(jìn)軍美國(guó)是以
失敗而告終的。但是，豐田的經(jīng)營(yíng)者面對(duì)失敗并沒有垂頭喪氣，他們迅速提
出重振豐田，再次進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的計(jì)劃。經(jīng)過十年的努力，終于成功打入美
國(guó)市場(chǎng)， 1975年超過了它的重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手西德大眾公司， 1985年它在美國(guó)市
場(chǎng)上的銷售量， 居美國(guó)進(jìn)口小轎車的首位。 它是怎樣重新打入美國(guó)市場(chǎng)的呢？
下面我們來具體分析一下其原因：
首先，豐田公司利用各種渠道了解市場(chǎng)信息，尋找市場(chǎng)空白點(diǎn)。他們利
用政府、綜合貿(mào)易商社、企業(yè)職能部門以及美國(guó)市場(chǎng)研究公司，搜集市場(chǎng)信
息，了解美國(guó)經(jīng)銷商和消費(fèi)者的各種要求，特別是人們的潛在要求，及市場(chǎng)
的空白點(diǎn)。通過深入細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查研究，他們發(fā)現(xiàn)美國(guó)人把汽車作為地位
象征的傳統(tǒng)觀念正在逐漸消弱，越來越多地把它作為一種交通工具來看待。
他們更重視車的舒適耐用、小型輕便、經(jīng)濟(jì)省油。而美國(guó)汽車制造商，不顧消費(fèi)要求的變化，還在繼續(xù)大批量生產(chǎn)大型豪華轎車。這就為豐田車打入美
國(guó)市場(chǎng)提供了可乘之機(jī)。在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，他們精心勾畫出了一個(gè)按人
口統(tǒng)計(jì)和心理因素劃分的目標(biāo)市場(chǎng)。并以堅(jiān)韌不拔的精神開發(fā)和生產(chǎn)出了高
質(zhì)量、小型化，具有便利、經(jīng)濟(jì)可靠、適用等特點(diǎn)的小型轎車。這種轎車不
僅造型優(yōu)美、內(nèi)部裝飾古樸典雅，就連汽車扶手的長(zhǎng)度和腿部活動(dòng)的空間都
是按美國(guó)人的身材設(shè)計(jì)的。由于適合美國(guó)大眾消費(fèi)者的要求，很快贏得了信
譽(yù)。
其次，采用競(jìng)爭(zhēng)性的滲透定價(jià)策略。為了進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，爭(zhēng)取潛在的顧
客群，他們制定了大大低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格，將近期的利潤(rùn)損失作為開發(fā)長(zhǎng)
期市場(chǎng)和拓寬市場(chǎng)的一種投資。隨著技術(shù)改進(jìn)和勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，單位產(chǎn)
品成本必然降低。這樣既使價(jià)格不變，也能保證長(zhǎng)期取得相對(duì)穩(wěn)定的利潤(rùn)額。
豐田皇冠車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，售價(jià)不到2000美元，而后推出的皇冠車還不到
1800 美元，比美國(guó)車平均低400-1000美元。這種滲透定價(jià)策略，加上高質(zhì)
量的產(chǎn)品，使豐田車在美國(guó)人心目中樹立了物美價(jià)廉的形象，使美國(guó)廠商和
別國(guó)廠商既無還手之力，又無招架之功，大片市場(chǎng)份額逐漸被豐田所蠶食。
再次，疏通銷售渠道，提供最佳的售前、售中、售后服務(wù)。在發(fā)動(dòng)每次
銷售攻勢(shì)前，都要建立大量的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，提供充分的零部件，使銷售成功有
可靠的支撐點(diǎn)。然后嚴(yán)格挑選代理商。他們認(rèn)為，一流商品必須有一流代理
商。豐田用重金聘用那些資金雄厚、聲譽(yù)高、具有豐富經(jīng)驗(yàn)、其顧客偏好進(jìn)
口商品的中間商和零售商。豐田公司進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，每輛車曾給經(jīng)銷商讓
利181美元，大體相當(dāng)于經(jīng)銷一輛大型轎車的利潤(rùn)。正是這樣才使豐田在短
短幾年內(nèi)躋身于世界汽車銷量最大的行列。
四是不惜巨資開展產(chǎn)品促銷。豐田的主要做法是針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)，在電視
中大做廣告。廣告設(shè)計(jì)精細(xì)，盡量迎合美國(guó)人的喜好，使豐田車在美國(guó)家喻
戶曉，婦孺皆知。不懈的努力，終于使豐田汽車名揚(yáng)美國(guó)市場(chǎng)。
一種產(chǎn)品要成功地打入某一個(gè)新市場(chǎng)，關(guān)鍵在于要對(duì)該市場(chǎng)有深刻的了
解。既要有適銷對(duì)路的產(chǎn)品，又要以適宜的推銷手段。豐田汽車公司正是通
過市場(chǎng)調(diào)查，了解到市場(chǎng)空白點(diǎn)，把握了進(jìn)入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，并在價(jià)格、銷售
渠道等各方面采用了適宜的推銷手段，才打入美國(guó)市場(chǎng)的，所以說豐田的成
功是理所當(dāng)然的了。樹立形象八百伴無人不曉
提起日本的八百伴百貨超級(jí)市場(chǎng)，可能無人不知、無人不曉。但說起它
的成長(zhǎng)經(jīng)過，你可能就不清楚了吧！
八百伴的歷史總共50多年，最早的二三十年，一直停留在水果店的小規(guī)
模階段上，沒有發(fā)展。但是，60年代初期開始轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)政策，把目標(biāo)放遠(yuǎn)到
環(huán)太平洋區(qū)域來發(fā)展，到東京交易所把八百伴升格為上市股票時(shí)為止，八百
伴的總社資金是82億日元，日本國(guó)內(nèi)82間、外國(guó)12間百貨超級(jí)市場(chǎng)，職員
6000人，可以稱得上是一家有規(guī)模又有成就的成長(zhǎng)企業(yè)了。
由一桿秤做起的水果店開始，到成為優(yōu)良股票的評(píng)價(jià)地步，八百伴的發(fā)
展歷程，算得上是一個(gè)企業(yè)的奇跡。
近年來，日本的百貨流通產(chǎn)業(yè)，處于不景氣的困苦階段，而八百伴卻一
枝獨(dú)秀地迅速成長(zhǎng)，難怪企業(yè)界把這些成長(zhǎng)稱為“八百伴奇跡”。
那么，它成功的真諦是什么？八百伴的老板和田一夫是這樣闡述的：
“沒有一件事情從頭到尾都順利發(fā)展，尤其是在商品銷售方面，會(huì)出現(xiàn)
經(jīng)營(yíng)困難，甚至大賠本的赤字危機(jī)。不過，我即使在商品銷售上遇到挫折，
也不會(huì)從顧客身上找額外的金錢作補(bǔ)貼，即使遇到可以提高貨價(jià)，取一時(shí)暴
利，我也絕不會(huì)為短期利益而不理顧客的不滿。任何時(shí)候，我的八百伴都保
持公平的正當(dāng)?shù)纳馐址ā?rdquo;
一次偶然的機(jī)會(huì)，和田一夫成為“生長(zhǎng)之家”的弟子，在這個(gè)教團(tuán)里，
他遇到了醫(yī)學(xué)博士德久克己。正是這位醫(yī)學(xué)博士的教導(dǎo)，使和田一夫茅塞頓
開。“我的大半生自問過得稱心愉快可以說是因?yàn)槲矣錾狭怂木壒省?rdquo;
德久克己博士說：“不懂得感激父母的人，神的恩澤不會(huì)進(jìn)入他的心。
凡事都得很感激，就能心安理得。”和田一夫把這句話應(yīng)用于商場(chǎng)上，那就
是說，不可騙取顧客的金錢，不得用惡劣態(tài)度對(duì)待顧客，更不可把與價(jià)格不
符的劣等貨品賣給顧客。和田一夫常對(duì)職員說，做生意謀利潤(rùn)固然重要；但
是，做個(gè)愉快的商人，其實(shí)是更大的收獲。要把生意做成長(zhǎng)期穩(wěn)定的買賣，
必須讓顧客享受買賣上的愉快；先有顧客的歡笑，然后才有商人的愉快。凡
是令顧客歡心的生意，都能長(zhǎng)時(shí)間做下去，而且有機(jī)會(huì)成為大企業(yè)。
1950年4月， 熱海市發(fā)生市街大火災(zāi)， 小小的八百伴水果雜貨店被燒毀。
家業(yè)毀于火災(zāi)，但是，和田一夫仍然一條心要重振八百伴的聲威，甚至要把
八百伴發(fā)展成國(guó)際企業(yè)。
當(dāng)八百伴還是間地方小規(guī)模雜貨店的時(shí)代，和田一夫在父母睡醒之前開
始忙碌，到父母入睡之后，仍然做著未完的工作，那時(shí)心情十分開朗。上床
時(shí)，經(jīng)常是深夜一兩點(diǎn)，入睡前常常捫心反省，覺得這么辛勤勞作，又以善
待人，倒生活得愉快無比。
有時(shí)，和田一夫父母的意思，是要多得些利益。在商人的立場(chǎng)上，得利
是沒有不對(duì)的事。不過，和田一夫一直主張取合理的利潤(rùn)，就已經(jīng)是生意人
的幸福了。在多年的經(jīng)營(yíng)中，他從不敢拿二三流的貨品標(biāo)一流的價(jià)錢去蒙騙
顧客，所以，八百伴幾乎從來沒有發(fā)生過顧客指責(zé)貨價(jià)不對(duì)的事。
八百伴從日本的熱海市做起。但是，熟悉日本貨生意的人，其實(shí)都知道，
以前，熱海這個(gè)地方，可以稱得上是日本物價(jià)最高的市鎮(zhèn)。
造成生活物價(jià)高過其它市鎮(zhèn)的原因，是熱海市的商人一直以來都做放賬
的生意。把貨品交給顧客，等將來再收賬，是熱海市的商場(chǎng)特色。熱海這個(gè)城市，地理上處于東京百余里的地方，是個(gè)溫泉旅游城市，因此日本式旅館
都集中在這城市的范圍內(nèi)，做水果蔬菜雜貨生意的，就靠這些旅館吃飯。貨
品交到旅館去，甚至要旅館的廚師高興，生意才能維持長(zhǎng)久。雜貨店能拉住
一兩間旅館的定期配貨生意，就能夠維持下去，因?yàn)槁灭^方面要的東西，其
實(shí)從庫品蔬菜水果到一般生活用品都有。但是，配貨給旅館，就得照老規(guī)矩，
先送貨，錢將來再給。由于這種欠賬生意習(xí)慣，使得所有物品都被定高了售
價(jià)。
但是，這次熱海市大火災(zāi)，給了和田一夫一個(gè)絕好的機(jī)會(huì)，把欠賬和標(biāo)
高價(jià)賣出的不良商業(yè)習(xí)慣改掉。
火災(zāi)，燒毀了市街的商店，令熱海市的市容一時(shí)失去吸引游客的條件。
同時(shí)，大火也燒掉了一些設(shè)在熱海市區(qū)的旅館和跟旅館有業(yè)務(wù)上往來的商
店，這便使得本來鬧哄哄的旅游都市，陷入一片蕭條。
旅館沒有了生意，雜貨店把貨配給旅館之后，被旅館拖欠的賬，就很難
在預(yù)定的期間收得回來了。
那時(shí)候，八百伴的店鋪也被大火燒掉，新的八百伴正在重建，生意又大
多數(shù)以旅館為主要對(duì)象，因此，被旅館拖欠了一大筆債。八百伴陷入經(jīng)營(yíng)困
境，不是沒有利潤(rùn)，利潤(rùn)好得很，只是被旅館所拖欠。“再拖下去，八百伴
就要在有利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)下倒閉啦！”大家都這樣在擔(dān)心。
當(dāng)時(shí)，和田一夫的母親到附近的箱根鎮(zhèn)去參加一次經(jīng)營(yíng)研討會(huì)，欲把八
百伴從絕望中重振起來。研討會(huì)是由一家商業(yè)出版社主辦的，主講人包括倉
本長(zhǎng)治、新保民和崗田徹幾位財(cái)經(jīng)界知識(shí)分子。
這幾名學(xué)者對(duì)聽講的人說，經(jīng)商要有商業(yè)道德，商人的價(jià)值不在于賺多
少錢，而是由顧客的愉快與否作判定。
在研討會(huì)上，和田一夫的母親聽說有一位住在北部郡山市的商人，開了
間名叫紅丸的商店，實(shí)行現(xiàn)款交易的買賣。這間雜貨商店不送貨，不可以欠
賬，但是樣樣?xùn)|西都以最便宜的價(jià)錢賣給顧客。和田一夫的母親從研討會(huì)回
來，很興奮地談起這件事，說：“完全現(xiàn)款買賣，不能賒賬，不過樣樣?xùn)|西
都像大減價(jià)似地賣給顧客，真是值得我們參考。”
和田一夫支持母親的主張，八百伴也該采用這種方式做生意，不然是無
法在積習(xí)中再生存下去的。但父親表示了否定意見，他說：“不可能的。長(zhǎng)
久以來大家都接受了商場(chǎng)習(xí)慣，我們一家商店，哪來力量去冒這種大改革的
危險(xiǎn)！”
和田一夫和母親商量，決定把父親拉去老遠(yuǎn)的郡山市，看看人家的生意
怎么做再說。那是一個(gè)下雨天，和田一夫的母親把他父親拉著去了郡山市。
他們倆人站在大街上的一角，望過對(duì)面街，就可以清楚看見紅丸雜貨商店的
正面。
那只不過是一間跟普通小商店同樣大小的雜貨店。但是，即使這一天下
著雨，店里的顧客也是擠來擠去。兩部收銀機(jī)總是叮叮 地響個(gè)不停，從
店里出來的家庭主婦，不止提著大籃東西，而且臉上顯出滿足的模樣。
和田一夫的父親看得呆住了，要不是親眼看見這個(gè)情景，恐怕怎么說他
也不會(huì)相信。經(jīng)過兩個(gè)多月的思索，他終于同意改變做法了。于是，和田一
夫一家就急急著手準(zhǔn)備大改革的工作。經(jīng)過一番忙碌與準(zhǔn)備， 1955年11月1
日八百伴的名稱改為八百伴食品百貨公司，同時(shí)實(shí)施現(xiàn)款交易和低價(jià)出售的
新辦法。宣傳報(bào)上寫著：“一切貨品以現(xiàn)金交易，不接受一分錢賒賬。不過，我
們的售價(jià)定到最低，使大家享受一年365日都大廉價(jià)的愉快。”
在店內(nèi)，到處貼上一些這樣的標(biāo)語：“任何貨品，都設(shè)法比別處便宜出
售，如果你有意見或任何不滿意，請(qǐng)向我們提出。”
新開張的當(dāng)日，反應(yīng)十分熱烈。一些熱心的家庭主婦，特地對(duì)和田一夫
說：“八百伴作這樣的改革，真感激極了。”
1958年9月，日本東海地方受太平洋臺(tái)風(fēng)襲擊，造成一次損失慘重的自
然災(zāi)害，一些商販趁此機(jī)會(huì)提高蔬菜價(jià)格，全部標(biāo)高5-10倍售價(jià)賣出。而在
別人牟取暴利期間，和田一夫獨(dú)樹一幟，蔬菜水果全部以原價(jià)出售，這使得
當(dāng)?shù)氐闹鲖D們認(rèn)定，八百伴是間有商業(yè)道德的商店，不是在趁火打劫，因此
便自然而然成為了八百伴的長(zhǎng)期顧客。
到了今天，八百伴已經(jīng)在日本及世界各國(guó)建立了良好的企業(yè)基礎(chǔ)。但是，
不取暴利的原則不變，仍然堅(jiān)持以顧客的利益為經(jīng)營(yíng)目的的原則?！稒鸦ㄅc劍———日本商業(yè)智慧》
日本合作秘訣
膝田先生，您真準(zhǔn)時(shí)。“帶刀的禮”綿里藏針不勝防
良好的禮儀讓每一個(gè)國(guó)家、民族所看重，得體的禮節(jié)能使合作雙方帶來
便利和愉快。然而，商戰(zhàn)如戰(zhàn)場(chǎng)，一定行為背后總是隱藏一定目的，最能體
現(xiàn)這點(diǎn)的是日本民族。他們的商務(wù)談判人員表面上是彬彬有禮的，然而，這
種禮是一種“帶刀的禮”，在它背后隱藏著他們真正的談判風(fēng)格———典型
的、無情的“我贏你輸”。他們能夠不擇手段地追求贏，以打敗對(duì)方。
盡管日本商人綿里藏針、花招迭出、令人防不勝防，但研究日本問題的
專家經(jīng)過大量調(diào)查分析，終于獲得了一些規(guī)律：
（1）日本人喜歡“投石問路”。在正式會(huì)談之前，他們常舉行一些帶有
社交性質(zhì)的聚會(huì)，以試探以對(duì)方意圖、個(gè)性和可靠程度。在這種場(chǎng)合，日本
人“毫不經(jīng)意”地問這問那，顯得異常熱情與真誠(chéng)。這種“醉翁之意不在酒”
的聚會(huì)，既是一種禮貌，也是一種策略。
（2）“拖延戰(zhàn)術(shù)”是日本商人慣用的“伎倆”。日本人經(jīng)常導(dǎo)演的局面
是減交或不成交，往往拖延談判結(jié)束前才敲定。
為此，他們往往千方百計(jì)地探聽對(duì)方的行期和日程安排。之所以采取這
種戰(zhàn)術(shù)，是因?yàn)樗麄兌?ldquo;任何成交總比不成交好”，這一商人的普通心理。
他們利用這種心理，盡量拖延，盡可能使最終的談判結(jié)果對(duì)自己有利。
（3）日本式的“巨大犧牲”是虛假的。美國(guó)的日本問題專家麥克爾·布
萊克在研究了日本人的國(guó)際談判風(fēng)格后指出，日本人作出讓步是具有形式主
義色彩的。他們會(huì)將自己不斷變換的新的立場(chǎng)稱作為“氣量極大”的“最大
限度”的讓步。實(shí)際上，這種類似于“最后通牒”的聲明可以在同一次談判
中不止一次的聽到，因而也就沒有當(dāng)真的必要，盡管他們最終的意愿是真誠(chéng)
的。
（4）“以少勝多”，是日本人一種談判習(xí)慣，日本人都希望在談判中自
己一方的人數(shù)超過對(duì)方，這主要出于以下原因：一方面，日本人強(qiáng)調(diào)集體主
義，并且只有在集體中，他們才會(huì)有一種心理上的安全感，“一個(gè)日本人像
條蟲，十個(gè)日本人像條龍”說的就是這點(diǎn)；另一方面，日本公司的決策需要
各個(gè)部門，各個(gè)層次的雇員參加，參加談判的人越多，越容易在最后的決策
中達(dá)成一致的意見。
（5）日本人不喜歡硬性、快速的“推銷式”的談判，他們討厭進(jìn)攻性的
滔滔不絕的講話。相反，他們注重鎮(zhèn)靜、自信、優(yōu)雅和耐心，喜歡在介紹情
況時(shí)作“低調(diào)”處理。事實(shí)上，在談判中人們會(huì)發(fā)現(xiàn)日本人目光顯得呆滯，
面無表情，長(zhǎng)時(shí)間地坐在那里一言不發(fā)。這并不說明他們對(duì)對(duì)方的話不感興
趣或不同意，也不說明他們有內(nèi)部分歧。這種沉默和含糊的態(tài)度，正是日本
人在談判中很典型的態(tài)度。
（6）正如辦事一絲不茍的日本作風(fēng)一樣，雖然日本人在表面上顯得含含
糊糊，模棱兩可，但實(shí)際上他們?cè)谡勁兄蟹浅＜?xì)致，他們不僅會(huì)對(duì)各種情況
進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查了解，在會(huì)談中對(duì)具體的問題作反復(fù)權(quán)衡，即使在達(dá)成協(xié)議之
后，他們也會(huì)索取大量情況介紹、研究調(diào)查報(bào)告、圖表等。
表面上彬彬有禮，但千萬不要上日本人的當(dāng)；對(duì)于日本人來說，談判是
一場(chǎng)從輸?shù)节A的斗爭(zhēng)，他們的目的是在談判中取勝，同時(shí)保持禮節(jié)，因?yàn)闆]
有這種禮節(jié)，談判將會(huì)失敗。90年代初期，東南亞的M國(guó)興起投資熱潮，一
時(shí)房地產(chǎn)行情看好。某市的一家建筑公司花巨資買下了一大片土地，準(zhǔn)備蓋高級(jí)住宅區(qū)和高級(jí)別墅。由于M國(guó)地處熱帶，臺(tái)風(fēng)頻繁，所以必須有一種堅(jiān)
固抗風(fēng)的鋼材———精密錳鋼，才能保證建筑的安全。公司決定派以副董事
長(zhǎng)為首的代表團(tuán)去日本洽談買鋼材事宜。
代表團(tuán)在機(jī)場(chǎng)受到日方公司的代表的熱烈歡迎。豪華的大型小轎車在等
著他們，日方代表還衷心希望他們?cè)跂|京能過得很愉快，一切好像都是好兆
頭。日方代表甚至還“好心”地告訴他們說，多在日本呆幾天，什么時(shí)候回
去，他可以幫助預(yù)訂機(jī)票。團(tuán)長(zhǎng)告訴他回去的時(shí)間在月底，只能有10天左右
談判了。他心里還美滋滋地稱贊日本人周到的考慮和熱情的迎接呢！他沒有
想到，他這樣做實(shí)際上就把公司允許他談生意的期限告訴給對(duì)方了。他的最
后期限給暴露了！
日本人真是太熱情了！一連幾天，閉口不談生意，團(tuán)長(zhǎng)急得去找日方經(jīng)
理時(shí)，經(jīng)理彬彬有禮地勸說他稍等，因?yàn)樗谝淮蝸砣毡?，要盡情地領(lǐng)略一
下異國(guó)風(fēng)光嘛！并詳細(xì)地介紹了東京各地的名勝、風(fēng)景、人情、商場(chǎng)及購物
注意事項(xiàng)，而且和團(tuán)長(zhǎng)拉起了家常。團(tuán)長(zhǎng)出于禮貌不好拒絕，但又無可奈何。
于是，在日方人員的盛情款待下，他們用了 2 天時(shí)間游覽了東京，1 天
時(shí)間去了富士山，1 天時(shí)間參觀日方工廠，時(shí)間已過去了幾天了，團(tuán)長(zhǎng)越來
越心焦，而日方經(jīng)理仍漫不經(jīng)心，仍熱情得很，拉著他們又是喝酒，又是赴
宴，又是打網(wǎng)球，甚至打高爾夫球，似乎生意已成交了。
已經(jīng)剩下不到4天的時(shí)間了，而日日夜夜的禮儀很周到，看樣子還有不
少的“盛情款待”，再拖下去肯定對(duì)代表團(tuán)沒有任何利益了，要知道房地產(chǎn)
風(fēng)險(xiǎn)很大?。≡骄迷綗o利。于是團(tuán)長(zhǎng)在一大晚上趁機(jī)問了一下對(duì)方的代表。
“請(qǐng)問貴公司對(duì)我團(tuán)購買意向如何看待呢？”
“很好！很好！歡迎合作！”日方代表微笑地說。
“可是過去了幾天，不見貴公司前來接洽呀。我們實(shí)在等不了??！如果
貴公司沒有誠(chéng)意，那么我們就回國(guó)了，再考慮去美國(guó)或德國(guó)了。”
“在東京玩得怎樣呢？我們一向?qū)Υ笥押苡押茫軣崆榈?！先在這里
玩嘛，生意的事很容易解決。不知閣下對(duì)東京南郊住宅區(qū)有何高見？那是用
我們鋼材建起來的。如果您愿意，明天我們可以請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)人員跟你們?nèi)?，提?
些參考。閣下以為如何？”
“老實(shí)說，那住宅區(qū)設(shè)計(jì)得很漂亮，但規(guī)模很小呀。我們的地皮大著哪！
謝謝您了！”團(tuán)長(zhǎng)漫不經(jīng)心地說著。
“現(xiàn)在幾月呢？請(qǐng)您告訴我一下，好嗎？”日方代表幽幽地笑著問。
“您想必太專心公務(wù)了吧！現(xiàn)在是3月份了，櫻花現(xiàn)在該開了吧！”
“哦，想必已開了。櫻花很漂亮，貴團(tuán)是否去看一下呢？”日方代表文
質(zhì)彬彬地邀請(qǐng)他。“今晚音樂很好聽，祝您和貴團(tuán)玩得愉快！”日方代表團(tuán)
員掩飾不住笑意，輕輕地走開，在總經(jīng)理耳邊低語幾句。
團(tuán)長(zhǎng)毫無興趣地隨日方陪同人參觀了一下住宅區(qū)，又去富士公園看了似
海洋一樣浪漫的櫻花。直到下午，談判正式開始了。雙方禮節(jié)性地寒喧了幾
句， 接著便唇槍舌劍地爭(zhēng)論起來。 眼看下午毫無結(jié)果 （這也是日方所追求的），
團(tuán)長(zhǎng)怏怏地說：“如果不行，我們后天就回去了。”
日本人真守信用，第二天早上談判開始前，經(jīng)理早已把他們返程機(jī)票送
到團(tuán)長(zhǎng)手里，令團(tuán)長(zhǎng)感激不己，自然談判氣氛緩和得多了。
無論怎樣討價(jià)還價(jià)，團(tuán)長(zhǎng)最終還是在日方的合同上簽下了名字。原來，
日方打聽到M國(guó)公司早已買下了幾百畝地皮，如果在雨季前不開工奠基，那么前功盡棄，損失慘重，而現(xiàn)在已是3月底了，離5月不遠(yuǎn)了；團(tuán)長(zhǎng)他們決
定后天回去，現(xiàn)在又有機(jī)票了，所以在這兩天內(nèi)必須成交，雨季將來臨了，
他們也沒時(shí)間去美、歐尋找，故必須在日本成交，日方考慮代表團(tuán)的很大地
皮必須用很多鋼材，早已串通國(guó)際上的鋼廠，把該種鋼材價(jià)格抬高了一倍多，
而且，日方“作出了最大讓步”，將價(jià)格主動(dòng)降低20-30美元。面臨這種情
勢(shì)，團(tuán)長(zhǎng)不得不簽下了公司的大名，讓日本人大大賺了一筆。而日方所得的
條件和信息，全是在舞會(huì)上從團(tuán)長(zhǎng)漫不經(jīng)心的回答中得出的。然而，起關(guān)鍵
作用的還是日方周到的禮節(jié)和盛情的款待，使M國(guó)公司沒有充足時(shí)間考慮和
改變方針。
這個(gè)教訓(xùn)是很明顯的，在談判中，要想使對(duì)方放棄自己的條件，最好的
辦法就是把他（對(duì)方）逼到墻角去，使他沒有時(shí)間再拖下去了。這時(shí)，為了
不便談判失敗，他很可能會(huì)同意任何條件，誰也不愿兩手空空地回去。誰知
道了對(duì)手的最后期限，誰的談判地位就會(huì)更有利。
要想擊潰日本人“帶刀的禮”，還須用其人之道還治其人之身，婉拒不
成時(shí)，用一句日本格言直截了當(dāng)?shù)鼐芙^：為什么不敢說“NO！”？感染同化誠(chéng)摯坦率是要著
感染，就是通過語言或行為引起別人相同的感情，通過感染使談判雙方
的心連在一起，很明顯，這樣使談判容易成功。只有讓雙方意識(shí)到二者都同
在一條船上，為達(dá)到海岸必須真誠(chéng)合作，必須用言語、行動(dòng)打動(dòng)對(duì)方，使雙
方動(dòng)作協(xié)調(diào)一致，朝共同方向走去。在商場(chǎng)、在談判桌上，達(dá)到目標(biāo)使雙方
受益是可以做得到的。心理學(xué)家認(rèn)為，感染是人類渴望與他人建立親密關(guān)系
的情感交往方式之一。確認(rèn)個(gè)人組織、感情上的歸屬，給予或接受友誼、關(guān)
懷與愛護(hù)，親密往來，交流情懷等感染方式，使雙方利益協(xié)調(diào)一致，最終雙
方皆大歡喜，為下一次談判成功打下良好的基礎(chǔ)。正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家評(píng)論松下幸
之助那樣勤于思索、迭出奇計(jì)，以動(dòng)人的計(jì)劃，不懈的干勁，無比的真誠(chéng)，
去感染別人和自己同行，才是經(jīng)營(yíng)的高手！
確切的事例突出了松下幸之助的這種感染風(fēng)格。
日本干電池制造業(yè)的先驅(qū)———崗田悌藏，在沒有任何參考規(guī)范的情況
下，他和太太經(jīng)過無比艱辛的努力，制造出了干電池。他和經(jīng)營(yíng)自行車燈、
汽車照明燈的松下有生意上的往來。
1927 年，松下向崗田提出了一個(gè)令人吃驚的要求：白送 1 萬只干電池，
而且是新型的。當(dāng)時(shí)，松下的“炮彈型照明燈”換代，設(shè)計(jì)了“角型國(guó)際照
明燈”。對(duì)松下的干電池?fù)Q代要求，崗田爽快地答應(yīng)了。可他無論如何也沒
有料到，松下竟問：“是不是可以請(qǐng)您免費(fèi)供給我1萬只干電池呢？”老板
娘更是驚訝萬分，瞪著松下，仿佛看到了怪物。
松下對(duì)自己的要求作出了解釋：新型的角型照明燈前途很好，與其一個(gè)
個(gè)慢慢地賣，不如備齊1萬只樣品，廣泛散發(fā)，所以提出了那樣的要求。
聽了松下的解釋，崗田還以為松下仍在胡鬧。松下進(jìn)一步解釋說：我自
己對(duì)我的作法非常自信，對(duì)于您的1萬只免費(fèi)電池，我將以年終20萬只來回
報(bào)。
崗田有些動(dòng)心了，但對(duì)能否賣出2O萬只有些懷疑。松下說，若賣不到這
個(gè)數(shù)字，免費(fèi)的1萬只貨款照收不誤。崗田被松下的熱忱與執(zhí)著打動(dòng)了，最
終答應(yīng)了松下的要求。
松下的1萬只樣品，并未全寄發(fā)出去，當(dāng)發(fā)出去剛1000個(gè)樣本時(shí)，這種
新型照明燈的品質(zhì)已經(jīng)被認(rèn)可、認(rèn)購單雪片般地飛來，剩下的樣本也全都賣
出去。到年底的8 個(gè)月時(shí)間里，松下銷出去的干電池不是 2O 萬只，而是 47
萬只。
年節(jié)剛過，崗田衣冠整齊地從東京來大坂拜訪松下，少有地打破了自己
那一套守夜規(guī)律。他帶來了用禮繩扎好的1500元1萬只干電池的訂金。送還
松下，并對(duì)松下的業(yè)績(jī)深表謝意。幾乎沒有拜訪過任何客戶的崗田專程來訪
后松下感到無比快樂。他覺得，這并非一般成功的快樂所可比的，他與崗田
共享成功的喜悅。
松下憑著自己信念、熱忱、干勁，感染了崗田，使他和自己一起投資了
一項(xiàng)事業(yè)。偉大的人物，包括高明的經(jīng)營(yíng)者，往往正是利用自己的感召力調(diào)
動(dòng)諸多因素集合在自己的旗下，共同創(chuàng)業(yè)。
要想感染談判對(duì)手，首先必須做到：
1.以誠(chéng)待人
古人有言：“精誠(chéng)所至，金石為開。”要想感染別人，首先需要“誠(chéng)意”即誠(chéng)摯與坦率。以誠(chéng)待人能為談判創(chuàng)造和諧輕松的氣氛，它能使對(duì)方獲得諒
解，改變?cè)扔捎谡`解或別有用心等原因而采用的不友好姿態(tài)，至于那些用
心不良者也終將自慚形穢，達(dá)到“化干戈為玉帛”的良好效果。
誠(chéng)摯與坦率是緊密聯(lián)系在一起的。坦率，也就是談判者將自己的意圖、
目標(biāo)、需要與具體的設(shè)想要求真誠(chéng)地向?qū)Ψ浇淮宄?，而不是轉(zhuǎn)彎抹角，模
棱兩可。同時(shí)又要求對(duì)待對(duì)方的合理的要求予以肯定，不合理的要求予以明
確指正。對(duì)于談判人員來說，最忌諱弄虛作假，口蜜腹劍，應(yīng)該提倡的是開
誠(chéng)布公，光明磊落。
當(dāng)然，誠(chéng)摯坦率并不排斥談判藝術(shù)與策略。談判高手決不會(huì)不加思索地
將自己的想法和要求和盤托出，明知對(duì)方不會(huì)接受的要求不要直接提出，估
計(jì)對(duì)方會(huì)有異議但屬于自己正當(dāng)合理的要求可以提出，但應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)
機(jī)。談判的程序安排，先談什么后談什么，有時(shí)對(duì)談判能否成功也有影響。
這些都是談判的策略技巧問題，并不違背誠(chéng)摯坦率，開誠(chéng)公布的原則。
2.信譽(yù)至上，以信動(dòng)人
這是談判中不可動(dòng)搖的原則，這就要求雙方特別是己方嚴(yán)格遵守談判所
達(dá)成的協(xié)議，履行各自的諾言，做到“言必信，行必果”?？鬃诱f：“人無
不信，不知其可。”意思是說：一個(gè)人若沒有信用，那他還能干什么呢？在
商業(yè)界，最能耳熟能詳?shù)囊痪湓捠牵盒抛u(yù)至上。
盡管在談判中，有時(shí)常常是激烈的辯論交鋒，乏味的討價(jià)還價(jià)，馬拉松
式的開會(huì)體會(huì)。但是，一旦雙方就某些問題的協(xié)商簽訂的共同協(xié)議，不搞陽
奉陰違或事后翻臉不認(rèn)賬，否則，名譽(yù)掃地，一事無成。
日本商人在長(zhǎng)期的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)熏陶下，意識(shí)到信譽(yù)乃成業(yè)之本，無論花怎
樣的代價(jià)，都要?jiǎng)?chuàng)立自己的良好信譽(yù)，維護(hù)自己的良好信譽(yù)。
日本餐具大王倉介一郎創(chuàng)業(yè)始于二戰(zhàn)剛結(jié)束時(shí)，當(dāng)時(shí)日本一片廢墟，充
滿了困難。這時(shí)他接到美國(guó)芝加哥一猶太商人1萬只刀叉的訂貨，聲明必須
在9月1日之前交貨，否則后果讓日本全負(fù)，當(dāng)時(shí)已經(jīng)7月底了。
倉介先生咬牙接下第一筆生意，迅速找到了生產(chǎn)廠家，要求必須在8月
17日之前交貨，價(jià)錢再貴也在所不惜。不料，由于各種不可預(yù)料的原因，貨
在8月27日才交到倉介手中，辦理航運(yùn)已來不及了，時(shí)間太緊了。
深知信譽(yù)重要性的倉介，忍痛用1萬美元包下了一架直飛芝加哥的日航
飛機(jī)，他這時(shí)已經(jīng)不能有一分錢的盈余了。
正當(dāng)那位猶太商人焦急萬分的時(shí)候，要他提貨的倉單到了——他一下子
熱淚盈眶，激動(dòng)得說不出話來，倍受感染之余，他立刻給倉介發(fā)出了1O萬只
刀叉的訂貨的電報(bào)，倉介先生的事業(yè)一下子上了幾個(gè)大臺(tái)階。
3.入鄉(xiāng)隨俗
要讓對(duì)方或顧客看到或感覺到這是他們熟悉的環(huán)境，使他們有一種歸宿
感，認(rèn)同感。觸景生情是化敵對(duì)為朋友的心靈橋梁。只有雙方心靈上產(chǎn)生共
鳴，產(chǎn)生認(rèn)同感，那么無形的利益敵對(duì)就消失了，轉(zhuǎn)而是對(duì)共同利益的追求，
并為之作出共同的努力。這就是入鄉(xiāng)隨俗的最大功效。
日本田淵電機(jī)公司是日本著名的專門制造電子變壓器的廠家。1979年1
月到美國(guó)開拓海外市場(chǎng)，為了取得美國(guó)人的心理認(rèn)可，取名為美國(guó)田淵電機(jī)
公司。為了使美國(guó)分公司長(zhǎng)久、穩(wěn)定地發(fā)展，廠部致力于“東西合一，入鄉(xiāng)
隨俗”，努力將日式經(jīng)營(yíng)與美國(guó)式經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來。
首先，尊重美式用人制度，晉升、解雇工人時(shí)，要優(yōu)先考慮資深人士的地位、聲望。因?yàn)檫@種論資排輩是一種符合美國(guó)人價(jià)值觀的合理制度。
其次，為了聯(lián)絡(luò)感情，美國(guó)田淵公司設(shè)立了全勤津貼，連續(xù)工齡津貼，
夏天休假前一次性獎(jiǎng)金，家庭娛樂節(jié)，生日慶祝等。此外，還讓職工擔(dān)任管
理服務(wù)，在周日的經(jīng)營(yíng)者會(huì)議上，社長(zhǎng)把全體職工召集起來，向全體職工匯
報(bào)公司業(yè)績(jī)，并開展合理化建設(shè)和Q（質(zhì)量管理小組）小組的活動(dòng)。
最后，公司十分努力使日本職工和當(dāng)?shù)毓芾砣藛T默契配合。盡管派駐美
國(guó)的日方職工英語水平不高，但都有一流的業(yè)務(wù)水平，下班后，他們和美方
職工在一起，到外面吃飯、喝啤酒，這已是習(xí)已為常的事了，而社長(zhǎng)田淵暉
久盡可能把時(shí)間精力放在非正式的交往上，以加深日本人和當(dāng)?shù)厝酥g的理
解，增強(qiáng)階層間的默契配合。
這種經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)鼗姆绞?，使日本田淵公司牢牢扎根于當(dāng)?shù)?，受到了?dāng)?shù)?
社會(huì)的好評(píng)。自然，公司利潤(rùn)上升很快，發(fā)展得更壯大了。據(jù)統(tǒng)計(jì)，公司在
美第一年就獲得8O萬美元的高額利潤(rùn)。巧用環(huán)境 出奇制勝占先機(jī)
巧用地理環(huán)境
爭(zhēng)取在己方場(chǎng)地舉行談判協(xié)商活動(dòng)，獲勝的可能性就會(huì)變得更大一點(diǎn)，
正像足球比賽要爭(zhēng)取主場(chǎng)一樣，各方面都對(duì)東道主有利。
我們知道，日本是一個(gè)自然資源匱乏而經(jīng)濟(jì)十分發(fā)達(dá)的國(guó)家。以鋼鐵和
煤炭資源來說，其優(yōu)質(zhì)高品位的鐵礦和煤炭的蘊(yùn)藏量都非常低，又因二戰(zhàn)前
實(shí)行的經(jīng)濟(jì)軍事化和戰(zhàn)后的以經(jīng)濟(jì)成倍增長(zhǎng)計(jì)劃為特點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)起飛，鐵礦和
煤炭的礦藏已開采殆盡。而與此相反，澳大利亞是一個(gè)幅員遼闊、自然資源
豐富的大國(guó)。日本渴望購買澳大利亞的煤和鐵，在國(guó)際貿(mào)易中澳大利亞一方
卻不愁找不到買主。按理說，日本人的談判地位低于澳大利亞，澳大利亞一
方在談判桌上占據(jù)主動(dòng)地位。可是，精明的日本人卻以大量訂購澳方煤、鐵
并免費(fèi)提供來程機(jī)票為誘餌，將澳大利亞的談判者請(qǐng)到日本去談生意。一旦
澳大利亞人到了日本，他們一般比較謹(jǐn)慎、講究禮儀，而不致于過份侵犯東
道主的權(quán)益，因而日本方面和澳大利亞方面在談判桌上的相互地位發(fā)生了顯
著的變化。澳大利亞人過慣了富裕的舒暢的生活，他們的談判代表到了日本
之后不過幾天，就住不慣日本的木屋和榻榻米，吃不慣東方式的日本飯團(tuán)和
魚子醬，急切想回到故鄉(xiāng)別墅的游泳池、海濱和妻兒身旁去，所以在談判桌
上常常表現(xiàn)出急燥的情緒，急于求成的心理，但作為東道主的日方談判代表
卻不緊不慢、不慌不忙地討價(jià)還價(jià)，有時(shí)還故意停下來，介紹一下日本風(fēng)情
民俗，甚至陪對(duì)方出游、出席舞會(huì)，以此更加劇澳方代表的急燥心理和回歸
情緒，使日本談判代表掌握了談判主動(dòng)權(quán)。結(jié)果，日本方面僅僅花費(fèi)了少量
款待和來回程機(jī)票作“誘餌”，就釣到了“大魚”，取得了大量談判桌上難
以獲得的東西：他們以低于國(guó)際市場(chǎng)近一半的價(jià)格取得了澳方大量的煤鐵訂
貨。
一般來說，重要的問題或難以解決的問題最好爭(zhēng)取在本單位進(jìn)行談判，
如果迫不得己親自到對(duì)方地點(diǎn)談判，談判人員也要作好相應(yīng)的對(duì)策，如談判
前有充分休息和睡眠，預(yù)先訂好房間，帶全必需的資料和筆記本電腦等設(shè)備
工具，得以保持談判者從容和舒適的工作狀態(tài)，以減少己方失去“場(chǎng)地優(yōu)勢(shì)”
帶來的不利影響。
巧妙利用政治環(huán)境
世界上的事物是聯(lián)系在一起的，經(jīng)濟(jì)和政治也不例外，而且二者是密切
聯(lián)系的。國(guó)際政治風(fēng)云變幻莫測(cè)，每一時(shí)刻都有可能發(fā)生震驚世界，轟動(dòng)全
球的事件。精明的談判者往往能抓住天賜良機(jī)，利用政治環(huán)境作為己方談判
的籌碼，迫使對(duì)方屈服。
198O年，日本某電器株式會(huì)社獲悉津巴布韋爆發(fā)內(nèi)戰(zhàn)，交戰(zhàn)一方受到鄰
國(guó)贊比亞政府的支持，而贊比亞是世界上的主要產(chǎn)銅國(guó)，它一涉入戰(zhàn)爭(zhēng)勢(shì)必
影響世界銅價(jià)的上漲，這對(duì)于資源小國(guó)來說是極不其利的，因此，社長(zhǎng)立即
派一名精干的談判人員急飛贊比亞，用盡可能快的速度采購盡可能多的銅
礦。
日方代表人員抵贊后，立即迅速地與贊比亞礦冶部談判，以便在戰(zhàn)爭(zhēng)全
面擴(kuò)大前買回銅礦。
但贊比亞并不因?yàn)槿毡镜拇罅坑嗀浂d高采烈，也不會(huì)作出一點(diǎn)讓步，
反而提價(jià)了。談判陷入了僵局，而且氣氛很緊張，雙方經(jīng)常爭(zhēng)論得面紅耳赤，可是毫
無結(jié)果。
眼看回國(guó)日期就要到了，日方代表馬上拋出他們的“殺手銅”：我們知
道貴國(guó)政府所處的情況（指贊比亞支持津巴布韋交戰(zhàn)一方），如果貴國(guó)政府
不作出讓步，不能讓銅塊變成金錢，那么貴國(guó)如何支付得起戰(zhàn)爭(zhēng)費(fèi)用和戰(zhàn)時(shí)
經(jīng)濟(jì)？而且，美國(guó)和它的盟國(guó)采取措施（指國(guó)際上對(duì)交戰(zhàn)雙方不發(fā)生貿(mào)易往
來，采取“中立”態(tài)度），貴國(guó)的處境將會(huì)更加困難，對(duì)此，我們不必多作
解釋。我們是懷著真誠(chéng)和互助精神來到貴國(guó)的。請(qǐng)部長(zhǎng)閣下認(rèn)真考慮一下。
結(jié)果，當(dāng)天下午，日本就獲得了大批價(jià)低質(zhì)好的銅礦出賣單，而且在戰(zhàn)
爭(zhēng)期間有好幾次這樣的交易。
巧妙利用經(jīng)濟(jì)環(huán)境
這里的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，不是宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，而是談判雙方在宏觀經(jīng)濟(jì)
舞臺(tái)中所扮的角色是個(gè)“求人者”還是“被求者”，這對(duì)談判成敗影響很大。
1987年6月初，日本機(jī)床機(jī)械公司組團(tuán)赴美談判機(jī)床買賣問題。在美方洛杉
磯卡爾曼公司總部，雙方在價(jià)格問題上相持不下，連續(xù)兩天，作為買主的卡
爾曼公司未作任何答復(fù)。原來，日方了解到卡爾曼公司原與臺(tái)灣簽訂了合同，
但由于美國(guó)為保護(hù)本國(guó)外貿(mào)，對(duì)臺(tái)、韓、澳等國(guó)和地區(qū)采取了提高關(guān)稅的政
策。高關(guān)稅壁壘，使得臺(tái)灣方面遲遲不肯發(fā)貨，而美方又與自己的客戶簽訂
了供貨合同，并開出了信用證；使該公司陷入了十分被動(dòng)的境地。因此，卡
爾曼公司急需了解日方產(chǎn)品的規(guī)格、型號(hào)，以便與他們訂立認(rèn)購合同，尋找
新的出路。日方代表團(tuán)根據(jù)這些情況，不動(dòng)聲色地與美方周旋于談判桌前，
不催不逼，靜觀其變。然而，卡爾曼公司最后沉不住氣，終在于6月12日成
交，認(rèn)購日方15O臺(tái)機(jī)床。但當(dāng)6月16日日本代表團(tuán)在田納西州皮爾格森公
司進(jìn)行機(jī)床交易談判時(shí)，該公司總裁史德梅先生對(duì)日本出售給卡爾曼公司機(jī)
床一事表示不滿，理由是那會(huì)使皮爾格森公司增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使其公司受到
損傷。盡管日本談判人員如何解釋，美方仍在拖延時(shí)間，想讓日本就范。但
18日日本經(jīng)濟(jì)信息員告訴代表團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)，芝加哥、底特律亦有人需貨，且有人
代理。
日本代表團(tuán)立即找到美方，向美方下“最后通牒”：“如果不訂貨，那
么我們將去芝加哥等地，那里有人急需我們的貨！”這時(shí)，皮爾格森公司慌
了，立刻恢復(fù)洽談，認(rèn)購了日本160臺(tái)機(jī)床。這樣，短短幾天內(nèi)日本公司就
獲利1835萬美元。他們利用美方“急需機(jī)床”的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，終于迫使美方就
范。大智若愚 出其不意制勝道
《老子》說：“大直若屈，大巧若拙，大辯若訥。”“大巧若拙”即大
巧的人反而像很笨拙一樣。正像古人所說那樣，“大勇若怯，大智若愚。”
本來很有膽量的，卻裝得很膽怯；本來足智多謀，卻裝著很愚笨，實(shí)際上掩
蓋內(nèi)心的重大抱負(fù)，實(shí)現(xiàn)一定的反擊，智而示以愚，能而示之不能，用而示
之不用，欺騙對(duì)手，爭(zhēng)取主動(dòng)。“大智若愚”是一個(gè)后發(fā)制人、出其不意的
談判技巧，在外交、談判、經(jīng)濟(jì)等領(lǐng)域有廣泛應(yīng)用?！度龂?guó)演義》第四十回
寫孔明智激周瑜的精彩片段，是大智若愚的成功運(yùn)用的例子?？酌鳛榱思て?
周瑜抗曹的斗志，巧妙地將曹植《銅雀臺(tái)賦》“攬二橋于東南兮，樂朝夕之
與共……”中的“二橋”向周瑜解釋為“二喬”（其一為周的妻子），周瑜
聽后勃然大怒：“吾與老賊誓不兩立！”孔明大功告成，其實(shí)，二喬乃周瑜
與孫權(quán)的妻子，孔明哪不知？知道而裝得糊涂，孔明運(yùn)用“大智若愚”法智
激周瑜，終獲成功。
由聰明轉(zhuǎn)入糊涂是此技的精髓，有時(shí)候，裝得遲鈍一點(diǎn)倒比過于敏感更
有利。曾經(jīng)有三位日本人代表日本航空公司與美國(guó)的一家飛機(jī)制造公司談
判。日方作為買方，美方作為賣方。美國(guó)公司為了抓住這次商業(yè)機(jī)會(huì)，挑選
了最精明干練的高級(jí)職員組成談判小組。談判開始時(shí)并沒有像常規(guī)談判那樣
雙方交涉問題，而是美方展開了產(chǎn)品宣傳攻勢(shì)。他們?cè)谡勁惺依飹鞚M了許多
產(chǎn)品圖像，還印刷了許多宣傳資料和圖片。他們用了兩個(gè)半小時(shí)，三臺(tái)幻燈
放映機(jī)，放映了好萊塢式的公司介紹。他們這樣做，一是要加強(qiáng)自己的談判
實(shí)力，另外則是想向三位日本代表作一次精妙絕倫的產(chǎn)品簡(jiǎn)報(bào)。在整個(gè)放映
過程中，日方代表靜靜地坐在里面，全神貫注地觀看。
放映結(jié)束后，美方高級(jí)主管不無得意地站起來，扭亮了電燈。此時(shí)，他
臉上掛滿了情不自禁得意的笑容。笑容里充滿了期望和必勝的信念。他轉(zhuǎn)身
向三位顯得有些遲鈍和麻木的日方代表說：“請(qǐng)問，你們的看法如何？”不
料一位日方代表說：“我們還不懂。”這句話大大傷害了他此時(shí)的心情，他
的笑容隨即消失了，一股莫名之火似乎正往上頂。他又問：“你們說不懂，
這是什么意思？哪一點(diǎn)你們還不懂？”另一位日方代表彬彬有禮，微笑著回
答：“我們?nèi)繘]弄懂。”美國(guó)的高級(jí)主管又壓了壓火氣，再問對(duì)方：“從
什么時(shí)候開始你們不懂？”第三位代表嚴(yán)肅認(rèn)真地回答：“從關(guān)掉電燈，開
始幻燈簡(jiǎn)報(bào)的時(shí)候起，我們就不懂了。”這時(shí)，美國(guó)公司的主管感到嚴(yán)重的
挫敗感。但為了商業(yè)利益，他又重放了一次幻燈片，這次速度比前一次慢多
了。之后，他強(qiáng)壓怒氣，問日方代表：“怎么樣？該看明白了吧？”然而，
日方代表端坐在位子上，若無其事地?fù)u搖頭。美國(guó)的高級(jí)主管一下子氣泄了，
他灰心喪氣地斜靠著墻邊，松開他價(jià)值昂貴的領(lǐng)帶，顯得是如此心灰意冷，
無可奈何。他對(duì)日方代表說：“那么，那么……那么你們希望我們做些什么
呢？既然我們所做的一切你們都不懂。”這時(shí)，一位日方代表慢條斯理地將
他們的條件說了出來，他說得如此慢，以至美國(guó)高級(jí)主管像回答訊問似地，
毫無斗志地斜坐在那里，稀里糊涂地應(yīng)答著，他的思維已經(jīng)紊亂了，信念被
摧毀了，根本未作什么大的反抗。結(jié)果，日本航空公司大獲全勝，勝果之大，
連他們也感到意外。
大智若愚，不僅可以有為示無為、聰明裝糊涂，而且可以若無其事，裝
著不置可否的樣子，不表明態(tài)度，然后靜待時(shí)機(jī)，把自己的過人之處一下子說出來，打個(gè)對(duì)方措手不及，束手就擒。有一次日本的一個(gè)公司到美國(guó)去與
一家公司進(jìn)行貿(mào)易談判。談判一開始，美方代表滔滔不絕地說個(gè)沒完，想迅
速達(dá)成協(xié)議。而日方代表卻一言不發(fā)，只是揮筆疾書，把美方代表的發(fā)言全
部記錄下來，第一次談判就這樣結(jié)束了，日方代表也回國(guó)了。
六個(gè)星期之后，日本公司又派了另一個(gè)部門的幾個(gè)人作為代表團(tuán)來到了
美國(guó)，進(jìn)行第二輪談判。這批新到的日本人，仿佛根本不知道以前協(xié)商討論
些什么問題，談判只好從頭開始。美國(guó)代表照樣是口若懸河，滔滔不絕，日
方代表又是一言不發(fā)，記下大量筆記又回去了。
又過六個(gè)星期之后，日本方面的第三個(gè)代表團(tuán)又來到談判桌旁，他們的
全部活動(dòng)只不過是第二個(gè)代表團(tuán)的故伎重演，記下了大量筆記又走了。
以后，第四個(gè)、第五個(gè)日本談判代表團(tuán)都是如法炮制。
半年過去了，一年過去了，日本方面毫無反應(yīng)，他們把美國(guó)公司弄得 “丈
二和尚摸不著頭腦”，只能抱怨日方代表沒有誠(chéng)意。
正當(dāng)美國(guó)這家公司感到絕望時(shí)，日方公司的談判決定代表突然來到了美
國(guó)。這一次，日本談判人員一反常態(tài)，在美方代表毫無思想準(zhǔn)備的情況下，
突然拍板表態(tài)，作出交易決策的方案，弄得美方措手不及，十分被動(dòng)，損失
不小。日本人一開始裝得若無其事的，既不表態(tài)，也不作任何形式的舉動(dòng)，
讓美方猜測(cè)不到他們的行動(dòng)，尋找恰當(dāng)時(shí)機(jī)后，趁人不備，出奇制勝，這一
招十分厲害，往往使它的談判對(duì)手猝不及防，損失不小。
但是，大智若愚，關(guān)鍵是心中要有對(duì)付對(duì)方的策略，常用“糊涂”來迷
惑對(duì)方耳目，寧可有為示無為，聰明裝糊涂，不可無為示有為，糊涂裝聰明，
弄巧成拙，于己不利。談判風(fēng)格 彬彬有禮又準(zhǔn)時(shí)
今天，“日本”這一國(guó)不僅僅意味著西太平洋的一連串島嶼，也不僅是
與中國(guó)一衣帶水的鄰邦，“日本”意味著世界上經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的國(guó)家，它已是
世界上最大的債權(quán)國(guó)，它的商業(yè)、貨物在世界上每一個(gè)角落里無孔不入地滲
透，特別是貿(mào)易，據(jù)有關(guān)資料顯示，日本的國(guó)際貿(mào)易產(chǎn)值占國(guó)民生產(chǎn)總值的
20％以上。這意味著，世界范圍內(nèi)的商業(yè)貿(mào)易活動(dòng)現(xiàn)在是將來也是日本的生
存所在。這也意味著，世界上其他國(guó)家的利益也很有可能受到日本人的直接
或間接的影響。
日本出色地完成了傳統(tǒng)的古老社會(huì)到喧鬧的現(xiàn)代社會(huì)的過渡。在許多方
面，日本是那些希望進(jìn)行現(xiàn)代變革和保持傳統(tǒng)價(jià)值觀念二者結(jié)合起來的國(guó)家
學(xué)習(xí)的典范。日本的變化過程始于1868年的明治維新，而且在沒有摒棄傳統(tǒng)
價(jià)值觀念的情況下，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化。
日本文化深受中國(guó)文化傳統(tǒng)的影響，儒家思想文化、道德意識(shí)已深深積
淀于日本國(guó)民的內(nèi)心深處，并在行為方式中處處體現(xiàn)出來。與此同時(shí)，善于
學(xué)習(xí)外國(guó)先進(jìn)技術(shù)的日本民族結(jié)合自己本國(guó)的特點(diǎn)，創(chuàng)造出了獨(dú)特的日本文
化。他們慎重、耐心、禮貌、自信、精明強(qiáng)干，迸取精神很強(qiáng)，工作勤奮刻
苦，態(tài)度認(rèn)真，一絲不茍，充分體現(xiàn)在辦事計(jì)劃和程序上——計(jì)劃性很強(qiáng)，
又顯得很有條理性，事前準(zhǔn)備工作充分，不輕信別人，注意做人的工作，考
慮交易的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響，而不過分爭(zhēng)取眼下的利益，善于開拓新的交易市場(chǎng)，這
也許是日本國(guó)內(nèi)資源缺乏、市場(chǎng)狹小而具有的憂患意識(shí)決定的。
首先，日本人十分講究禮節(jié)，他們的一言一行都受到禮節(jié)習(xí)俗的支配。
禮節(jié)不僅僅是禮貌，在傳統(tǒng)的社會(huì)中，禮節(jié)表現(xiàn)出每一個(gè)人在社會(huì)中的等級(jí)
地位。當(dāng)人們?cè)谧约旱牡燃?jí)中相互交往時(shí)，其行為同對(duì)本等級(jí)成員的地位的
相互承認(rèn)，當(dāng)人們同其他等級(jí)的成員交往時(shí)，禮節(jié)可以便人們相互承認(rèn)對(duì)方
在對(duì)方等級(jí)中的地位。因此，禮節(jié)在日本社會(huì)生活中起著促進(jìn)人們之間交往，
維護(hù)已確立的尊卑秩序的重要作用。
日本商人走出國(guó)門進(jìn)行商務(wù)談判時(shí)，總是希望能夠前往機(jī)場(chǎng)、車站或碼
頭迎接，迎接人的地位要等同或略高于日本商人的地位。在會(huì)面時(shí)，日本商
人很重視交換名片。一般情況下，不管在座的有多少人，他們都一一交換名
片，當(dāng)接過對(duì)方的名片時(shí)，他們都要仔細(xì)地端詳，認(rèn)真地研究，然后兩眼半
視對(duì)方，說上一句“見到你很高興”之類的客氣話。對(duì)此，任何同日本人進(jìn)
行商務(wù)活動(dòng)的外國(guó)商人必須理解、尊重和遵循。否則，日本商人將視外國(guó)商
人為不懂規(guī)矩，不懂禮節(jié)。
日本商人習(xí)慣于在說說笑笑中討價(jià)還價(jià)，這反映了一種禮貌在先，慢慢
協(xié)商的指導(dǎo)思想。這點(diǎn)很符合東方人的特點(diǎn)，便于在交流的氣氛中交換看法，
達(dá)成協(xié)議。尤其是某些有地位的日本商人十分注重這種談判方式以表現(xiàn)其文
化修養(yǎng)。
因此，有必要對(duì)日本的禮儀知識(shí)有一個(gè)初步了解。日本人的一般問候形
式是鞠躬而不是握手，要互換名片。不能用名來稱呼日本人，只有家人和親
密的朋友才能這樣做。稱呼“某某先生”要使用他的姓，也就是在其姓氏后
加上一個(gè)“樣（發(fā)音San桑）。
不管商務(wù)談判，還是社交聚會(huì)，必須準(zhǔn)時(shí)到會(huì)。
日本人很少在家中款待客人，如被邀請(qǐng)到日本人家里時(shí)，要在過廳摘掉帽子與手套，然后脫鞋，習(xí)慣上不為女主人帶花，而是帶上一盒蛋糕或糖果。
如果某位日本人向你送禮，你要表示感謝，但要等他再提一、兩次后再接受。
日本人喜歡接受禮品，禮品要用淡色包裝紙包裝，不系蝴蝶結(jié)。他們特別喜
歡吃凍牛排和喝白蘭地。如果禮品數(shù)目是2的倍數(shù)，這表示能帶來好運(yùn)。成
套的鏈扣、鋼筆和鉛筆是很好的禮品。
到日本的訪問者被他們的日本商業(yè)伙伴邀請(qǐng)到日本飯店或夜總會(huì)去參加
宴會(huì)，這通常要花費(fèi)數(shù)小時(shí)。
最好不要和日本人談?wù)摱问澜绱髴?zhàn)特別是亞太戰(zhàn)場(chǎng)的情況。
其次，日本商人的團(tuán)體意識(shí)或集團(tuán)意識(shí)在世界上是首屈一指的。單個(gè)的
日本人與其他民族的個(gè)體相比，無論在思維、能力、創(chuàng)新精神或心理素質(zhì)等
方面不是出類拔萃的。但是，日本人一旦組成一個(gè)團(tuán)體，這個(gè)團(tuán)體的力量就
十分強(qiáng)大。“團(tuán)結(jié)就是力量”，這一句話日本人不僅口頭上這樣說，在實(shí)踐
中也是這樣做的，日本的企業(yè)大多從家庭手工作坊發(fā)展增大起來，所以大多
采取家庭式經(jīng)營(yíng)管理，這種方式使個(gè)人、家庭、企業(yè)緊密地聯(lián)系在一起，使
每個(gè)人對(duì)集體產(chǎn)生強(qiáng)烈的依賴感、歸屬感，對(duì)集體表現(xiàn)出高度的忠誠(chéng)與責(zé)任
心，從而大大地提高了日本企業(yè)組織內(nèi)部的統(tǒng)一性、協(xié)調(diào)性。
與這些強(qiáng)烈的團(tuán)體精神相適應(yīng)，日本人在談判中每作出的一個(gè)決策，必
須先召開公司有關(guān)人員參加的會(huì)議，集思廣益，經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間才能決定下來。
這種磋商和討論?？梢允勾肀竟緟⒓诱勁械母呒?jí)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一些原來沒意
識(shí)到或原來不知道的問題，而一旦發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題又需要公司上上下下進(jìn)行廣
泛的磋商，看看如何有效地解決這個(gè)問題。這一點(diǎn)，反映了日本獨(dú)特的文化
背景，與歐美其它國(guó)家明顯不同。例如，美國(guó)推銷人員在代表公司作出承諾
時(shí)，事先可能并未得到公司的生產(chǎn)部門的許可；而這種作法在日本簡(jiǎn)直是不
可想象的。日本公司明確要求對(duì)其它公司承諾之前，必先征得那些實(shí)際履行
的生產(chǎn)部門或執(zhí)行部門的認(rèn)可同意。自然，他們是如此細(xì)致地決定承諾，那
么他們是非常重視承諾的。他們寧肯多花點(diǎn)時(shí)間，使企業(yè)中的每個(gè)人都懂得
承諾的含義，并從心底里同意承諾。一旦作出承諾，他們就會(huì)迅速付諸實(shí)施，
毫不遲疑地履行承諾。他們寧可在決定承諾時(shí)多花一些時(shí)間，也不會(huì)在承諾
后拖延履行或?qū)嶋H不履行。
與此相反，歐美的許多商人卻喜歡“速?zèng)Q戰(zhàn)”，他們不希望談判時(shí)間拖
得很長(zhǎng)，越快越好。因?yàn)樗麄兊墓久吭?、每季度都必須向董事?huì)和經(jīng)理老
板等負(fù)責(zé)人報(bào)告經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)情況，如果談判時(shí)間太長(zhǎng)，就會(huì)對(duì)他們公司失去了
吸引力。因此，只要報(bào)價(jià)適當(dāng)，談判進(jìn)行兩三個(gè)回合，就可以拍板成交。他
們一般不搞請(qǐng)客送禮，談判的時(shí)間可以在吃早點(diǎn)的時(shí)候開始，邊吃邊談。
然而，日本商人在談判中慣用“蘑菇戰(zhàn)”不僅是由他們獨(dú)特的文化背景
決定的，而且，從根本上說，這是他們的拖延戰(zhàn)術(shù)。在這過程中，他們會(huì)想
方設(shè)法了解你的意圖，他們?cè)诨卮饐栴}時(shí)常用的詞語是“可能”、“或者”。
你若急于求成，他就會(huì) 拼命殺價(jià)，把你磨得精疲力盡，有時(shí)能拖到臨上飛
機(jī)前才接受你的條件。作為談判者，你要避免將自己回國(guó)日期告訴日本人，
至少應(yīng)該說得含糊些，因此他們往往在你臨上飛機(jī)前幾小時(shí)，才與你成交。
所以，有人把“忍耐”稱作日本人的一種談判計(jì)謀。
第三，日本人以刻苦耐勞著稱于世。他們?cè)谏虅?wù)談判中常常連續(xù)作戰(zhàn)，
廢寢忘食，通宵達(dá)旦。一旦談判方案發(fā)生變化，他們可以連夜進(jìn)行整理，形
成文字。當(dāng)然，日本商人在談判中主動(dòng)承擔(dān)這項(xiàng)繁瑣艱苦的任務(wù)，并不是什么無私的奉獻(xiàn)，而是他們?cè)谡勁兄谐３＿\(yùn)用的一種策略。他們親自出馬。在
這一過程中，通過某些文字作調(diào)整的細(xì)微變化，使協(xié)議最大限度地有利于自
己。
日本商人時(shí)間觀念極強(qiáng)，生活節(jié)奏快，這是由日本生活充滿競(jìng)爭(zhēng)所造成
的。
第四，日本商人喜歡使用“打折扣吃小虧，抬高價(jià)占大便宜”的策略吸
引對(duì)方。他們?yōu)榱擞钯I方心理，主動(dòng)提出為對(duì)方打折扣，其實(shí)，在此之前，
他們?cè)缫烟Ц吡藘r(jià)格，留足了余地，對(duì)此，外商應(yīng)當(dāng)有所成備，決不可僅以
“折扣率”為判定標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)堅(jiān)持“貨比三家”，“看貨論價(jià)”。自己拿不準(zhǔn)
的，可以請(qǐng)專家協(xié)助，也可以多聯(lián)系幾個(gè)商人，擇優(yōu)而定。
第五，日本商人很注意在交易談判中建立和諧信任的人際關(guān)系。他們?cè)?
談判過程中，往往將相當(dāng)?shù)囊徊糠志蜁r(shí)間花在人際關(guān)系中，因?yàn)樗麄冊(cè)?
意逐漸熟悉與他們做生意的人，并愿意他們長(zhǎng)期打交道。日本人商人重視對(duì)
談判對(duì)手的信任，而不重視合同本身。因此，應(yīng)該讓日本人產(chǎn)生信任感，他
們不愿討論合同細(xì)節(jié)，而是考慮是否與你建立起一種信任協(xié)作的往來關(guān)系。
他們是為中長(zhǎng)期前景打算的。因此，他們喜歡的談判方式是首先創(chuàng)造一種信
任的氣氛，對(duì)日方提出的談判程序和進(jìn)度，持較溫和和較寬容的態(tài)度，以體
現(xiàn)你是關(guān)心他們利益的。同時(shí)，使日方相信，談判者是公司領(lǐng)導(dǎo)的代表，如
果對(duì)手在談判中一遇到問題就請(qǐng)示匯報(bào)，日方?jīng)Q不會(huì)認(rèn)真地與你商洽了。日
方不喜歡與年輕人談判，他們偏愛長(zhǎng)者，信任權(quán)力。
他們不贊成也不習(xí)慣直接的，純粹的商業(yè)活動(dòng)。如果有人想開門見山直
接地進(jìn)入商務(wù)談判而不愿展開人際交往活動(dòng)，那么他就會(huì)處處碰壁，欲速則
不達(dá)。因此，與日本商人進(jìn)行交易談判，如果是第一次洽談，或者洽談的內(nèi)
容很重要，那么在談判開始的時(shí)候，你必須安排地位較高的負(fù)責(zé)人拜訪日本
企業(yè)中同等地位的負(fù)責(zé)人，以引起日本企業(yè)對(duì)與你企業(yè)之間交易關(guān)系的重
視。在拜會(huì)中，一般不要談重要的事項(xiàng)，也不要涉及具體的實(shí)質(zhì)性問題。
特別要注意的是，日本商人是不帶律師參加談判的，帶律師參加談判被
看作是一種不友好的行為。他們認(rèn)為合同僅僅是一份契約，而不是一份商業(yè)
協(xié)議。他們把合同看作是對(duì)談判個(gè)人有約束力的一個(gè)協(xié)議手續(xù)，如果情況發(fā)
生變化，對(duì)自身不利時(shí)就失去效力。《櫻花與劍——日本商業(yè)智慧》
日本商戰(zhàn)謀略
我們要用飛機(jī)在富士山
頂上撒一層咖喱粉。知彼知己 精工榮登鐘表霸主寶座
商場(chǎng)就是戰(zhàn)場(chǎng)，要想在經(jīng)商活動(dòng)中獲勝，就必須做到知彼知己。一個(gè)企
業(yè)能否做到知彼知己，關(guān)系到經(jīng)商活動(dòng)的成敗。而要做到知彼知己，就必須
注意收集經(jīng)濟(jì)信息，了解市場(chǎng)需求，掌握商業(yè)行情，深知競(jìng)爭(zhēng)或談判對(duì)手的
意圖等。這是經(jīng)商活動(dòng)的最重要的謀略。
日本精工手表在與瑞士手表的競(jìng)爭(zhēng)中，首先看到在未來10至20年內(nèi)，
市場(chǎng)上對(duì)于手表的需求量最大的將是準(zhǔn)確而價(jià)廉物美的石英手表。于是放棄
了在機(jī)械表上與瑞士的競(jìng)爭(zhēng)，致力于開發(fā)石英電子表，從而在市場(chǎng)上占了上
風(fēng)，最終擊敗瑞士，登上世界鐘表霸主的寶座。
50年代后期，“精工舍”已逐漸發(fā)展成為大型企業(yè)——精工集團(tuán)。 60
年代初，精工推出的“馬貝爾”手表在國(guó)內(nèi)鐘表精確度競(jìng)賽中連奪3年錦標(biāo)，
成為全日本最暢銷的鐘表之一。在一片喝彩聲中，崛起的精工集團(tuán)開始了自
己的“虎山行”計(jì)劃，向鐘表王國(guó)瑞士挑戰(zhàn)。
瑞士是舉世皆知的鐘表王國(guó)，提起鐘表，第一個(gè)跳入人們腦海中的準(zhǔn)是
瑞士。
1960年，國(guó)際奧委員會(huì)決定1964年奧運(yùn)會(huì)將在日本東京舉行。
消息傳出后，精工集團(tuán)的員工群情激昂，決心借此機(jī)會(huì)顯示自己的實(shí)力，
向瑞士的“歐米茄”挑戰(zhàn)。
“歐米茄”是馳名世界的瑞士名牌鐘表，曾有過17次獨(dú)占奧運(yùn)會(huì)計(jì)時(shí)權(quán)
的輝煌歷史。以它的權(quán)威自然是絕對(duì)不會(huì)放棄東京奧運(yùn)會(huì)計(jì)時(shí)權(quán)的。
為了摸清對(duì)手的底細(xì)，精工集團(tuán)秘密組成一支精悍的考察隊(duì)，前往當(dāng)年
在羅馬舉行的奧運(yùn)會(huì)。
到了羅馬之后，精工考察隊(duì)的技術(shù)人員才感到，奧運(yùn)會(huì)簡(jiǎn)直是“歐米茄”
的產(chǎn)品展覽會(huì)。馬拉松以及長(zhǎng)跑項(xiàng)目不必說，其它各類項(xiàng)目幾乎都是在“歐
米茄”的指針下決出勝負(fù)的，可以這樣說，從大的時(shí)鐘到裁判員手里拿的秒
表，都是“歐米茄”的天下。
然而回來之后，精工考察隊(duì)的心中便有數(shù)了。因?yàn)?，?jīng)過仔細(xì)調(diào)查后，
他們知道所有使用的“歐米茄”制造的計(jì)時(shí)裝置，幾乎都是機(jī)械式鐘表，而
石英鐘表才有幾部。
他們以制造石英表為手段，以東京奧運(yùn)會(huì)為目標(biāo)，向瑞士表發(fā)起了挑戰(zhàn)。
他們先研制出一部世界級(jí)的最新產(chǎn)品，那就是石英表951二型。這種石
英表主要用于馬拉松等長(zhǎng)跑項(xiàng)目，它重3公斤，平均日差0.2秒，裁判可以
用一只手輕松地?cái)y帶著，而且兩個(gè)干電池可以用一年，和以前有一部小型卡
車那么大的石英鐘表相比，確實(shí)是一大進(jìn)步。
次年，國(guó)際奧委會(huì)確定在東京奧運(yùn)會(huì)上用日本造的計(jì)時(shí)裝置。
日本人在奧運(yùn)會(huì)上的勝利，并沒有使瑞士人感到多大的震驚，因?yàn)樗麄?
覺得日本人是憑借著天時(shí)地利而獲勝的，可是紐沙蒂爾天文臺(tái)的失利，卻讓
瑞士人領(lǐng)略了日本人的厲害，并感到自己的霸主地位正在動(dòng)搖。
瑞士的紐沙蒂爾天文臺(tái)每年一度的鐘表比賽，目的在于提高瑞士鐘表業(yè)
的水平，以及擴(kuò)大瑞士表在全世界的聲譽(yù)。
1963年，精工終于爭(zhēng)取到了在瑞士參賽的資格。這是一件十分不容易的
事，因?yàn)?，紐沙蒂爾天文臺(tái)比賽有著長(zhǎng)久歷史，然而外國(guó)產(chǎn)品參加還是頭一
次。首次參賽的精工表以外國(guó)表的身份展示了自己的實(shí)力，石英表951在馬
林精密計(jì)時(shí)方面排名第1O、11、12。
由于石英表的佳績(jī)，精工決定在下一次比賽時(shí)讓機(jī)械鐘表也參加。
然而，在機(jī)械鐘表方面的比賽，盡管精工竭盡全力，但還是打了個(gè)大敗
仗，結(jié)果是它排名第144位，前幾名都由“歐米茄”獲得。這使人感到只要
是有關(guān)發(fā)條式鐘表，瑞士是不可戰(zhàn)勝的。
日本人對(duì)這個(gè)結(jié)果并不服氣。他們抱定要3年以后再?zèng)Q一勝負(fù)。
1967年，經(jīng)過充分準(zhǔn)備的精工決心卷土重來。按照以往的規(guī)定，參賽廠
按時(shí)將比賽的鐘表當(dāng)面交給國(guó)際比賽的組織部門，經(jīng)過45天的檢查后，便送
給參賽廠測(cè)定的結(jié)果資料，再在下一年公布名次。
但是，奇怪的事情發(fā)生了，那年無論怎么等待，測(cè)定結(jié)果還是不寄來。
直到翌年春天將要來臨之際，精工舍才接到一封信，里面簡(jiǎn)單寫道：
本年度將不公布名次，另外從下年開始中止比賽。
這到底是怎么回事？
從后來送來的測(cè)定資料才得以解開這個(gè)謎。在測(cè)定資料上的記錄清楚表
明，石英懷表方面，精工獨(dú)占第1到第5名，同時(shí)，機(jī)械鐘表方面也名列第
4、5、7、8名，雖然沒有公布名次，但是只要比較一下送來的全部參賽者的
得分表，就可以得出上述結(jié)果。
在紐沙蒂爾天文臺(tái)的國(guó)際鐘表比賽中，由于日本人拿了石英鐘表比賽的
前5名，就突然停止了公布表比賽的結(jié)果，并突然中止了這個(gè)已經(jīng)有100多
年歷史的鐘表比賽，可想而知，瑞士方面是多么心虛和狼狽。
紐沙蒂爾天文臺(tái)中止了比賽，但日本人并沒有中止向瑞士的挑戰(zhàn)。他們
開始向石英表商品化方向發(fā)展。
與此相反，瑞士方面則一直拘泥于競(jìng)爭(zhēng)，即使他們知道在競(jìng)賽上所培養(yǎng)
的技術(shù)力量不能和商品化相結(jié)合，還仍然以獲得競(jìng)賽的勝利作為目標(biāo)。
這種認(rèn)識(shí)上的差別，深刻地改變10年后的世界鐘表市場(chǎng)。
精工將主要精力全部投入到商品化的工作之中。1969年，精工將世界首
創(chuàng)的石英電子表投放到世界市場(chǎng)，名聲大振。接著，又推出顯示式電子表。
爾后，精工又推出了多功能手表、電池式晶體管鐘、長(zhǎng)時(shí)間運(yùn)行的鐘表
等等。新產(chǎn)品層出不窮。價(jià)格節(jié)節(jié)下降，手表開始變成普及品。
精工手表在世界市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)能力大大增強(qiáng)，其產(chǎn)品有一半以上銷往海
外，使瑞士手表處于被動(dòng)招架之勢(shì)。
1980年，用部廉太郎又收買了名列瑞士第二的制作高級(jí)鐘表的珍妮·拉
薩爾公司，開始了“宰割”鐘表王國(guó)的攻戰(zhàn)。
70年代后期，精工手表的銷量已躍居世界第一，高檔精工表已成為世界
名牌表。但超高級(jí)手表仍是瑞士的天下。收買了珍妮·拉薩爾手表后，以黃
金、鉆石為主要材料的超高級(jí)“精工·拉薩爾”手表便投放市場(chǎng)。在它的帶
動(dòng)下，歐美鐘表市場(chǎng)開始由精工稱王稱霸，就連瑞士本市場(chǎng)也受到精工的蠶
食。
精工終于將瑞士從“鐘表之王”的寶座上攆了下來，并取而代之，成為
世界鐘表市場(chǎng)的新霸主。以柔克剛 汽車涌進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)
日本和美國(guó)的汽車大戰(zhàn)中，日方以弱者出現(xiàn)，避免與美國(guó)正面交鋒，而
暗地里還是按照自己的方針行事，并利用適當(dāng)時(shí)機(jī)。發(fā)展自己的力量，變被
動(dòng)為主動(dòng)了。
1980 年，日本汽車首次突破 l000 萬輛大關(guān)，超過“汽車王國(guó)”美國(guó)的
年產(chǎn)量，躍居世界第一位。對(duì)此，美方要求日本汽車自動(dòng)限產(chǎn)，日方欣然承
諾，忖諸行動(dòng)，但趁機(jī)把生產(chǎn)設(shè)備遷到肯塔基州、加利福尼亞州，使日本汽
車在美國(guó)“出生”，像“美國(guó)車”那樣進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。近幾年來，美國(guó)政府
以種種手段提高日本企業(yè)的生產(chǎn)成本，日本廠商克制、禮讓，但把投資悄悄
轉(zhuǎn)向美、墨邊境，即利用墨西哥的廉價(jià)勞動(dòng)力，又鉆了美國(guó)法令的空子——
該地產(chǎn)品返銷美國(guó)的征稅頗為優(yōu)惠。
當(dāng)美方為“日本在敲美國(guó)市場(chǎng)的后門”而惱火時(shí)，日資又流向美國(guó)工廠
少的中部和邊境地區(qū)。1980年美、日貿(mào)易逆差 122 億美元，到 1986 年則上
升為586億美元。
縱觀愈演愈烈的日、美貿(mào)易摩擦，日方表面上逆來順受，實(shí)際上是步步
進(jìn)逼。這就是名副其實(shí)的“以柔克剛”。閑人不閑 東京百貨串門推銷
商戰(zhàn)中沒有絕對(duì)的有用者，也沒有絕對(duì)的無用者，無論是什么樣的人，
只要使用恰當(dāng)，就可以充分發(fā)揮其能力，達(dá)到令人意想不到的效果。
“閑人”當(dāng)然不是指那些無聊的人物，而是說那些看似在社會(huì)上沒有很
高的地位、掏腰包也沒有大款那么灑脫，但卻是社會(huì)上一支相當(dāng)活躍的隊(duì)伍。
他們可以引導(dǎo)一個(gè)領(lǐng)域里的消費(fèi)傾向。
因此，能否善用這類人，是商家成功的重要條件。日本很多企業(yè)就很巧
妙地利用了“閑人”，讓他們?yōu)槠髽I(yè)所用。
如傳統(tǒng)的商品零售方式是在商店設(shè)柜臺(tái)售貨。“第二代”方式是超級(jí)市
場(chǎng)式的開柜售貨，任憑挑選。
近幾年來，日本東京百貨公司又創(chuàng)造了“第三代”銷售方式——串門推
銷。
自1988年6月起，該公司雇傭大批整天閑在家里的主婦，四處串門介紹
商品，記下顧客需要的品種。然后公司組織貨源送貨上門，在傭金的吸引下，
這支主婦大軍馬不停蹄，營(yíng)業(yè)額占公司總營(yíng)業(yè)額的1％。
旗開得勝使公司嘗到甜頭。 1989年該公司又聘80位退休推銷員和60歲
以上的老太太，加強(qiáng)上門推銷的力量。推銷員獲悉哪些單位或家庭需要商品，
便立即向公司匯報(bào)，這樣既方便了客戶，又使該公司生意興隆。
同樣，山田肉店靠“意見領(lǐng)袖”招徠顧客，所用的也是閑人。
山田肉店是東京一家不起眼的小店，地處鬧市，周圍裝璜豪華、實(shí)力雄
厚的超級(jí)市場(chǎng)和大商店鱗次櫛比。盡管山田肉店價(jià)廉物美，服務(wù)周到，但仍
不可避免地處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。
一次，山田出席宴會(huì)。當(dāng)服務(wù)員來問喝什么酒時(shí)，彼此素不相識(shí)的同座
中，有位提議“喝啤酒”，結(jié)果大家都沒意見，一致同意喝啤酒。
這一偶然事件，卻使山田受到啟發(fā)：這不是“意見領(lǐng)袖”嗎？如果充分
利用這種從眾心理……一個(gè)擺脫困境的構(gòu)想在山田腦際形成了。
山田開始物色購肉的“意見領(lǐng)袖”。他從來肉店購肉的主婦中選擇了一
些交際廣、知識(shí)豐富又愛講話的人，通過各種優(yōu)惠方法，使她們心甘情愿地
充當(dāng)肉店的義務(wù)宣傳員、“活廣告”。
得到實(shí)惠的“意見領(lǐng)袖”在串門閑聊中，都異口同聲地稱贊山田肉店的
肉新鮮、斤兩足、價(jià)錢公道、服務(wù)態(tài)度好，宣傳 “我要買肉必定去山田肉店！”
很快，“意見領(lǐng)袖”們的義務(wù)宣傳奏效了：山田內(nèi)店的名聲就在東京的
主婦中傳開，銷售額不斷上升，在超級(jí)市場(chǎng)和大商店的包圍中脫穎而出，成
為競(jìng)爭(zhēng)中的贏家。幾年后，山田肉店便發(fā)展成山田肉類公司了。示假隱真酒家大王致富秘訣
真的一面或許不利于自己的發(fā)展，這時(shí)就不得不利用假的一面。只要是
合理地利用這假的東西，隱去真的東西，也可以在商戰(zhàn)中達(dá)到制勝的效果。
日本的酒家大王福富太郎，只有30多歲，卻擁有20余億日元的資產(chǎn)，
在池袋、新橋、銀座、橫濱等地都擁有規(guī)模龐大的酒店。
他從幼年時(shí)就有善于招徠客人的天才。做服務(wù)生時(shí)，他便把八字型的大
胡子貼在鼻子下面，來招待客人，他這種做法使客人覺得他很可愛。
當(dāng)時(shí)還沒有拿濕手巾給客人擦拭的習(xí)慣，他就拾起酒女們棄掉的香水
瓶，把剩余的香水滴在濕手巾上，給客人擦拭。這許多新做法，使酒家的生
意日漸興隆，沒多久，他就被升為管理人。
1956 年，神田今川橋有一家小酒店被稅捐處查封，他聽到這消息之后，
就去和小酒店家老板洽談，請(qǐng)老板委托他來經(jīng)營(yíng)。商談成功之后，他立即印
刷“有配角女明星27人的酒家”等字句的明信片來大事宣傳。
這時(shí)，大酒家“處女林”的老板看到他的做法，就來請(qǐng)他當(dāng)處女林的經(jīng)
理。他模仿日本劇場(chǎng)的廣告，把店面改為玻璃框，框里全用酒女、錦衣舞女
的照片排成一大堆。這種戰(zhàn)略又奏效了。不單使處女林起死回生，而且他也
賺進(jìn)了一大筆錢。
到1960年，福富太郎獨(dú)資經(jīng)營(yíng)新橋“好萊塢”，首先和寶啤酒公司訂契
約，叫啤酒公司先預(yù)送一年所需的啤酒，酒款等到一年以后付給，交換條件
是好萊塢不售別家公司的啤酒。
其次是做到大眾化，使月薪2萬日元的小職員，每月也能夠來玩?zhèn)€兩次。
有理財(cái)本領(lǐng)的他，經(jīng)營(yíng)好萊塢更是成功，然后他又買下神田的“玫瑰”，
更進(jìn)一步在啤谷、橫濱、池袋開分支的大酒店。
人要出人頭地，努力和運(yùn)氣固然重要，但福富認(rèn)為致富的秘訣還有三項(xiàng)
要素。
第一項(xiàng)是名字。
他的原名是中村勇志智，這平凡的名字使他給人的印象不夠深刻。所以
當(dāng)他做處女林經(jīng)理時(shí)，他就使用近偉千代的名字（與中日戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)做到三次總
理大臣的公爵近衛(wèi)文磨的名字很相似），這個(gè)名字的確可使任何人都聯(lián)想到：
他是不是近偉公爵家的后代兒孫？同時(shí)也引起顧客的好奇心，酒女也誤會(huì)他
是日本最有聲望的貴族，而敬畏他，管理上方便甚多。
后來近偉家提出抗議，他才改名為福富太郎。這名字不僅給人印象深刻，
而且每天都對(duì)自己有一種暗示的功效，看來似乎很能賺大錢的。
第二項(xiàng)是自我暗示。
除了名字可暗示自己之外，他還可從書上得到暗示。喜歡讀書的福富，
從小就精讀“太閣記”（400 年前，出身于微賤的童仆終于統(tǒng)一日本的英雄
豐臣秀吉的傳記）。他認(rèn)為他是第二個(gè)豐臣秀吉，他的所做所為，也完全模
仿了書中的秀吉。
第三項(xiàng)是抓住顧客心理。
好萊塢的玻璃窗里面排列著許多酒女的照片，旁邊寫著“從松井須磨子
到加駕瑪利子”（配角女明星）的宣傳文句，這種新奇的文句是他自己想出
來的。這一種利用男人好奇心來引誘顧客的戰(zhàn)略，也是他獨(dú)到的做法。一箭雙雕 山梨化工一夜成名
在企業(yè)的商戰(zhàn)中，有時(shí)一計(jì)既出，而收到兩種利益，或者是打擊敵方，
而保護(hù)自己；或者是壓抑對(duì)手，而發(fā)展自己。
如開發(fā)合成樹脂毛毯成功的日本山梨化工公司，常在市面上發(fā)現(xiàn)仿照該
公司出品數(shù)目毛毯。
這些仿造品對(duì)該公司商品的銷路形成威脅。于是為了維護(hù)權(quán)益，該公司
在各大報(bào)上刊出如下廣告：
“讓合成樹脂長(zhǎng)出柔軟而悅目的絨毛，是本公司所開發(fā)的新穎產(chǎn)品，這
種物美價(jià)廉的毛毯人見人愛，然而有專利權(quán)，任何人都不許仿造。如果您發(fā)
現(xiàn)有人仿制，請(qǐng)通知我們，本公司便會(huì)贈(zèng)送200萬元獎(jiǎng)金給您，絕不食言。”
這項(xiàng)廣告嚴(yán)肅而不呆板，不僅收到嚇阻別人仿制的效果，且因 200萬元
獎(jiǎng)金掀起了一股空前絕后的熱潮，竟使得知名度不高的合成樹脂毛毯，一夜
之間成為家喻戶曉的熱門新產(chǎn)品，得以在市場(chǎng)上打下相當(dāng)廣泛而穩(wěn)固的基
礎(chǔ)。當(dāng)然，200 萬獎(jiǎng)金只是個(gè)廣告宣傳，一毛錢也未花。但該商品在日本國(guó)
內(nèi)廣受消費(fèi)者歡迎，大為暢銷之后，竟也開拓出國(guó)外的市場(chǎng)，其外銷的數(shù)量
也與年俱增，山梨化工公司真是一箭雙雕。聲東擊西松下電器“歡迎參觀”
聲東擊西就是以一種行為或商品為掩護(hù)，而達(dá)到另一目的。它要求認(rèn)真
審度當(dāng)時(shí)的時(shí)勢(shì)，把握掩護(hù)者與實(shí)際應(yīng)達(dá)到的目的的內(nèi)在聯(lián)系，使其能相互
照應(yīng)，達(dá)到聲東擊西的功效。
日本松下電器公司董事長(zhǎng)獨(dú)具慧眼，敏銳地注意到人們希望了解產(chǎn)品生
產(chǎn)過程這種心理在推銷產(chǎn)品上的巨大作用，他讓下屬工廠都掛上 “歡迎參觀”
的牌子，各工廠設(shè)立專門的參觀課，培訓(xùn)專門的招待員，恭恭敬敬地請(qǐng)大眾
參觀生產(chǎn)設(shè)備、工藝流程、管理制度、質(zhì)量要求。
松下公司的這一招產(chǎn)生了奇效，顧客通過參觀，親眼看到了松下先進(jìn)的
機(jī)器設(shè)備、嚴(yán)格的質(zhì)量管理，從而對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量一百個(gè)放心，于是松下電器
的銷量迅猛直上。
又如西武百貨商店以展覽促銷售，日進(jìn)50億。
日本東京西武百貨商店是設(shè)在地下鐵道上面的九層大樓，總面積比北京
王府井百貨大樓還要大。這個(gè)地區(qū)有兩個(gè)有利條件：一是交通方便；二是文
化發(fā)達(dá)。該店就充分利用這里的有利環(huán)境，接二連三地舉辦各種展覽，吸引
有各種興趣的人前來參觀。雖然辦展覽的耗費(fèi)巨大，但他們也在所不惜。
在1982年7月間， 池袋店就同時(shí)舉辦中國(guó)故宮文物和某個(gè)知名人物的書
畫兩個(gè)展覽。僅故宮文物租借費(fèi)一項(xiàng)，就付出2億日元，保險(xiǎn)費(fèi)、包裝運(yùn)輸
費(fèi)、廣告費(fèi)等都花費(fèi)巨大。然而，就是這兩個(gè)展覽會(huì)，先后吸引了30萬觀眾
前往參觀。參觀的人餓了、渴了，總要吃一點(diǎn)喝一點(diǎn)，臨走時(shí)也要買一些儀
表儀器、醫(yī)藥衛(wèi)生用品，甚至釣魚用品等，因此營(yíng)業(yè)額大大增加。平時(shí)該店
營(yíng)業(yè)額一天為7～8億日元，展覽會(huì)期間，營(yíng)業(yè)額激增至50億日元。
松下公司和西武集團(tuán)的這種戰(zhàn)術(shù)，就是醉翁之意不在酒，他們讓消費(fèi)者
知道自己企業(yè)的家底和生產(chǎn)過程，或在自己商店辦展覽，這本身不是目的，
目的在于以此促發(fā)人們的購買欲，這真是高明之舉。心照不宣住亞洲飯店不想看富士山
自己和對(duì)方擺明關(guān)系，并將自己的意圖和想要達(dá)到的目的向?qū)Ψ奖砻鳎?
讓對(duì)方看到自己的利益，并明白可能付出的代價(jià)，不過由于對(duì)方可能會(huì)得到
更大的利益，便不惜付出那種代價(jià)。而讓對(duì)方付出代價(jià)之際，也就自己得利
之時(shí)。
日本亞洲大飯店的一則廣告，極為高妙。他們從顧客的心理出發(fā)，考慮
到他們想省錢而又想占便宜的心理，同時(shí)又讓顧客們明白，一旦他們的小便
宜占不上，飯店將會(huì)得大利；盡管這是一場(chǎng)心照不宣的廣告心理戰(zhàn)，但前來
的顧客卻依然不少，為什么呢？
坐落在日本中山湖畔的亞洲大飯店，曾經(jīng)貼出了一則告示：
“歡迎投宿于本大飯店。倘若您在這里看不到富士山頂滿一小時(shí)，我們
將分文不收您的住宿費(fèi)用。”
告示張貼后，顧客爭(zhēng)先恐后地從各處前來投宿。有的客人住下之后，成
天價(jià)盤算：明天也許會(huì)有雨，一下雨，自然會(huì)看不見富士山頂了，那么我就
可以節(jié)省一大筆住宿費(fèi)。也有的客人原打算只住三五天，而一旦有了不付分
文的想法，于是便一天天地延長(zhǎng)了住宿。像這樣抱有僥幸心理而多住上幾天
的旅客不在少數(shù)！
說不清什么原因，到底是想占小便宜的天性呢，還是一種類似于賭博，
一決輸贏的刺激，反正，客人如云。然而這倒成全了老板。據(jù)該飯店經(jīng)理說：
我們?cè)囖k了3個(gè)月，結(jié)果，客人們一天也沒有遇到看不到富士山頂?shù)娜兆樱?
也就是說，沒有一位客人享受到免費(fèi)住宿的優(yōu)惠。擒賦擒王 索尼智斗美國(guó)馬西里爾
在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，經(jīng)營(yíng)者無論是決策還是處理問題都必須掌握重點(diǎn)，在眾
多的競(jìng)爭(zhēng)者中，要善于找出主要對(duì)手，然后集中力量將其 “擒”獲。只要 “擒”
住了市場(chǎng)中這個(gè)“王”，其他問題就會(huì)迎刃而解了。
日本索尼公司的國(guó)外部部長(zhǎng)卯木肇，在索尼彩電在美國(guó)倍受冷落的情況
下，從牧童放牛中得到啟發(fā)，決定要抓住美國(guó)電器市場(chǎng)的“帶頭牛”。
他以百折不撓、不達(dá)目的誓不罷休的精神向馬西里爾公司進(jìn)攻，終于
“擒”住了那條“帶頭牛”，也就是“擒”住了芝加哥電器銷售行業(yè)的“王”。
此后，一切問題便迎刃而解，索尼彩電占領(lǐng)了芝加哥市場(chǎng)，進(jìn)而攻占美國(guó)市
場(chǎng)。
70年代初期，索尼公司的產(chǎn)品，已經(jīng)在日本深入人心，而在美國(guó)，索尼
彩電卻還是一種無人問津的雜牌貨。
1974年7月，卯木肇風(fēng)塵仆仆地來到美國(guó)芝加哥，走馬上任索尼公司國(guó)
外部部長(zhǎng)。
當(dāng)他興致勃勃地在芝加哥各大電器商場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查時(shí)，卻連索尼彩電
的影子都見不到。后來在幾家專門出售廉價(jià)舊商品的專店里，才發(fā)現(xiàn)索尼彩
電在那里蒙塵垢面，昏昏欲睡，幾乎無人問津。
盡管卯木肇已有心理準(zhǔn)備，但這種慘狀仍令他驚愕不已。
在日本國(guó)內(nèi)暢銷的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，為什么一到美國(guó)就落得如此凄涼的下場(chǎng)
呢？卯木肇日日夜夜思考這一問題。
公司前任國(guó)外部部長(zhǎng)曾多次在芝加哥市報(bào)紙刊登廣告，削價(jià)銷售索尼電
視機(jī)。然而，即使一再削價(jià)，銷路仍打不開。而且削價(jià)更使商品形象變得丑
陋、低賤，愈加無人問津。
面對(duì)如此難堪的局面。連精明過人的卯木肇也一籌莫展。
一大，卯木肇偶然路過一處牧場(chǎng)。當(dāng)時(shí)夕陽西下，飛鳥歸林，一位稚氣
的牧童牽著一條健壯的大公牛進(jìn)牛欄。公牛的脖子上系著一個(gè)鈴檔，叮當(dāng)叮
當(dāng)?shù)仨懼?，一群牛跟著這頭公牛后面。溫馴地魚貫而入。
卯木肇看著看著，忽然大叫一聲：“有了！”
原來，他觸景生情，靈感突發(fā)，悟出一種推銷彩電的辦法：眼前這一群
龐然大物服服貼貼地被一個(gè)不滿三尺的牧童馴服，是因?yàn)槟镣癄恐恢?ldquo;帶
頭牛”。要是索尼彩電能找到一 家“帶頭牛”商店率先銷售，
不是很快就會(huì)打開銷路嗎？
經(jīng)過調(diào)查研究，卯木肇選定當(dāng)?shù)刈畲蟮碾娖麂N售商馬西里爾公司為主攻
對(duì)象。
卯木肇興沖沖地來到馬西里爾公司求見公司經(jīng)理，名片經(jīng)過傳達(dá)人員遞
進(jìn)去很久才退回來，回答是“經(jīng)理不在”。
卯木肇先生心想：剛剛上班，經(jīng)理肯定在辦公室，也許是他太忙，不愿
接見，明天再來吧。
第二天，他選了一個(gè)估計(jì)經(jīng)理較閑的時(shí)候求見，這次仍沒見到。
直到第四次求見，卯木肇才見到這位經(jīng)理。
“我們不賣索尼的產(chǎn)品。”
沒等卯木肇開口，經(jīng)理劈頭蓋臉就來了這一句。
接著，他又嘰里呱啦地大放厥詞，大意是：索尼公司的產(chǎn)品降價(jià)拍賣，就像一個(gè)年老色衰的婊子，找上門也沒人要。
為了索尼公司的事業(yè)。卯木肇忍氣吞聲，強(qiáng)裝出笑臉唯唯喏喏，表示不
再搞削價(jià)銷售，立即著手改變商品形象。
在這次見面之后，卯木肇立即指使屬下人到各個(gè)寄賣商店取回索尼彩
電，取消削價(jià)銷售，并在當(dāng)?shù)貓?bào)刊上重新登廣告，再造索尼彩電的形象。
卯木肇帶著刊登新廣告的報(bào)紙，再次去見公司經(jīng)理，那位經(jīng)理以索尼公
司的售后服務(wù)太差為由拒絕銷售。
卯木肇二話沒說，回駐地后立即設(shè)置索尼彩電特約維修部，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的
售后服務(wù)工作，并重新刊登廣告公布特約維修部的地址和電話號(hào)碼，保證顧
客隨叫隨到。
誰知馬西里爾公司經(jīng)理在第三次見面時(shí)，再度以索尼公司知名度不夠，
不受歡迎為由，而拒絕銷售。
馬西里爾公司就像一個(gè)層層設(shè)防的堡壘，令卯木肇屢攻不入。
卯木肇不愧是盛田昭夫的得力干將。他是個(gè)遇強(qiáng)愈勇，銳意進(jìn)取的人。
面對(duì)森嚴(yán)壁壘般的馬西里爾公司，他放棄了正面進(jìn)攻，而采取側(cè)面偷襲
的戰(zhàn)術(shù)。他召集3O多名工作人員，規(guī)定每人每天撥5次電話，向馬西里爾公
司求購索尼彩電。
接連不斷的求購電話，搞得馬西里爾公司的職員暈頭轉(zhuǎn)向，誤將索尼彩
電列入“待交貨名單”。
卯木肇再一次見到馬西里爾公司的經(jīng)理時(shí)，經(jīng)理大為惱火：“卯木肇先
生，你太不像話了，暗中搞鬼，制造輿論，干擾我公司的正常工作。”
卯木肇不急不躁，待經(jīng)理氣消之后，便大談索尼彩電的優(yōu)點(diǎn)，說它是日
本國(guó)內(nèi)最暢銷的商品之一。他誠(chéng)懇地說：
“我三番五次地求見您，一方面是為本公司利益，但同時(shí)也考慮到貴公
司的利益。在日本暢銷的索尼彩電，一定會(huì)成為馬西里爾公司的搖錢樹的。”
這位頑固不化的經(jīng)理聽了這番話后，又找出一條理由，索尼彩電利潤(rùn)少，
比其它彩電折扣少2％。
這次，卯木肇并沒有順從對(duì)方的意愿而一味退讓遷就，而是巧妙地說：
“折扣高 2％的商品，擺在柜臺(tái)上賣不出去，貴公司獲利不會(huì)增多。索
尼彩電折扣雖少一點(diǎn)，但商品俏，銷得快，資金周轉(zhuǎn)快，貴公司不是將獲得
更多的利益嗎？”
卯木肇每一句話都站在對(duì)方的立場(chǎng)上，處處為對(duì)方的利益著想，合情合
理，態(tài)度誠(chéng)懇，終于使這位經(jīng)理動(dòng)了心，勉強(qiáng)同意代銷兩臺(tái)彩電試試，但條
件十分苛刻，如果一周之內(nèi)賣不出，請(qǐng)搬回去。
卯木肇信心滿懷地回到駐地，立即選派兩名能干的年輕英俊的推銷員送
兩臺(tái)彩電去馬西里爾公司，并叮囑他們：這兩臺(tái)彩電是百萬美元訂貨的開始，
要他們送后留在柜臺(tái)上，與馬西里爾公司店員并肩推銷。
臨行前，卯木肇又要求他們與對(duì)方的店員搞好關(guān)系，休息時(shí)輪流請(qǐng)店員
到附近的咖啡館喝咖啡，如果一周之內(nèi)這兩臺(tái)彩電賣不出去，他倆就不要再
返回公司了。
當(dāng)天下午4點(diǎn)鐘，兩名推銷員回來，報(bào)告兩臺(tái)彩電已銷出，馬西里爾公
司又訂了兩臺(tái)。卯木肇聽了非常高興，他知道：堅(jiān)冰已經(jīng)打破，美好的前景
正展現(xiàn)在眼前。
1974 年 12 月，是美國(guó)家用電器市場(chǎng)的銷售旺季，經(jīng)過一個(gè)圣誕節(jié)，一個(gè)月內(nèi)竟賣出了700多臺(tái)索尼彩電。馬西里爾公司大獲其利。
那位經(jīng)理立即對(duì)索尼彩電刮目相看，親自登門拜訪卯木肇先生，當(dāng)即決
定索尼彩電為該公司年度主銷產(chǎn)品，并聯(lián)袂在芝加哥市各大報(bào)刊刊登巨幅廣
告，以提高商品知名度。
有馬西里爾公司這條“帶頭牛”開了路，芝加哥地區(qū)100多家商店跟在
后面紛紛要求經(jīng)銷索尼彩電。不到3年，索尼彩電在芝加哥地區(qū)的市場(chǎng)占有
率達(dá)到35％。
由于芝加哥這條“帶頭牛”，索尼彩電在美國(guó)其它城市的局面也打開了。草船借箭 夏普打出高手牌
1962年，英國(guó)的隆姆洛克公司和美國(guó)的威爾公司幾乎同時(shí)宣布了一項(xiàng)新
發(fā)明——電子計(jì)算器。
當(dāng)時(shí)，大型計(jì)算機(jī)發(fā)展很快，在商業(yè)、科學(xué)技術(shù)方面迫切需要利用計(jì)算
技術(shù)來解決各種問題。但是大型計(jì)算機(jī)價(jià)格偏高，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，使用不便，而
市場(chǎng)上已有的電動(dòng)計(jì)算機(jī)又不能滿足新的要求。于是一種小型、靈活、便宜
的電子計(jì)算器出現(xiàn)了，它填補(bǔ)了大型電子計(jì)算機(jī)與電動(dòng)機(jī)械式計(jì)算機(jī)的“空
檔”，這個(gè)發(fā)明，當(dāng)時(shí)并沒有引起美國(guó)企業(yè)界的重視。
美國(guó)電動(dòng)機(jī)械式計(jì)算機(jī)公司中的保守思想相當(dāng)嚴(yán)重，不少技術(shù)權(quán)威畢生
從事電子計(jì)算機(jī)的研究和改進(jìn)，使之達(dá)到了發(fā)展的頂峰。這些足以自豪的成
就，反而使他們目光遲鈍了。
恰巧威爾公司及其他一些公司在發(fā)展電子計(jì)算器技術(shù)方面，也遇到了很
大困難，使其他公司相信，電子計(jì)算器沒有什么前途了。這種失策終于使日
本的夏普公司捷足先登。
夏普公司于是從美國(guó)引進(jìn)樣機(jī)。1964年仿制出來，同年9月開始向世界
各地推銷。3 年后采用 MOS 大規(guī)模集成電路及數(shù)字管，性能有很大改進(jìn)，價(jià)
格降低了一半，一時(shí)雄踞世界市場(chǎng)。至1971年，在美國(guó)電子計(jì)算器市場(chǎng)上，
日本貨占80％強(qiáng)。
短短三五年內(nèi)，日本夏普公司發(fā)揮了自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，把他們?cè)诰w管
收音機(jī)、電視機(jī)及其它家用電器方面積累的設(shè)計(jì)技術(shù)和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，用于仿制
電子計(jì)算器，獲得了巨大的成功。
日本公司的飛躍發(fā)展，驚醒了美國(guó)企業(yè)家。
1971年，美國(guó)公司利用它在半導(dǎo)體工藝方面的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，發(fā)展了單片電
路，并采用發(fā)光二極管顯示。這次重大的技術(shù)革新，使美國(guó)重振聲威、再度
奪得技術(shù)優(yōu)勢(shì)。
然而，日本夏普公司并沒有停滯不前，而是迎頭趕上，緊迫不舍。他們
集中技術(shù)力量，在美國(guó)技術(shù)的基礎(chǔ)上，于 1973 年又推出了“單板電子計(jì)算
器”，把集成電路、鍵盤和液晶顯示都制作在一塊鋼玻璃基片上，打了一個(gè)
漂亮的反擊戰(zhàn)。以全求新奪田千代乃巧用電話簿
商戰(zhàn)中，點(diǎn)子是少不了的。點(diǎn)子要新，不新的點(diǎn)子，或許只會(huì)增加不必
要的麻煩。怎樣才能有“新點(diǎn)子”呢？方法不一，但在日本人的經(jīng)商活動(dòng)中，
他們往往站在顧客的一面，通過全面考慮顧客的利益，時(shí)時(shí)想出一些新的妙
的點(diǎn)子。
日本的奪田千代乃原來是個(gè)個(gè)體運(yùn)輸戶，“石油危機(jī)”發(fā)生后，運(yùn)輸行
業(yè)由盛而衰。有一天，當(dāng)她在報(bào)紙上看到日本有些地區(qū)每年在搬家上花的費(fèi)
用很高時(shí)，就決定在這一新興行業(yè)上做一嘗試。
為了把成千上萬的分散住戶吸引過來，奪田千代乃首先想到了電話。誰
要搬家，肯定會(huì)先在電話號(hào)碼簿上找運(yùn)輸公司的電話，于是她決定利用電話
號(hào)碼簿為自己公司作廣告。
她了解到日本的電話簿是按行業(yè)分類的，在同一行業(yè)，企業(yè)的排列順序
是以日語的字母為序。所以，她把自己的公司取名為“阿托搬家中心”。這
使它在同行業(yè)中名列首位，查找時(shí)容易發(fā)現(xiàn)它。
接著，千代乃在電話局的空白號(hào)碼中，選用了一個(gè)又醒目又容易記的號(hào)
碼———“0123”。
公司開張后，她抓住顧客珍惜家財(cái)和怕家財(cái)暴露的心理，設(shè)計(jì)了搬家專
用車。把家用器物裝在這種車上，既安全可靠，又不為路人所見。
針對(duì)日本城市住宅多是高層公寓的特點(diǎn)，她又專門設(shè)計(jì)了搬家的集裝箱
和搬家專用的吊車。
阿托搬家中心在搬家的同時(shí)，還向顧客提供與搬家有關(guān)的服務(wù) 300 多
項(xiàng)，如代辦消毒、滅蟲、清掃、改換電話、子女轉(zhuǎn)學(xué)和處理廢棄物等。在同
行的競(jìng)爭(zhēng)中，奪田千代乃打破了日本人以往“行李未到，家人先到”的搬家
常規(guī)，決心將總是給人留下煩惱記憶的搬家，變成終生難忘的旅行。
為此，她特向歐洲最大的轎車廠——聯(lián)邦德國(guó)的“巴爾國(guó)際公司”，定
做一種命名為“二十一世紀(jì)的夢(mèng)”的搬家專用車。這種車全長(zhǎng)十幾米，寬 2.5
米，高3.8米，前半部分分為上下兩層，下層是駕駛室，上層是一個(gè)可以容
納6人的豪華客廳，里面有舒適的沙發(fā)，供嬰兒專用的搖藍(lán)，還裝有錄音機(jī)、
電視機(jī)、立體組合音響設(shè)備、電冰箱、電子游戲機(jī)等設(shè)施。這種新型搬家專
用車通過電視廣告向日本全國(guó)廣播后，搬家預(yù)約的客戶蜂擁而至。
奪田千代乃就是憑著她靈敏的頭腦，善于變新，使企業(yè)像滾雪球一般滾
大。 她從1977年6月開始創(chuàng)辦阿托搬家中心， 現(xiàn)在年?duì)I業(yè)額已達(dá)幾百億日元，
在全國(guó)近40個(gè)城市擁有分公司。 美國(guó)和東南亞一些國(guó)家都購買它的搬家技術(shù)
專利。奪田千代乃自己成為日本搬家業(yè)名星，被評(píng)為日本最活躍的女企業(yè)家
之一。虛張聲勢(shì)富士山下撒咖喱粉
虛張聲勢(shì)是指用手段蒙蔽對(duì)方， 使其誤認(rèn)為自己強(qiáng)大或有勢(shì)力， 因而 “刮
目相看”，跌入陷阱。此時(shí)，往往以弱勝強(qiáng)，以劣轉(zhuǎn)勝。
日本SB咖喱粉公司，原是一家微不足道的小公司，在弱肉強(qiáng)食的商界里
處于極劣的地位，產(chǎn)品積壓，主因是知名度不高，人們無心購買，批發(fā)商不
登門。
后來田中經(jīng)理從一則新聞得到啟發(fā)，在報(bào)上大做廣告，宣稱要用飛機(jī)在
富士山山頂上撒一層咖喱粉。這對(duì)SB公司來說根本不可能做到，但不明真相
的人們卻信以為真，全國(guó)嘩然。
富士山是日本國(guó)的象征，在白雪覆蓋的山頂上撒咖喱粉，無疑是冒天下
之大不韙，理所當(dāng)然受到舉國(guó)上下一致的攻擊。SB 公司最后也借故壓力過
大，放棄了計(jì)劃，趁機(jī)開脫。
這一場(chǎng)驟起的風(fēng)波過后，SB公司因而獲得廣泛的知名度，同時(shí)，也因?yàn)?
這一驚天動(dòng)地的計(jì)劃，使許多廠商誤以為其是實(shí)力雄厚者，因而紛紛與其合
作。SB公司終于一躍成為大公司。
日本SB咖喱粉公司10年前還是一間產(chǎn)品滯銷、入不敷出、瀕于破產(chǎn)的
小公司?？涩F(xiàn)在，SB公司已成為咖喱粉業(yè)的最大商家，其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率在
50％以上。
SB公司之所以取得如此輝煌的成就與它這一次巧妙的廣告分不開。
10年前，SB公司的營(yíng)業(yè)收入甚不理想，公司的咖喱粉大量積壓，一切促
銷手段施盡后仍不見改觀。為此公司走馬燈似地一連換了三任總經(jīng)理。
第四任總經(jīng)理田中上任后，開始也沒能拿出多少辦法，因?yàn)檎l都知道公
司咖喱粉銷不出去的原因是人們對(duì)SB公司的牌子陌生得很。 咖喱粉又不是緊
俏貨，進(jìn)口的、國(guó)產(chǎn)的咖喱粉市場(chǎng)上應(yīng)有盡有，要使人們注意SB公司的咖喱
粉，談何容易。
由于公司銷售量日益萎縮，入不敷出，流動(dòng)資金已快告罄，大量做廣告
宣傳已不可能，但如不作廣告，也只能坐而等死。因此唯一辦法只能作一箭
中的的廣告。
但這“一箭中的”的廣告如何作呢？哪個(gè)商家不想其廣告一箭中的？田
中日思夜慮，未果。把這個(gè)想法分諸于手下，廣納人謀，也未能得到一個(gè) “一
箭中的”的辦法。
一天田中翻閱報(bào)紙，看到一則關(guān)于一間酒店員工罷工的追蹤報(bào)道。文中
說酒店的罷工問題已得到圓滿解決，酒店復(fù)業(yè)了，并且生意出現(xiàn)了前所未有
的景氣。這間酒店兩個(gè)月前由于經(jīng)營(yíng)不當(dāng)，生意蕭條，老板不得不減少、拖
欠員工工資、致使員工不滿群起罷工，鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。因?yàn)槿毡镜膭谫Y關(guān)系
一向非常和諧，員工罷工鬧事的現(xiàn)象并不多見。因此，這場(chǎng)罷工成了新聞界
熱點(diǎn)，各家電臺(tái)、報(bào)紙爭(zhēng)相報(bào)道。
田中突然醒悟，這家酒店之所以復(fù)業(yè)后變得興旺。完全是無意中借助了
新聞界為其作了報(bào)道，使其知名度大增，而招徠顧客。SB公司何不也利用一
招虛張聲勢(shì)吸引傳媒界注意，為自己作無形宣傳呢？
不作則已，一作則要一鳴驚人。一番深思熟慮后，田中心生一計(jì)。
幾天后，日本幾家報(bào)紙——《讀賣新聞》、《朝日新聞》等同時(shí)刊登了
一幅令每一個(gè)日本人都感到震驚的廣告。廣告詞中稱：“SB公司決定雇直升飛機(jī)數(shù)架，飛臨白雪皚皚的富士山頂上空，然后把
咖喱粉………
富士山——日本一大名勝，在日本乃至全世界人們的心中已成了日本國(guó)
的象征。在如此神圣的地方，居然如此隨意的撒上咖喱粉，國(guó)人怎能容忍。
此廣告一登，果然舉國(guó)上下，輿論大嘩。雖然許多人不知道SB公司，但
SB公司的名字卻頻頻出現(xiàn)在報(bào)刊上，成為眾矢之的：
“富士山不是你一家的私產(chǎn)，豈容你為了作廣告將它改頭換面！”
“這是SB公司無視輿論的非法行徑！”
“如果敢做，我們堅(jiān)決不饒！”
等到輿論界激烈地批評(píng)SB公司，批得如火如荼，臨近SB公司許諾的飛
機(jī)撒咖喱粉的日子時(shí)，報(bào)紙上突然又出現(xiàn)了SB公司的一則鄭重聲明：
“鑒于社會(huì)各階層的一致強(qiáng)烈反對(duì)，本公司決定取消原計(jì)劃……”
正義的人們正在慶賀他們成功的同時(shí)， 田中和他的SB公司也在慶賀他們
的勝利，不但全日本都知道SB公司的名字，而且更重要的是人們都誤以為這
是一家實(shí)力雄厚、財(cái)大氣粗的大公司。
因而不少小商小販紛紛加入其麾下，為其大力推銷 SB 咖喱粉。SB 公司
咖喱粉一時(shí)間成了暢銷貨。以守待攻 堤義明“死”忍十年保西武
在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商戰(zhàn)中，企業(yè)實(shí)力若暫處較弱的地位和不利的形勢(shì)，經(jīng)營(yíng)
者應(yīng)采取守勢(shì)，休養(yǎng)生息，穩(wěn)扎穩(wěn)打，待羽翼豐滿，實(shí)力大增時(shí)，方轉(zhuǎn)守為
攻，伺機(jī)取勝。
日本著名企業(yè)家堤義明，在他29歲時(shí)繼承父業(yè)。他謹(jǐn)守父親遺訓(xùn)，退讓
守業(yè)10年。在這10年里，他巧妙地平息家族內(nèi)部權(quán)財(cái)之爭(zhēng)，又避過了日本
幾次經(jīng)濟(jì)災(zāi)難，致使自己的企業(yè)實(shí)力大增，然后他才抓住機(jī)遇，轉(zhuǎn)人進(jìn)攻。
在20多年的時(shí)間里，使自己成為世界首富之一。
1969年 4 月 26 日，日本商界和政界的一代梟雄堤康次郎溘然閉上了他
的雙眼，將一個(gè)龐大的“帝國(guó)”——西武企業(yè)集團(tuán)留給其三子堤義明。
獲得繼承權(quán)之后堤義明心潮起伏難以平靜。在他的耳畔又響起父親那深
沉而又莊重的聲音：10年死忍！
10年，對(duì)他來說是一個(gè)漫長(zhǎng)難熬的歲月。
要知道，對(duì)于一個(gè)血?dú)夥絼偅檲D待展的年輕人在突然得到權(quán)力和金錢
的時(shí)候，卻不能運(yùn)用手中的權(quán)財(cái)去大顯身手，那將是一種多么痛苦的壓抑。
然而，堤義明始終牢記父親的遺訓(xùn)，強(qiáng)壓著心中的欲念，在“西武帝國(guó)”
這片土地上默默耕耘，穩(wěn)扎穩(wěn)打。
他巧妙地解除了家族中的諸多不利因素，使后院平靜下來。接著又向給
家族作出過貢獻(xiàn)的八大功臣，實(shí)行“分封”計(jì)劃。
這八大功臣在堤義明初掌堤家產(chǎn)業(yè)時(shí)，曾幫助他把守住百十種大小生
意，為其日后的發(fā)展作出了重要的貢獻(xiàn)。
堤義明花了很長(zhǎng)時(shí)間和精力去處理家庭內(nèi)部和企業(yè)之中的各種利益爭(zhēng)
端，平息了可能導(dǎo)致眾叛親離的不安定的風(fēng)波。
這就是堤康次郎要他死忍10年的一個(gè)目標(biāo)， 堤義明的確徹底領(lǐng)悟了父親
遺訓(xùn)的真意，并且完全按照遺訓(xùn)去做了。
守業(yè)10年，他死守父親的遺訓(xùn)，不作新的投資。不過他在守業(yè)的時(shí)候仍
然擔(dān)負(fù)起家族發(fā)展的決策。
就在堤義明接管家業(yè)的第 2 年，就遇上了一場(chǎng)非常難以處理的棘手問
題。當(dāng)時(shí)，日本正進(jìn)入工業(yè)旺盛時(shí)期，到處都是一片欣欣向榮的景象。因此
幾乎所有的人都肯定地認(rèn)為，當(dāng)時(shí)進(jìn)行土地投資一定能賺大錢，而且是一本
萬利的生意。
然而，堤義明這時(shí)卻作出一項(xiàng)與眾不同的決策：
“西武集團(tuán)，迅速退出地產(chǎn)買賣界。”
這突如其來的決定，今日本的所有企業(yè)都為之嘩然。因?yàn)樵?60 年代中
期，誰都很清楚，炒地皮就是等于自己印鈔票，比投資其他任何事業(yè)的利潤(rùn)
都大。
堤義明在地皮行情最好的時(shí)刻，卻居然放棄對(duì)地皮的投資，絕對(duì)不是因
為他已經(jīng)握有大量土地的緣故，而是有更深層次的原因。
他有個(gè)特別突出的優(yōu)點(diǎn)，就是不論做任何事情，他都要小心謹(jǐn)慎地搜集
足夠的情報(bào)。
他已經(jīng)觀測(cè)到，土地的投資好景已經(jīng)過去了，當(dāng)時(shí)已經(jīng)是供過于求，只
有及時(shí)收手才不致于大災(zāi)難到來的時(shí)候被燒得遍體鱗傷。
接任企業(yè)集團(tuán)總裁還不到1年的堤義明，要公司從十分有利的地產(chǎn)投資市場(chǎng)上撤退，這在公司里外的確造成了非常嚴(yán)重的不滿情緒和各種各樣的猜
疑。
但事實(shí)證明，堤義明的判斷和決策完全正確，在過后的相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間
里，土地買賣行情風(fēng)云突變，急轉(zhuǎn)直下，不少土地投資商都在炒賣的旋渦里
受盡折磨，陷入困境，有的甚至傾家蕩產(chǎn)。
在另外一件事上，也能充分證明堤義明有深遠(yuǎn)的洞察力和以守為攻的才
能。
60年代中期，玩保齡球成為日本國(guó)風(fēng)靡一時(shí)的運(yùn)動(dòng)玩意兒。面對(duì)如此強(qiáng)
勁的風(fēng)潮，許多大型企業(yè)紛紛撥出巨款，收購昂貴的土地，建設(shè)大型豪華的
郊外保齡球場(chǎng)。
當(dāng)時(shí)的企業(yè)界人士普遍認(rèn)為：日本1億多人口之中，有超過3000萬的人
喜歡打保齡球，有這么多的消費(fèi)者，多開幾個(gè)保齡球館，一定是樁只賺不賠
的安全投資。
西武集團(tuán)利用它占有土地的優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然也在各地開設(shè)了不少保齡球館，
它屬于西武企業(yè)的娛樂事業(yè)，當(dāng)時(shí)的生意也很興旺，利潤(rùn)也相當(dāng)可觀。因此，
西武企業(yè)的智囊們都建議堤義明在保齡球館方面要繼續(xù)擴(kuò)大投資，以期獲取
更多更大的利潤(rùn)。
堤義明卻偏偏再一次唱反調(diào)，并且公開宣布：
“我決定收手，不再做保齡球生意了。”
果然，又不出堤義明所料，保齡球不過是曇花一現(xiàn)的興趣玩意兒，到了
70年代中期， 玩保齡球的人口急劇減少了6成以上， 不少球客放下了保齡球，
又去追求其他的新潮活動(dòng)。
這一劇變不啻于8級(jí)大地震，造成了8O％以上的保齡館因生意不景氣而
倒閉。直至今天，人們坐車經(jīng)過日本東京郊區(qū)時(shí)、仍能看到倒閉了的保齡館
的殘墻斷壁。人們稱這些東西為“保齡球死尸”。
堤義明的先見之明，又一次使西武集團(tuán)避過了保齡球館倒閉的大災(zāi)難。
守業(yè)整整10年之后，堤義明分析國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，開始構(gòu)畫以發(fā)展旅游飯店業(yè)
為主的長(zhǎng)遠(yuǎn)事業(yè)。
1975年開始，堤義明的西武企業(yè)在輕井澤旅游區(qū)興建了輕井澤王子大飯
店，共有674個(gè)房間。與此同時(shí)，在飯店的南邊又建造了規(guī)模相當(dāng)大的輕井
澤高爾夫球場(chǎng)及另外兩個(gè)球場(chǎng)，以后又陸續(xù)增建高爾夫球場(chǎng)一共有8個(gè)。另
外還有網(wǎng)球場(chǎng)，冬天還有滑雪場(chǎng)，各項(xiàng)設(shè)備都相當(dāng)周全，而且都做到了配套
成龍。輕井澤這個(gè)過去被人認(rèn)為沒有發(fā)展?jié)摿Φ?ldquo;死市”，在堤義明的眼中，
正是他要大顯身手的一個(gè)好地方。
他在輕井澤的開發(fā)贏得了廣大的游客，收到了比預(yù)想還要好的效果。而
且把這個(gè)“死市”變成了生機(jī)勃勃的大市場(chǎng)，受到了當(dāng)?shù)卣途用竦臍g迎
和稱頌。接著，他又一連開發(fā)了數(shù)個(gè)高山滑雪場(chǎng)，建立了全日本第一流的王
子飯店、創(chuàng)辦了西武獅王棒球隊(duì)……
這一連串的進(jìn)擊，堤義明屢戰(zhàn)屢勝，創(chuàng)下了一個(gè)又一個(gè)的奇跡。
就連日本最著名的企業(yè)家松下幸之助也對(duì)他贊不絕口：
“堤義明決不是一個(gè)守業(yè)者，他的才華已使他成為日本當(dāng)代了不起的企
業(yè)家。”無中生有 NTT 推出電話卡
“學(xué)百樣不如精一行。”多元化經(jīng)營(yíng)雖不失為經(jīng)營(yíng)一良法，許多企業(yè)也
嘗到它的甜頭，但“世事無絕對(duì)”，單一經(jīng)營(yíng)“精一行”，有時(shí)也勝于“學(xué)
百樣”。
單一經(jīng)營(yíng)自有無窮魅力，問題在于經(jīng)營(yíng)者能否發(fā)掘出來，無中生有能為
單一經(jīng)營(yíng)這樣狹小的經(jīng)營(yíng)空間創(chuàng)造出一個(gè)廣闊的天地。
日本電信電話公司NIT就是專攻電話業(yè)一行，為自己制造了一條滔滔不
絕的財(cái)源。它為了方便顧客打電話，無中生有設(shè)計(jì)出一種“電話卡”，可以
替代硬幣打電話，然后又無中生有為電話卡收藏?zé)幔谶@個(gè)熱浪中，NTT 又
生出專門介紹電話卡的專業(yè)雜志，使電話卡熱不斷加溫。 NTT 終于使電話
卡十幾年來保持暢銷，銷售量不斷創(chuàng)新高。這種業(yè)績(jī)?cè)谏探缰惺遣欢嘁姷摹?
“電話卡”從無到有，完全是NTT 善覓財(cái)源的結(jié)果。 60 年代至 70 年
代間，日本的電話業(yè)迅猛發(fā)展，各大小城市，甚至鄉(xiāng)村的街道、公路兩旁和
各種公眾場(chǎng)所都紛紛設(shè)置了電話亭或電話間，人們只要投入一定的硬幣，即
可撥通市內(nèi)外，乃至全世界各主要城市的電話，這為日本大眾提供了非常方
便的服務(wù)，電話公司也從中獲得了豐厚的收益。
70年代末，NTT突然發(fā)現(xiàn)一種反?，F(xiàn)象，近年的電話費(fèi)收入增長(zhǎng)速度突
然比往年放慢了許多，升幅只在l％～2％之間。而據(jù)他們的統(tǒng)計(jì)調(diào)查，近年
人們使用電話的需求量卻以5％～6％的增長(zhǎng)速度提升。如此高漲的電話需求
量，而NTT的收入?yún)s增長(zhǎng)緩慢，兩者相比，顯得有些矛盾。
“不對(duì)呀？一定有什么地方出了問題。”
NTT的綱谷總裁暗自思量。于是他發(fā)動(dòng)手下人、深入調(diào)查。
很快，問題找到了，NTT 的收入增長(zhǎng)速度放慢的原因主要是出自自動(dòng)電
話機(jī)，其收入不但不增長(zhǎng)，反而負(fù)增加。
于是NTT又見縫插針安置多達(dá)數(shù)萬門的自動(dòng)電話，可收入依舊像老牛拉
車快不了。
再一調(diào)查，癥結(jié)終于找出來了，原來是硬幣制約了要打電話的人們。雖
然日本的電話亭隨處可見，排隊(duì)打電話的情形并不多見，但是想打電話的人
常常因?yàn)槭诸^上突然沒有硬幣，或者一時(shí)也難于兌硬幣。只好作罷。誰都不
想整天在口袋里裝一大把沉甸甸的走起路來嘩嘩響的硬幣。
癥結(jié)找到了，卻找不到對(duì)癥下藥的良方。
有什么辦法解決不用硬幣就可打自動(dòng)電話呢？
這個(gè)問題在80年代初一直纏繞著綱谷。
他找來了幾個(gè)電信設(shè)備的工程師和專家，向他們討計(jì)，能不能生產(chǎn)一種
什么小的、方便攜帶的東西代替一大堆硬幣？
大家都不約而同地肯定這個(gè)想法的可能性，但用什么材料才能既難于被
人仿造又方便顧客呢？
有人從錄音機(jī)的磁帶上得到啟發(fā)：做一塊小小的“磁卡”，把有關(guān)信息
貯存在里面，又在電話機(jī)旁裝一個(gè)識(shí)別器，只要磁卡放進(jìn)識(shí)別器里，電話就
開始工作。
綱谷一聽喜出望外，當(dāng)即吩咐眾人立即著手設(shè)計(jì)這種“磁卡”。
不久，一種在卡面上打孔的“磁卡”終于被驗(yàn)收通過，“電話卡”誕生
了。第一年 NTT 推出這種如名片大小的“電話卡”，500 日元一個(gè)，結(jié)果大
受歡迎，旋即風(fēng)行全日本。第二年NTT的“電話卡”，銷售量達(dá)900萬張。
這種非常方便攜帶和使用的“電話卡”既增加了NTT的電話費(fèi)收入，又開拓
了NTT的一條滔滔財(cái)源。
正當(dāng)“電話卡”在日本成為熱門貨時(shí)，很有超前意識(shí)的綱谷就開始居安
思危了。
一般來說，暢銷商品都有一個(gè)“青春期”，這個(gè)“青春期”最長(zhǎng)不超過
4～5年。如果“電話卡”發(fā)行量達(dá)到一定程度，市場(chǎng)趨于飽和。電話卡就會(huì)
很快消逝。
綱谷從郵票中得到啟示，其實(shí)郵票與電話卡的性質(zhì)很相似，郵票的票面
價(jià)值一般很小，小的幾日元，大的也不超過幾百日元，然而實(shí)際上，在郵票
市場(chǎng)上，幾百萬一枚甚至幾千萬一枚的郵票屢見不鮮，這就是所謂的“收藏
價(jià)值”，而這種“收藏價(jià)值”的源頭就是郵票的設(shè)計(jì)者賦予郵票一定的藝術(shù)。
郵票已不是簡(jiǎn)單的代表郵資，它己具有雙重功能，既代表一定郵資，又代表
一種文化，所以它有更高的附加值。
電話卡也完全可以被賦予一種文化，使之也具有雙重功能，令之也有更
多的附加值，綱谷仔細(xì)分析后得出這個(gè)結(jié)論。
他重金聘請(qǐng)了幾名日本著名的設(shè)計(jì)專家，專為電話卡設(shè)計(jì)圖案。很快，
第一批系列電話卡設(shè)計(jì)出來了，其中設(shè)計(jì)家野幸山設(shè)計(jì)的一套“喜、樂、音、
詩”四種電話卡，風(fēng)格尤為獨(dú)特。
綱谷把這一舉動(dòng)透露給許多報(bào)社記者，他們紛紛撰稿，報(bào)道這種新興的
文化現(xiàn)象，并專門在報(bào)刊上大作廣告。
眼光敏銳的收藏家或收藏愛好者們，洞察到電話卡不久也將成為熱門的
收藏品，于是一窩蜂涌向NTT的門口。電話卡還沒問世，他們就排隊(duì)搶購了。
第一批別出心裁設(shè)計(jì)的電話卡一面市即被搶購一空。雖然每張比普通的
價(jià)格高出幾倍或幾十倍，但購買者依然如潮。
緊接著，NTT 又推出一批電話紀(jì)念卡，消息一捅出去，又在全國(guó)范圍內(nèi)
引起一陣騷動(dòng)。在眾多的收藏愛好者的推波助瀾下，這批電話卡被反復(fù)炒作，
一度哄抬至近10萬元一張。
收集電話卡熱瞬間傳遍全國(guó)，1988年，NTT又適時(shí)推出一種介紹電話卡
的專業(yè)雜志，為電話卡收藏?zé)峁脑搿?
目前，據(jù)統(tǒng)計(jì)，日本現(xiàn)有50多家“電話卡愛好者協(xié)會(huì)”，有數(shù)處電話卡
交易市場(chǎng)，有關(guān)論述電話卡圖案設(shè)計(jì)的論文和報(bào)告層出不窮。
作為這場(chǎng)新文化的締造者，NTT 大獲其利，電話卡的銷售量年年躍升，
熱度不減，到1988年銷量達(dá)5000萬張。攻心為上 佐賀主婦店開張
經(jīng)商重在吸引顧客。因而在諸多的經(jīng)商點(diǎn)子中，攻心之術(shù)應(yīng)為上策，要
想辦法引起顧客對(duì)自己商店或產(chǎn)品的興趣。日本“佐賀主婦店”用的正是攻
心為上的經(jīng)營(yíng)手法。由幾個(gè)家庭主婦開的“佐賀主婦店”面對(duì)的主要是家庭
主婦，彼此心理熟悉，因此較容易“對(duì)癥下藥”。先當(dāng)眾銷毀不良食品，又
發(fā)行優(yōu)惠券和利用“主婦攻關(guān)”，這些無非都是為了刺激主婦們的購買欲，
攻心致勝。
在新宿一條名為多多博的街道上，常常有三名普通的家庭主婦在此購
物。她們都是40多歲的中年婦女，都是同住一幢公寓的老朋友，幾乎每天都
結(jié)隊(duì)一同上街。
為首較高大的一名婦人名叫佐賀，另外兩名分別叫做良多幸子和勾本
代。像天下婦人一樣，這三名婦女，每天總碟蝶不休地議論這議論那，但主
要的還是她們花錢買的東西。
一天早上，佐賀告訴她的兩個(gè)同伴。
“你們知道嗎？有人吃了黃瓜中農(nóng)藥毒，就在我們多多博街。”
兩人一驚，異口同聲問：“真的嗎？”
“還有假的嗎？今早的報(bào)上說的，還有中毒人的照片，他差點(diǎn)死了。”
“那我們真該小心了。”勾本代說。
“怎么小心呢？你不可能一輩于不吃黃瓜吧。”良多幸子說。
“何止黃瓜，你敢肯定別的如：白菜、蕃茄等沒有毒嗎？”佐賀的話沖
口而出。
“這么一說好像真的沒辦法啦。”勾本代嘆了一聲。
“聽天由命吧。”良多幸子也嘆惜道。
三人沉默一會(huì)兒，佐賀突然說話了：
“一定行！一定行！開一個(gè)食品店，保證食物絕對(duì)新鮮，沒有農(nóng)藥污染，
讓人吃了絕對(duì)放心，一定會(huì)有許多人光顧。”
二人不禁犯疑：“你哪有錢，哪有時(shí)間？”
“錢，我們幾個(gè)人合股，家務(wù)活嘛，我們可以請(qǐng)保姆……”佐賀不容分
辨他說道。
幾天后，在佐賀的推動(dòng)下，這事就決定了。她們又另外拉了幾個(gè)主婦合
股，一共籌得200多萬日元，在多多博街租下了一間鋪面，既做老板又當(dāng)工
人，忙忙活活地干起來了。
給店起名時(shí)，大家都覺得此次功在佐賀，且“佐賀”聽起來也順口，于
是大家一致同意叫“佐賀主婦店”。
佐賀店剛開始時(shí)，主要經(jīng)營(yíng)蔬菜、魚和水果。由于店主是一群家庭主婦，
她們都很熟悉婦女們的購物心理，首先采用薄利多銷的手法吸引那些貪圖便
宜的顧客，并讓菜果雜亂無章地堆放在柜臺(tái)上任她們一窩蜂圍著選購，造成
熱鬧效應(yīng)，新店一開張便招來了許多家庭主婦。
但這樣還沒有達(dá)到她們的目標(biāo)，她們的目標(biāo)是讓人們感到佐賀店的菜果
是質(zhì)量最好，絕對(duì)讓人放心的，使之成為本店的最大特色，以此在顧客心中
建立信任感。
為此她們嚴(yán)格規(guī)定批發(fā)貨物的質(zhì)量，從不貪便宜在不可靠的公司或小販
手里批發(fā)東西，寧愿花多點(diǎn)成本從大的有信譽(yù)的公司批發(fā)，還特地把衛(wèi)生管理局發(fā)的衛(wèi)生許可證放大，掛在店面顯眼的地方。
佐賀是個(gè)很活潑又很有口才的人，她常常站在店門口大聲吆喝：
“本店有全市最新鮮的蔬菜、水果和魚，全部食品都有衛(wèi)生局的檢查認(rèn)
可書……快來買呀！”招徠了眾多顧客。
有一次，良多幸子從北海道販回一批鮮魚，因天熱路遠(yuǎn)，回來時(shí)，魚已
有些異味，拉到店里時(shí)，佐賀堅(jiān)決反對(duì)擺賣。但因?yàn)榱慷?，扔了可惜，許多
人建議用點(diǎn)除臭劑混一下就行了。佐賀堅(jiān)持己見，終于當(dāng)著眾多顧客把所有
的魚扔進(jìn)了垃圾桶。良多幸子因此大力不滿，退出了佐賀主婦店。
后來，佐賀店又開始出售牛奶。一天早上，因?yàn)橄麓笥?，很多人都沒有
出門買東西，佐賀店的牛奶剩下很多沒有賣完，佐賀又堅(jiān)持當(dāng)著眾人面倒掉
了。
佐賀店的這些舉動(dòng)贏得了眾多顧客的贊賞和信賴，佐賀她們趁機(jī)把價(jià)格
提高一點(diǎn)。顧客依舊盈門。她們的生意越做越紅火，分店也越開越多。
有一天。一個(gè)佐賀店的?？蛠碣I東西，她對(duì)一名店員說：
“我們都是常來光顧佐賀店的，跟你們這么有交情，怎么你們也得給一
點(diǎn)優(yōu)惠呀！”
雖是顧客隨便說的話，但這個(gè)職員細(xì)心一想，覺得這是個(gè)值得考慮的主
意。因?yàn)槿毡镜呐舜蠖际羌彝ブ鲖D，女人大都是急功近利的人，很計(jì)較小
恩小惠的。雖是小小一點(diǎn)恩惠，給與不給卻有很大區(qū)別。
她把這個(gè)想法向已是大老板的佐賀提出來，佐賀當(dāng)即就同意。從此顧客
只要在佐賀店購買滿200日元的商品就可以得到一張優(yōu)惠券， 10張以上優(yōu)惠
券就可以在店兌換東西。
優(yōu)惠券之類的東西大多是商場(chǎng)出現(xiàn)，一般的小店很少有。佐賀店發(fā)行優(yōu)
惠券一下子被大家傳開了，許多家庭主婦都認(rèn)為食物是每天都需要的，10張
優(yōu)惠券很快就能積夠，因此大家都涌向佐賀店。
住在多多博街的家庭主婦們，一說上街必定要到佐賀店走一遭。以后，
佐賀店同時(shí)又經(jīng)營(yíng)生活用品。這樣，大多數(shù)家庭主婦們外出購物時(shí)，只要到
佐賀店一家就可以買到全部想買的東西，既節(jié)省時(shí)間又免走許多路。佐賀店
因此更受歡迎。
佐賀主婦店非常注重公關(guān)意識(shí)，每間佐賀店都雇請(qǐng)了一名能說會(huì)道又善
解人意的婦女作“公關(guān)主婦”。他們?nèi)粘５墓ぷ魇钦驹陂T口，為顧客指點(diǎn)要
買的東西，還和顧客拉家常，與顧客建立親密關(guān)系。
許多婦女都有這樣心理，平時(shí)購買東西想和熟人說說話，評(píng)評(píng)所買的東
西，因此她們非常愿意往有熟人的地方去。佐賀店正是利用婦女的這種心理，
投其所好。
有些婦人經(jīng)過佐賀店時(shí)，本不想進(jìn)去買東西，但一聽到“公關(guān)主婦”老
遠(yuǎn)的吆喝聲，心中就有了一股親切感，不由得又前來了。
佐賀主婦店就是靠多種多樣的“攻心”術(shù)，使得其由小小一間食品店發(fā)
展成擁有許多間連鎖店的大型公司。佐賀主婦店也成了日本國(guó)內(nèi)的名店。人海戰(zhàn)術(shù)東芝攝像機(jī)感人心
商業(yè)行為的目標(biāo)在于吸引人，而人們的心理往往又是難以琢磨透的；當(dāng)
一個(gè)新產(chǎn)品出世之后，為了讓人更多地了解并購買它，很有必要使用人海戰(zhàn)
術(shù)。
日本東芝公司和雄獅會(huì)社的成功便是如此。
日本東芝公司為推出新型的家用攝像機(jī)，選擇人流量最大的東京市各地
鐵出入口，由兩位漂亮的小姐擔(dān)任講解。這種攝像機(jī)體積小、功能多、價(jià)格
便宜，很快便吸引了眾多乘客前來圍觀。她們邊講解邊讓圍觀的人親手操作，
無論你買與不買，在你轉(zhuǎn)身要走時(shí)，她們一面鞠躬道謝，一面遞給一包禮品，
通常是易拉罐飲料或是糖果，然后有一張攝像機(jī)的說明書。
她們?cè)谌绯比肆髦?，以令人難忘的方式，將自己的產(chǎn)品介紹給了每一
個(gè)來往的人，這樣不僅能博得消費(fèi)者的好感，而已還能使每一個(gè)動(dòng)手操作之
后的人，都能打心里記住自己新結(jié)識(shí)的伙伴。從此這種牌子的攝像機(jī)開始走
俏。
日本雄獅會(huì)社采用的是一種與此不同的人海戰(zhàn)術(shù)，他們不僅讓每個(gè)能認(rèn)
識(shí)自己產(chǎn)品的人都能動(dòng)手，而且還選定了 1 萬個(gè)人作為其產(chǎn)品的免費(fèi)擁有
者，而這1萬個(gè)人的使用結(jié)果，無疑便是1萬份證明。
日本雄獅會(huì)是一家生產(chǎn)牙膏、洗滌劑和洗發(fā)精的企業(yè)，為了實(shí)施其在 5
年之內(nèi)奪取該行業(yè)魁首的雄心，雄獅會(huì)社制訂了占領(lǐng)洗滌劑市場(chǎng)的“一一○
戰(zhàn)略”，其中很主要的就是以顧客心理研究為基礎(chǔ)的廣告攻勢(shì)。
雄獅會(huì)社研制成功的“脫普”洗滌劑的去污能力，比一般洗滌劑強(qiáng)1O％
左右。雖然產(chǎn)品性能優(yōu)良，但雄獅會(huì)社對(duì)于打開它的銷路并不掉以輕心。他
們先在報(bào)紙上大做廣告，到處宣傳這種新型洗滌劑的效能“您使用后自然曉
得”。
為了打破消費(fèi)者“新產(chǎn)品難免言過其實(shí)”的習(xí)慣心理，雄獅會(huì)社決定向
1 萬人每人免費(fèi)提供一份“脫普”洗滌劑，請(qǐng)消費(fèi)者自己來檢驗(yàn)它的性能。
廣告一出去，應(yīng)征者竟有15萬人之多。他們選取1萬名經(jīng)常使用洗滌劑、有
影響的家庭主婦，每人免費(fèi)贈(zèng)送一份。
然后，他們不惜重金，將主婦的使用效果在電視上放映，別出心裁地取
名為“一萬個(gè)證人”專題節(jié)目，還為此發(fā)行專刊，廣為散發(fā)?？戳藦V告后，
人們都這樣想：既然有1萬人證明，可見它的質(zhì)量不會(huì)差。頓時(shí)，這種新型
洗滌劑身價(jià)百倍，人們競(jìng)相爭(zhēng)購，打響了“一一○戰(zhàn)略”的第一炮。雄獅公
司走向成功的關(guān)鍵一步正是人海戰(zhàn)術(shù)。出奇制勝三十五個(gè)長(zhǎng)途電話覓游客
索尼為了自己的新唱機(jī)，所出一招，令人稱奇。
有一名美國(guó)游客在東京一家百貨公司買了一臺(tái)索尼電唱機(jī)，回去后發(fā)現(xiàn)
漏裝了零件。翌日晨她正打算前往公司交涉，公司已先她一步打電話來道歉。
50分鐘后，公司副經(jīng)理等人登門鞠躬致歉，除送來一臺(tái)合格的新唱機(jī)外，還
加送蛋糕一盒、毛巾一套和著名唱片一張。
據(jù)說，為了找到這位游客，公司在大洋彼岸共打了35個(gè)緊急電話。
這種事要不是報(bào)紙上登出來，人們是壓根不信的。為了一臺(tái)漏裝零件的
唱機(jī)，又是打電話找游客，又是經(jīng)理登門道歉且送禮如此謙恭有禮，殷勤備
至，其費(fèi)用恐怕早已超過一臺(tái)唱機(jī)的價(jià)值。
這實(shí)際上是索尼公司制造了唱機(jī)問題后，有意做出的一種高姿態(tài)，故意
編的一則新聞，好借此顯示自家的質(zhì)量觀與服務(wù)意識(shí)，達(dá)到宣傳自己的目的，
而其轟動(dòng)的宣傳效應(yīng)和巨大的社會(huì)效益所帶動(dòng)的是該公司的經(jīng)濟(jì)效益。
又如日本東京有一家一杯咖啡5000日元的咖啡屋。
“一杯咖啡5000日元，難道也有人光顧嗎？”
當(dāng)東京濱松叮的一家咖啡屋，推出一杯5000日元的咖啡時(shí)，就連一擲萬
金也毫不吝嗇的東京豪客，也不禁大驚失色。
這消息不久就傳開了，抱著好奇態(tài)度的顧客蜂擁而來，使得該店應(yīng)接不
暇。
這杯5000日元的咖啡，有人認(rèn)為是敲詐，要你花冤枉錢嗎！其實(shí)并不見
得，因它是無利可圖的。
為什么這樣昂貴的咖啡反而不賺錢呢？
這是由于盛咖啡的法制杯子，名貴而又豪華，每個(gè)價(jià)值4000日元。當(dāng)你
享用完咖啡回去時(shí)，店員就將它包好送給你。
而且每杯的咖啡均是由名師在當(dāng)場(chǎng)精制而成，味道可口而特殊。店里面
的裝潢更是豪華如宮殿，穿著古代皇宮服裝的女侍，把顧客當(dāng)成帝王般的殷
勤侍候著。
初次在好奇心驅(qū)使之下前來的客人，原以為來光顧一次，就會(huì)被這出奇
的高價(jià)嚇得不敢再來。但其實(shí)不然，來過一次的客人，對(duì)這種令人感覺身價(jià)
百倍的氣氛難以忘懷，因此下回就會(huì)帶女伴同來。
這家咖啡店跟豪華夜總會(huì)一樣，也是出售氣氛的地方，它當(dāng)然也有一杯
100 日元左右的咖啡、果汁或汽水。據(jù)老板森元二郎說，主要的收入?yún)s是這
些廉價(jià)的飲料。
然而，一杯5000日元的咖啡，比做任何的宣傳都有效，因?yàn)樗芪裏o
數(shù)好奇的顧客前來光顧。心有靈犀玩具狗嘴里安舌頭
許多大的成功往往在一瞬間的靈感之中，遇到這種靈感決不可放過，特
別是在商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上，這種靈感就是一種預(yù)兆，就是一大筆財(cái)富。如給玩具狗
安舌頭和水壺蓋子上扎小孔，就是以小的靈感獲得大的成功的。
日本有家專做布制玩具動(dòng)物的小企業(yè)，雇主叫酒井正明。他們縫制的是
一種尖嘴狗。但是企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，而且總是有利于資本大的企業(yè)，
因此，這個(gè)小企業(yè)橫遭排擠。
在這種困境中，酒井號(hào)召大家想辦法做個(gè)其他形狀的尖嘴狗，讓它具有
同行業(yè)所沒有的特色。一個(gè)月以后，一個(gè)方案引起了大家的注意：
“無論哪家做的尖嘴狗都沒有舌頭，而狗在伸出紅舌頭的時(shí)候是最可愛
的，讓我們來縫制帶舌頭的狗吧。”
經(jīng)過反復(fù)琢磨試制，他們終于做成了一種“用錐子開孔，在狗嘴上安紅
塑料管做舌頭”的帶舌頭尖嘴狗，由于這種做法工序簡(jiǎn)單，成本幾乎沒變，
所以他們還按原價(jià)出售。
這樣，“帶舌頭的尖嘴狗”很快成為受人歡迎的暢銷品。
后來，酒井又考慮了在一個(gè)籠子里放進(jìn)兩只尖嘴狗，還設(shè)計(jì)做了一個(gè)透
明帶顏色的小屋把尖嘴小狗放在里邊。很受顧客歡迎，所以酒井的事業(yè)繁榮
起來。
水壺蓋上的小孔的發(fā)現(xiàn)，也是一個(gè)極其偶然的巧合。
日本橫濱市居民富安宏雄有段時(shí)間患病躺在床上，他輾轉(zhuǎn)反側(cè)，難以入
眠。
他床邊的火爐正在燒開水。茶壺蓋子上迸出白色的水汽，并且發(fā)出“卡
搭卡搭”的聲音。
富安宏雄實(shí)在覺得不堪其擾了，在氣惱之下，就拿起放在枕頭邊的錐子
用力地向水壺投擲過去。錐子刺中了水壺蓋子，但是并沒有滑落下來。
奇怪，這樣一刺，“卡搭卡搭”的聲音反而立刻停了下來。他感到很詫
異，他的心頓時(shí)被這個(gè)意外震懾住了。
富安宏雄這時(shí)不想睡了，他開始在床上大動(dòng)腦筋。以后他又親自實(shí)驗(yàn)了
好幾次，證實(shí)蓋子有個(gè)小孔，燒開水時(shí)就不會(huì)發(fā)出聲音。
他想：“我必須把這項(xiàng)新創(chuàng)意好好利用，盡全力讓它開花結(jié)果才行！”
皇天不負(fù)苦心人，他拖著病軀奔走了一個(gè)月后，他的創(chuàng)意終于得見天日，
明治制壺公司以 2000 日元買了下來。得到巨款后，他在橫濱市買了一棟店
鋪，開創(chuàng)了他自己的前程。順?biāo)浦?ldquo;雅馬哈”頻頻亮高招
順?biāo)浦鄣暮锰幘驮谟谥灰闶钩鲆欢值牧?，就能達(dá)到你驅(qū)舟行船的
目的。
在商界的人們都有這種體會(huì)，“萬事開頭難”，但一旦事業(yè)發(fā)展到一定
程度或小有成績(jī)時(shí)，就有一種“順流而下”的輕松感覺，皆因是積累了一定
程度的“勢(shì)”的結(jié)果。這時(shí)你必須清醒、不要安于現(xiàn)狀，趁“勢(shì)”再出一把
力氣，你即得到比以前在同等的情況下更多更大的收獲。
日本樂器公司在樂器制造業(yè)方面取得了成功就是如此。
日本樂器公司原是日本一間小型公司，主要生產(chǎn)日本民間樂器。知名度
很小。公司在與歐美公司的競(jìng)爭(zhēng)中，由于生產(chǎn)設(shè)備落后而數(shù)次敗下陣來。
為了提高設(shè)備生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量，日本樂器公司多次專門組團(tuán)出
訪歐美一些主要的樂器公司，偷經(jīng)取玉，對(duì)自己公司的生產(chǎn)過程和操作工序
進(jìn)行一系列的技術(shù)革新，決定以“YAMHA”即“雅馬哈”為公司生產(chǎn)的所有樂
器產(chǎn)品的牌子。
“雅馬哈”一經(jīng)推出，大受人們歡迎，日本樂器公司迅速收復(fù)了許多失
地，逐漸鞏固了在本國(guó)中的地位，產(chǎn)品還不斷返銷歐美。
日本樂器公司并不滿足這樣的成績(jī)，為了進(jìn)一步開拓本國(guó)的樂器材市
場(chǎng)，日本樂器公司采用了一招“一石二鳥”的絕好經(jīng)營(yíng)方法。
它看準(zhǔn)了日本的年輕人對(duì)歐美音樂的愛好方興未衰，為使其更熱烈更廣
泛，從 60年代開始，日本樂器公司就成立了“雅馬哈音樂振興會(huì)”，在日本
各地開辦了雅馬哈音樂輔導(dǎo)班。短短幾年時(shí)間，深受歡迎的雅馬哈音樂輔導(dǎo)
班發(fā)展成幾千個(gè)，培訓(xùn)學(xué)員幾十萬人。日本樂器公司又把這成功的經(jīng)驗(yàn)傳到
國(guó)外去，在亞洲等地的其它國(guó)家開辦雅馬哈輔導(dǎo)班，學(xué)員人數(shù)達(dá)幾百萬人。
此外，日本樂器公司還每年主辦一系列的如“雅馬哈歌詠比賽”，“雅
馬哈世界民謠節(jié)”等活動(dòng)，使得日本幾乎所有的音樂活動(dòng)無不與“雅馬哈”
有關(guān)。
日本樂器公司的這種宣傳、推廣方法，不但使雅馬哈樂器銷售量連年躍
升，而更重要的是，使得“雅馬哈”這一牌子成為家喻戶曉的名牌。
有了響當(dāng)當(dāng)?shù)拿?ldquo;雅馬哈”的日本樂器公司并不自我困囿于“音樂”
這一圈子中，畫地為牢。它又進(jìn)一步采用順?biāo)浦壑?，因?shì)利導(dǎo)，把“雅
馬哈”推向音樂之外的其它領(lǐng)域。
“雅馬哈”成了一股來勢(shì)洶洶的激流，泛舟其中，只稍稍用力，舟船即
能飛馳而去。
正當(dāng) “雅馬哈”的名字在日本如日中天之際，日本樂器公司瞬即又以 “雅
馬哈”的牌于生產(chǎn)家具及體育運(yùn)動(dòng)器材，不久又開始生產(chǎn)摩托車。由于這些
雅馬哈系列產(chǎn)品質(zhì)量上乘，更因?yàn)槿藗兩钚?ldquo;雅馬哈”這個(gè)牌子，使得日本
樂器公司無論在生產(chǎn)什么“雅馬哈”的產(chǎn)品都無一不成為暢銷貨，特別是雅
馬哈摩托車，無論在國(guó)內(nèi)國(guó)外都大受歡迎。
此外，日本樂器公司繼續(xù)充分利用“雅馬哈”這股激流，涉足房地產(chǎn)業(yè)
及賓館、飲食、旅游等服務(wù)業(yè)，四處出擊，廣拓財(cái)路，財(cái)源也滾滾而來。
日本樂器公司也由一問默默無聞的小企業(yè)，成為了日本實(shí)力雄厚的著名
大企業(yè)。引人上鉤“三洋收音機(jī)別的店也許有”
經(jīng)商時(shí)要領(lǐng)在于主動(dòng)出擊，商家以購買者的身份，到商店中去索要自己
廠家的東西，以引起人們的注意，打開產(chǎn)品的銷路。
三洋公司推銷其新型收音機(jī)的戰(zhàn)略就是如此。
1952年 3 月，日本人期待己久的 SS—52 型塑殼收音機(jī)終于問世了。當(dāng)
時(shí)零售價(jià)8950日元。不過，有些零售商店不大愿意經(jīng)銷這種收音機(jī)。因?yàn)榱?
售價(jià)便宜，即使利潤(rùn)率不變，但到手的絕對(duì)金額與其他收音機(jī)相比就要少。
于是，三洋公司便想出了個(gè)辦法，讓營(yíng)業(yè)部職員扮成顧客，到這些商店
去。
“三洋的SS—52型收音機(jī)有嗎？那種用塑料做的……”
“我們店沒有進(jìn)貨，那邊角上的店里也許會(huì)有。”
“是嗎？那我到那兒去看看，謝謝啦。”
第二天，又讓別人到那家店故技重演，在這種輪番“進(jìn)攻”下，店主便
想：
“這種收音機(jī)那么吃香，我們也經(jīng)銷一下試試吧。”
這并非是制造虛假聲譽(yù)的捻子戰(zhàn)術(shù)，而是為了使不諳行情的商店盡快了
解這種商品的好辦法。
這招果然靈。 1952年三洋公司銷售量為77000臺(tái)， 1953年為158000
臺(tái)，短短兩年內(nèi)銷售量就超過了各前輩公司，獲得了僅次于松下公司的市場(chǎng)
占有率。
同樣，日本人首創(chuàng)的大便器也是這樣“走”進(jìn)百貨店的。
東京矢田一郎的兒子是個(gè)殘疾兒童，他每天都為了兒子的大小便弄得滿
頭大汗，于是他就開始研究殘疾者專用的便器了，經(jīng)過兩年的艱苦研究，終
于發(fā)明成功。
他認(rèn)為這一項(xiàng)東西非常方便而實(shí)用，市場(chǎng)是不會(huì)有問題的。因此申請(qǐng)專
利后，即開始從事制造，然后前去各商店和百貨行推銷，但沒有一家愿買他
的商品，也不愿替他賣，他們都不喜歡。經(jīng)過一段焦頭爛額不知如何是好的
時(shí)間后，他終于想出一著妙招：他拜托很多親友，每天打電話給百貨店，如
此問個(gè)不停。
“你們有沒有賣身體殘疾者用的叫做‘安便器’的便器呢？”
這樣半個(gè)月之后，東京的各百貨店覺得不能忽視這項(xiàng)新產(chǎn)品，而不再采
取不理他的態(tài)度了。就這樣，賣安便器的百貨店如雨后春筍般一家一家出現(xiàn)。
這種安便器不僅是身體殘廢者適用，對(duì)于患痔疾的人也非常適合，且體
積小而輕便，于是隔不多久就暢銷起來，終于成為全國(guó)性的商品。順藤摸瓜石油公司多種經(jīng)營(yíng)
順藤摸瓜是說沿著發(fā)現(xiàn)的線索進(jìn)一步調(diào)查研究，追根究底，便不難發(fā)現(xiàn)
“瓜”。因?yàn)楣暇徒Y(jié)在藤上，這是連瞎子也能做到的事。
然而遺憾的是，人們往往是連這根“藤”都沒發(fā)現(xiàn)或者發(fā)現(xiàn)了不當(dāng)一回
事，因此也就錯(cuò)失了這個(gè)本來很容易得到的“瓜”。。
像日本石油公司，發(fā)展了幾十年，加油站建了一個(gè)又一個(gè)，遍布全國(guó)，
竟沒發(fā)現(xiàn)這就是一根結(jié)了“瓜”的“藤”。
直到石油業(yè)不景氣時(shí)，公司組成一個(gè)“決策研究團(tuán)”進(jìn)行大規(guī)模的調(diào)查
研究時(shí)才猛然發(fā)現(xiàn)，原來在加油站邊建食品店、沖洗照片店、汽車修理站等
大有可為。
70年代初由于世界性的經(jīng)濟(jì)蕭條，石油業(yè)普遍不景氣。日本石油公司也
一籌莫展。面對(duì)不景氣的石油業(yè)現(xiàn)狀，為了從單一的石油業(yè)中解放出來，石
油公司組織了一個(gè)名為“決策研究團(tuán)”的組織，對(duì)本公司的經(jīng)營(yíng)、日本石油
市場(chǎng)及與石油業(yè)相關(guān)行業(yè)作一個(gè)規(guī)模巨大的全國(guó)的深入的調(diào)查研究，制訂了
“關(guān)于在加油站邊經(jīng)營(yíng)副業(yè)”的計(jì)劃，他們根據(jù)加油站附近所處的地理環(huán)境，
在人口稠密的地方設(shè)立了飲食店、小賣部、照片沖洗店等；在人煙稀少卻車
輛流動(dòng)量較大的地方設(shè)置汽車修理店兼營(yíng)汽車配件……
局面鋪開后，第一年石油公司的經(jīng)營(yíng)就見起色了，第二年那些連鎖式的
店鋪就開始不斷盈利。石油公司嘗到了從石油以外的行業(yè)賺錢的甜頭。自從
石油公司在各加油站旁紛紛建起為數(shù)眾多的店鋪后，有人提議，為什么非要
在加油站邊建不可呢？其它地方，其它行業(yè)一樣有利可圖。
循著這種思維方式，石油公司又在許多城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)投資興建了一批服務(wù)、
娛樂企業(yè)。如：賓館、飯店、高爾夫球場(chǎng)、保險(xiǎn)公司等等，形形色色，無所
不有。
石油公司由單一產(chǎn)業(yè)變成一個(gè)多功能的集團(tuán)式企業(yè)。
70 年代末，又有人提出：全國(guó) 2000 多萬輛汽車和幾百萬輛摩托車的駕
駛者無不與石油公司有直接聯(lián)系，為什么不充分利用這個(gè)消費(fèi)階層呢？
石油公司決策層決定發(fā)行一種VIP卡，即貴賓卡，面向司機(jī)們。以降低
油價(jià)招待他們，只要持有駕駛證的人們，花很少錢就可以買到一張貴賓卡，
即成為VIP俱樂部成員，這些持貴賓卡的人們可以在加油站買到比原價(jià)低一
點(diǎn)的燃油。
這個(gè)消息吸引了全國(guó)的司機(jī)們，人們紛紛搶購貴賓卡，因?yàn)橘F賓卡很便
宜，加油時(shí)可有折扣，明顯的有利可圖。
這當(dāng)然是石油公司的醉翁之意不在酒。在出售貴賓卡時(shí)，同時(shí)告訴持卡
人，只要持卡人光顧任何一間石油公司的飯店、旅店、汽車修理店、高爾夫
球場(chǎng)……按規(guī)定都可以獲得10％以上的折扣。
石油公司售出了高達(dá)幾百萬張貴賓卡，幾乎是把這部分人的所有消費(fèi)導(dǎo)
向了自己的屬下企業(yè)，使得這些企業(yè)的營(yíng)業(yè)額成倍成倍增長(zhǎng)。這是石油公司
順藤摸到的一只大瓜。罰不遷列伊藤解雇岸信一雄
管理現(xiàn)代企業(yè)，同治軍一樣，要有嚴(yán)明的紀(jì)律，有有令則行的作風(fēng)。若
罔顧紀(jì)律，人心便會(huì)離叛，組織就不能發(fā)生效用。在執(zhí)行紀(jì)律中，應(yīng)一視同
仁，不能受個(gè)人因素的影響，不可感情用事。日本伊藤洋貨行就是一個(gè)很好
的例子。
伊藤洋貨行的董事長(zhǎng)伊藤雅俊突然解雇了戰(zhàn)功赫赫的岸信一雄，在日本
商界引起了一次震動(dòng)，這連輿論界都用輕蔑尖刻的口吻批評(píng)伊藤。
人們都為岸信一雄打抱不平，指責(zé)伊藤過河拆橋，將三顧茅廬請(qǐng)來的一
雄給解雇，是因?yàn)樗臇|西已被全部榨光了，已沒有利用價(jià)值。
在輿論的猛烈攻擊下，伊藤雅俊卻理直氣壯地反駁道：
“紀(jì)律和秩序是我的企業(yè)的生命，不守紀(jì)律的人一定要處以重罰，即使
會(huì)因此減低戰(zhàn)斗力也在所不惜。”
事件的真相到底是怎樣的呢？
岸信一雄是由“東食公司”跳槽到伊藤洋貨行的。伊藤洋貨行以從事衣
料買賣起家，所以食品部門比較弱，因此才會(huì)從“東食公司”挖來一雄。 “東
食”是三井企業(yè)的食品公司，對(duì)食品業(yè)的經(jīng)營(yíng)有比較豐富的經(jīng)驗(yàn)。于是有能
力、有干勁的一雄來到伊藤洋貨行，宛如是為伊藤洋貨行注入了一劑催化劑。
事實(shí)是，一雄的表現(xiàn)也相當(dāng)好，貢獻(xiàn)很大，10年間將業(yè)績(jī)提升數(shù)10倍，
使得伊藤洋貨行的食品部門呈現(xiàn)一片蓬勃的景象。
從一開始，一雄和伊藤間的工作態(tài)度和對(duì)經(jīng)營(yíng)銷售方面的觀念即呈現(xiàn)極
大的不同，隨著歲月的增加裂痕愈來愈深。一雄是屬于海派型，非常重視對(duì)
外開拓，常支用交際費(fèi)，對(duì)部下也放任自流，這和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走傳統(tǒng)、保守的路線，一切以顧客為先，不太與批發(fā)商、零售商
們交際、應(yīng)酬，對(duì)員工的要求十分嚴(yán)格，要他們徹底發(fā)揮他們的能力，以嚴(yán)
密的組織，作為經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。這種類型的伊藤當(dāng)然無法接受一雄的豪邁粗獷
的做法，伊藤因此要求一雄改善工作態(tài)度，按照伊藤洋貨行的經(jīng)營(yíng)方法去做。
但是。一雄根本不加以理會(huì)，依然按照自己的做法去做，而且業(yè)績(jī)依然
達(dá)到水準(zhǔn)以上，甚至有了飛躍性的成長(zhǎng)。充滿自信的一雄因此也就更不肯修
正自己的作法了。他說。
“一切都這么好，證明這路線沒錯(cuò)，為什么要改？”
如此，雙方意見的分歧愈來愈嚴(yán)重，終于到了不可收拾的地步，伊藤只
好下定決心將一雄解雇。
這件事情不單是人情的問題，也不盡如輿論所說的，而是關(guān)系整個(gè)企業(yè)
的存亡問題。對(duì)于最重視秩序、紀(jì)律的伊藤而言，食品部門的業(yè)績(jī)固然持續(xù)
上升，但是他卻無法容許“治外法權(quán)”如此持續(xù)下去，因?yàn)?，這樣會(huì)毀掉過
去辛苦建立的企業(yè)體制和組織基礎(chǔ)的。
以這一角度來看待這一事件，伊藤的做法是正確的，紀(jì)律的確是不容忽
視的。弄巧賣乖龜田商店銷貨額直線上升
弄巧賣乖重在以巧贏人，以甜頭引起顧客的購買興趣，同時(shí)這個(gè)甜頭要
送得很巧妙，一方面商家以甘心吃虧的姿態(tài)讓利。另一方面，消費(fèi)者能在一
種極喜悅和輕松的環(huán)境中購買到自己想買的甚至不想買的東西。
如日本商人對(duì)清倉物資的處理采用一種奇特的方法，即把五花八門的清
倉物品裝進(jìn)各種各樣的口袋里廉價(jià)出售。絕妙的是這些包裝袋上都標(biāo)有一個(gè)
吉祥的名字———“福袋”。
尤其在新年之際，圖便宜和想得個(gè)好彩的心理驅(qū)使許多人搶購。不少商
店正是靠這樣的“福袋”去帶動(dòng)其廉價(jià)貨的銷售，財(cái)源滾滾而至。
又如日本橫濱的龜田商店，某日于店前貼出了一則廣告云：茲定于今日
下午 1：45～2：00，作 15 分鐘最低價(jià)格大銷售，敬請(qǐng)光臨。一時(shí)間，人們
奔走相告，購者云集，許多原先并不急于購物的人也加入了搶購的行列。后
至者大有“我來遲”之嘆。
事后一統(tǒng)計(jì)，這天15分鐘內(nèi)賣出的貨，競(jìng)是平常銷售總額的兩倍以上。
以后，該店每隔一段時(shí)間，就“故技重演”，因而銷貨額直線上升。
還有，在日本，“美津濃”已成為體育用品的代名詞。其實(shí)這是一家生
產(chǎn)運(yùn)動(dòng)用品，且享有盛名的公司，每年銷售額達(dá)40億日元，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界各
地。
美津濃公司銷售的運(yùn)動(dòng)衣口袋里，都附有一張紙條，紙條上這樣寫著：
“這件運(yùn)動(dòng)衣在日本是用最優(yōu)秀的染料，用最優(yōu)秀的技術(shù)染色。但我們
仍覺遺憾的是茶色的染色還沒有達(dá)到完全不褪色的程度，還是會(huì)稍微退色
的。”
把商品的缺點(diǎn)這樣毫不隱瞞地告訴消費(fèi)者，在全世界是少見的。這種不
欺騙人的誠(chéng)實(shí)做法贏得了顧客的信譽(yù)，使這家公司的產(chǎn)品暢銷不衰。據(jù)粗略
統(tǒng)計(jì)，在日本各種運(yùn)動(dòng)場(chǎng)所，至少一半以上的人穿的是美津濃公司生產(chǎn)的運(yùn)
動(dòng)服裝。各取所需麥當(dāng)勞快餐店開車通過
生意場(chǎng)上，有一種看似簡(jiǎn)單而其實(shí)常常為人所忽略的現(xiàn)象———人人都
會(huì)有自己的需要，不同的職業(yè)有不同的需求方式，有些人可能會(huì)由于某種條
件的制約，而使其需要得不到實(shí)現(xiàn)；如果有人能滿足他們所不能達(dá)到的需要，
那么就會(huì)在他們那里做到很多的生意。
如何能想到這樣呢？各取所需這一原則，或許會(huì)給人一些啟發(fā)。而日本
麥當(dāng)勞快餐店的經(jīng)營(yíng)成功，正賴于這一謀略的實(shí)施。
日本的麥當(dāng)勞快餐店在日本素有創(chuàng)新的美名，他們?cè)诮畭u快餐分店首
創(chuàng)的“開車通過”售貨方式，使它的創(chuàng)新形象更添魅力。
江之島分店是一個(gè)距車站約一公里，游人又極少的偏僻小店，從做生意
的眼光來看，這里根本沒有飲食業(yè)的市場(chǎng)。但該店的負(fù)責(zé)人卻獨(dú)具慧眼，窺
測(cè)到這里每天14000輛汽車的車流。但是，由于這里是要道，趕路的時(shí)間非
常緊迫，一般人是不愿停車進(jìn)店，吃完飯?jiān)匍_車離去的。
該店大膽設(shè)想，讓顧客開著車進(jìn)來，坐在車上就能購買自己所需的食品，
然后可迅速開車離去。隨后，他們采用了一種新的電話傳真系統(tǒng)，服務(wù)員通
過此系統(tǒng)接到車?yán)镱櫩陀嗀浀男畔?，便把東西準(zhǔn)備妥當(dāng)，車一到店前便能付
貨。
這種“開車通過”系統(tǒng)使江之島分店創(chuàng)下了月銷售9900萬日元的紀(jì)錄，
使全國(guó)的餐飲業(yè)目瞪口呆。
江之島分店的成功不僅在于它把 14000 輛行駛的車輛轉(zhuǎn)化為自己的顧
客，更重要的是它在給人們提供方便的同時(shí)，進(jìn)一步強(qiáng)化了自身標(biāo)新立異的
獨(dú)創(chuàng)風(fēng)格，這種創(chuàng)新的形象引起各階層人士的矚目，有大批的孩子為了體驗(yàn)
“開車通過”的新鮮感，騎著自行車去江之島分店買漢堡包，有些富豪闊佬
也紛紛追逐時(shí)髦，居然騎著馬去品嘗“開車通過”的滋味。
此外，日本還有“出氣商店”，這也是為滿足人們的某種需要而開設(shè)的。
在現(xiàn)代社會(huì)，工作緊張，人際關(guān)系冷漠，人們常常感到壓抑、氣悶，想
找個(gè)地方發(fā)泄一下。日本的商人了解到這種心理，想出個(gè)點(diǎn)子，就是開設(shè)一
種專門供人發(fā)泄憤怒的商店，名叫“出氣商店”。
婦女在家里受了丈夫的氣，又不敢還手，就可以到“出氣商店”去，讓
老板找一位與她丈夫相似的人，扇他幾個(gè)耳光，出出氣。
假若有人在單位里受到上司的欺侮，也可到“出氣商店，找個(gè)同上司相
似的人，狠狠揍他一頓，出出這口怨氣”。
據(jù)說“出氣商店”收費(fèi)很高，一般一個(gè)耳光要1萬日元，并且要先付錢。擇人任勢(shì)堤義明用人唯賢
“擇人任勢(shì)”是說選用不同的人才完成不同的任務(wù)，這是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)
中不可忽視的重要因素。
當(dāng)今世界首富堤義明經(jīng)過2O多年的時(shí)間， 將當(dāng)初一個(gè)業(yè)績(jī)平平的西武集
團(tuán)變成了今日堪稱日本一雄的西武集團(tuán)，其成功的重要因素之一，就是他能
夠“擇人任勢(shì)”，使企業(yè)內(nèi)部的各種人才都能最大限度地發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，
從而推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展，創(chuàng)造出第一流的效益。
堤義明在用人方面有一個(gè)近乎荒謬的觀點(diǎn)：就是不愿意取用所謂聰明的
人。他要求一個(gè)出任重要職位的人必須具備：實(shí)用的才學(xué)、謙虛的做人態(tài)度
和高尚的品德。
此外，不盲目相信學(xué)歷是堤義明用人的又一個(gè)重要原則。堤義明不重視
學(xué)歷，是企業(yè)界人人知道的事實(shí)。
他曾多次說過：
“學(xué)歷只是一個(gè)人受教育的時(shí)間證明，并不等于證明一個(gè)人真有實(shí)際的
才干。”
所有經(jīng)過考核合格進(jìn)入公司的新職員，頭3年都只派到很低的職位上充
當(dāng)小雜役。堤義明說，他們需要經(jīng)過3年磨煉期，才可以進(jìn)入其他部門任職。
堤義明這套3年定奪的人才篩選法，在西武集團(tuán)年復(fù)一年地沿用。結(jié)果，
很多人在進(jìn)公司之前是來自于名牌大學(xué)，是許多大公司爭(zhēng)聘的熱門對(duì)象，經(jīng)
過3年的磨煉，他們?nèi)跃筒环β斆鞑胖?，只可惜因?yàn)檎`用了聰明條件，沒有
好好地投人工作，結(jié)果表現(xiàn)平平，沒有能取得上級(jí)主管及同事們的信賴。而
不少?zèng)]有學(xué)歷條件卻有職業(yè)誠(chéng)意的普通人，卻學(xué)會(huì)了足以應(yīng)付更高一級(jí)職務(wù)
必備的技能，他們比所謂的聰明人爭(zhēng)取到了較好的出路和工作安排。
在西武集團(tuán)里，廣為流傳著這樣一個(gè)真實(shí)的故事———
西武集團(tuán)內(nèi)一位資深的董事曾經(jīng)對(duì)堤義明說：
“我的兩個(gè)兒子，可以說是一好一壞。堤兄，我打算把那個(gè)學(xué)歷成績(jī)好
的兒子送去一家大公司闖天下，那個(gè)三流大學(xué)出來的，只好交給你去改造
啦！”
堤義明痛快地答應(yīng)了，他讓那位董事的“壞孩子”經(jīng)過西武式的聘用考
試，然后分配到一個(gè)小部門去從小職員做起。
那位做父親的董事并沒有因此而怪堤義明，他認(rèn)為自己的兒子不爭(zhēng)氣，
沒有能分到好的職位，當(dāng)然也不能怨人家不照顧了。
這個(gè)“壞孩子”做事還是很認(rèn)真，他很積極地參加公司內(nèi)部的在職訓(xùn)練，
忠于職守，不斷進(jìn)取上進(jìn)，過了幾年，他竟然坐上部門主管的座椅，成為上
下敬佩的人物。
那位董事為此十分感慨，他沒想到自己眼中的好兒子，還在一家大企業(yè)
里默默無聞，無所作為，而這個(gè)被認(rèn)為是三流貨的“壞孩子”，卻在堤義明
手下成了企業(yè)骨干。
堤義明用人的成功之處，就在于讓所有的人在進(jìn)入他的公司后，絕對(duì)不
能以學(xué)歷、金錢、血緣或其他人為關(guān)系取得晉升機(jī)會(huì)。每一個(gè)人在他的管理
下，都享有同等提升甚至挑選進(jìn)入董事會(huì)的機(jī)會(huì)。
這種作用，使西武集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)一種很特殊的現(xiàn)象，就是沒有人會(huì)拿自
己讀過什么大學(xué)來炫耀，甚至誰也不提自己過去的學(xué)歷。他們都十分明白：只要一邁進(jìn)西武集團(tuán)的門坎，學(xué)校的文憑就隨即成為一張廢紙。
堤義明并不一概而論地反對(duì)所謂的聰明人和不看重學(xué)歷，當(dāng)他要實(shí)現(xiàn)一
個(gè)宏大的計(jì)劃時(shí)，他將精心挑選并全力支持既有學(xué)問又有經(jīng)驗(yàn)的專家替他作
主。
其實(shí)，堤義明是個(gè)最懂得用人惜才的大企業(yè)家。
1982年，堤義明決定在東京建立一座現(xiàn)代化而又具有日本傳統(tǒng)藝術(shù)的新
高輪王子酒店，盡管西武企業(yè)也有一流水平的設(shè)計(jì)師和建設(shè)公司，但在他的
腦子里卻只有一個(gè)人。
這就是當(dāng)時(shí)年已88歲的日本國(guó)最著名的設(shè)計(jì)藝術(shù)家村野藤吾老先生。
他的參謀們提醒他說：
“老板，村野藤吾先生88歲了，他能挑起這一重大工程的重任嗎？”
堤義明不假思索地說：
“除了他以外，沒有更好的藝術(shù)家能替我們完成這項(xiàng)重任了”。
堤義明親自登門拜訪村野藤吾老先生說：
“請(qǐng)先生就自己的構(gòu)想去干。至于錢的問題，不論要花多少錢來完成，
我都會(huì)負(fù)擔(dān)的。”
這番話深深地感動(dòng)了這位已經(jīng)退休多年的現(xiàn)代建筑大師，他決心即使是
傾盡自己的全部心血，也要將新高輪王子酒店建成全日本最美的建筑。
修建這座大型酒店前后用了5年多時(shí)間，用去200億日元，在一般人眼
里簡(jiǎn)直是貴得離譜！
但堤義明卻說：“藝術(shù)品不能用金錢來衡量，那么多的錢能換來這樣一
座美輪美奐的王子酒店，是絕對(duì)值得的。”
對(duì)此，92 歲的村野先生自己也承認(rèn)，這是他投身于建筑藝術(shù) 65 年的漫
長(zhǎng)歲月里最得意的作品。求本索源松下千方百計(jì)“搶”本太名
日本工業(yè)能在二戰(zhàn)后迅速崛起，使其許多產(chǎn)品在短時(shí)間內(nèi)稱霸世界，最
關(guān)鍵點(diǎn)是非常注重產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)的先進(jìn)性。可以說，日本大大小小的企業(yè)
無一不專注于技術(shù)的改進(jìn)和開發(fā)。
然而，先進(jìn)的技術(shù)都是人創(chuàng)造的，能創(chuàng)造出技術(shù)的人即人才，人才是技
術(shù)之根本。沒有技術(shù)，人才可以創(chuàng)造，但如果沒有人才，技術(shù)永遠(yuǎn)不能再生、
更替，因此人才是生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展的第一要素。
松下幸之助很懂得“人才是第一要素”的道理，他的松下電器王國(guó)非常
注重籠絡(luò)人才、培養(yǎng)人才和開發(fā)人才，讓最有創(chuàng)造力的人為其創(chuàng)造最先進(jìn)的
技術(shù)，從而在電器市場(chǎng)上，永遠(yuǎn)立于不敗之地。
在日本，電器制造商并非只有松下一家，大大小小的電器制造商多如牛
毛，競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈。
7O年代末，彩電的制造剛剛起步不久，當(dāng)時(shí)，彩電顯像器質(zhì)量與現(xiàn)在的
相比相差甚遠(yuǎn)，圖像較為模糊，白花點(diǎn)較多，提高成像清晰度已是各大彩電
生產(chǎn)商的進(jìn)攻目標(biāo)，顯然誰先生產(chǎn)清晰度高的彩電，誰在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中就有優(yōu)
勢(shì)。
當(dāng)時(shí)有一位名叫本太名的工程師，研制出一種較為理想的彩電顯像器，
大大提高了彩電成像的清晰度。其研究成果尚未公布，神戶一家電器老板騰
田，偶然得知這一訊息，立即高價(jià)買下了本太名的這項(xiàng)專利。
不久，由騰田公司生產(chǎn)的彩電由于圖像清晰，在市場(chǎng)上大受歡迎，供不
應(yīng)求。騰田公司賺取了大量利潤(rùn)。其它公司生產(chǎn)的黑白和彩色電視機(jī)被冷落
了，松下電器公司在市場(chǎng)上占有的市場(chǎng)份額節(jié)節(jié)減低，眼看“大哥大”的地
位不保。
這時(shí)，松下幸之助派人了解騰田公司的技術(shù)來源，發(fā)現(xiàn)其顯像技術(shù)是本
太名提供的。他并不急于要得到這種技術(shù)，而是立即下令，無論如何松下公
司也一定要得到本太名。
但這時(shí)本太名已是騰田公司的一員，騰田公司把本太名及其實(shí)驗(yàn)室視作
公司的最高機(jī)密。在神戶一座大廈的秘密地下室內(nèi)建立一間實(shí)驗(yàn)室，作為本
太名及其助手進(jìn)行實(shí)驗(yàn)研究的場(chǎng)所。不要說想得到本太名，就是想見他一面
也不容易。
松下電器公司的公關(guān)部，經(jīng)多方打探，得知了本太名的下落，還得知他
的家庭住址及有關(guān)親屬，他有一親胞哥在北海道經(jīng)營(yíng)漁業(yè)，兩兄弟自小相依
為命，感情非常好。
松下的人馬首先找到了本太名的住處，在其處守株待兔，終于在一周末
晚上等到了疲憊歸來的本太名。向其說明來意后，本太名一口回絕了，沒有
半點(diǎn)回旋余地。
這是日本特有的員工對(duì)企業(yè)絕對(duì)忠誠(chéng)的精神。本太名是個(gè)知足的人，他
認(rèn)為騰田公司為其提供了一切，他必須用畢生的精力才能報(bào)答。
松下的公關(guān)人員碰了一鼻子灰，但并不灰心，第二次再去登門拜訪時(shí)，
卻撲了個(gè)空，本太名一家已搬遷，不知去向。經(jīng)多方探聽，甚至動(dòng)用了私人
偵探公司相助也仍不得而知。
眼看一切已于事無補(bǔ)，突然有人想到本太名的哥哥山本五郎。
山本五郎在北海道經(jīng)營(yíng)一間山本漁業(yè)公司，是股份制公司，其中山本公司掌握38％的股份，是最大股東。
9 月份，正是漁業(yè)的旺季，又碰巧漁業(yè)景氣時(shí)期，山本公司的業(yè)績(jī)非常
好，其股票價(jià)格節(jié)節(jié)攀升。就是這時(shí)，山本公司的小股東紛紛聯(lián)合起來，組
成一個(gè)控股公司，不斷暗中收購山本股票，大有取而代之之勢(shì)。
山本公司是由山本五郎一手一腳創(chuàng)出來的家業(yè)，他怎甘心被人搶去呢？
他一方面著手進(jìn)行反收購部署，一方面打探究竟是誰在幕后指使。
一個(gè)叫多伊的人露面了，他就是幕后的操縱者。他落落大方地走進(jìn)山本
五郎的辦公室，告訴山本五郎：
“山本君，請(qǐng)不必再徒勞了，我已掌握了山本公司的51％的股權(quán)，只要
我提出召開一個(gè)股東大會(huì)，你現(xiàn)在坐的位置就是我的啦！”
山本五郎望天長(zhǎng)嘆一聲，老淚縱橫。
看見山本五郎如此傷懷，多伊暗暗得意——其目的達(dá)到了。果然，他接
著說：
“你不必如此傷感，事情還可以挽回，只要……”
山本五郎無奈地抓起電話，電話那頭傳來了本太名的聲音。山本五郎按
多伊的要求問弟弟可否加入松下公司為其效力。對(duì)方沉默了。
就在這關(guān)鍵時(shí)刻，騰田公司似乎嗅到其中有變，知道自己的實(shí)力斗不過
松下，便主動(dòng)出擊，向松下許諾：只要松下放棄本太名，騰田公司便把本太
名的研究專利無償奉送松下。
松下公司當(dāng)然不肯答應(yīng)，非要得到本太名不可。
本太名經(jīng)過數(shù)日思想斗爭(zhēng)后，出于兄弟手足深情，答應(yīng)了多伊的要求，
多伊解散了控股公司，山本五郎害怕的危機(jī)也消除了。
其實(shí)多伊不過是松下公關(guān)部的一名課長(zhǎng)，松下為爭(zhēng)奪本太名，前后花費(fèi)
了2億多日元。
本太名加盟松下電器公司后，不久又發(fā)明了一種使圖像更為清晰的顯像
技術(shù)。這樣松下電器公司終于得到了最為先進(jìn)的顯像技術(shù)。落后的松下彩電
一下子牢牢控制住了彩電市場(chǎng)大哥大的地位。金蟬脫殼盛田“U”形曲線挽頹勢(shì)
金蟬脫殼是一種擺脫敵人、轉(zhuǎn)移或者撤退的分身術(shù)。在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，金
蟬脫殼計(jì)的運(yùn)用，多是經(jīng)營(yíng)者為擺脫劣境、險(xiǎn) 境，而施以詐術(shù)迷惑對(duì)方，
掩蓋自己的真實(shí)意圖的方法。
日本企業(yè)家盛田昭夫，曾巧妙地運(yùn)用此計(jì)，使自己的企業(yè)擺脫絕境，踏
上成功之路。
1965 年 2 月，日本索尼公司的副總裁盛田昭夫又踏上了美利堅(jiān)的土地。
這是他第100次橫跨太平洋，尋找產(chǎn)品的銷路。
身材矮小的盛田昭夫帶著小型的晶體管收音機(jī)，頂著凜冽的寒風(fēng)，穿街
走巷，登門拜訪那些可能與索尼公司合作的零售商。
然而，當(dāng)那些零售商們見到這小小的收音機(jī)時(shí)，感到十分有趣，又感到
迷惘不解，他們說：
“你們?yōu)槭裁匆a(chǎn)這種小玩意呢？我們美國(guó)人住房特點(diǎn)是房子大，房
間多，他們需要的是造型美、音響好，可以做房間擺設(shè)的大收音機(jī)。這小玩
意恐怕不會(huì)有多少人要的。”
盛田并不因此而氣餒，他堅(jiān)信這種耗費(fèi)了無數(shù)心血而研制成的小型晶體
管收音機(jī)，一定會(huì)讓美國(guó)人接受。事情總是這樣，多余的解釋往往不如試用
中所發(fā)現(xiàn)的道理，小巧玲瓏 ，攜帶方便，選臺(tái)自由，不打擾人，正是小型晶
體管收音機(jī)的優(yōu)點(diǎn)。很快地這種“小寶貝”便為美國(guó)人所接受。
有一家叫寶路華的公司樂意經(jīng)銷，一下子就訂了10萬臺(tái)，但附有一個(gè)條
件，就是把索尼更換為寶路華牌子。盛田拒絕了這樁大生意。他認(rèn)為決不能
因?yàn)橛写箦X可賺而埋沒索尼的牌子。
寶路華的經(jīng)理對(duì)此大惑不解：
“美國(guó)人從沒有聽過你們的名字，而我們公司是5O年的著名牌號(hào)，為什
么不借用我們的優(yōu)勢(shì)呢？”
盛田理直氣壯地告訴他：
“5O 年前，你們的名字一定和今天我們一樣名不見經(jīng)傳。我向你保證，
5O年后我的公司一定會(huì)像你們今天一樣著名。”
不久，盛田又遇上了一位經(jīng)銷商，這個(gè)擁有151個(gè)聯(lián)號(hào)商店的買主說，
他非常喜歡這個(gè)晶體管收音機(jī)，他讓盛田給他一份數(shù)量從5000、1萬、3萬、
5萬到10萬臺(tái)收音機(jī)的報(bào)價(jià)單。
這是一樁多么誘人的買賣?。∈⑻锊挥傻眯幕ㄅ?，他告訴對(duì)方，請(qǐng)?jiān)?
許給他一天時(shí)間考慮。
回到旅館，盛田剛才的興奮逐漸被慎重的思考取代了，他開始感到事情
并非這么簡(jiǎn)單。
一般說來，訂單數(shù)額越大當(dāng)然就越有錢可賺，所以價(jià)格就要依次下降。
可是眼前索尼公司的月生產(chǎn)能力只有1000臺(tái)，接受1O萬臺(tái)的訂單靠現(xiàn)在的
老設(shè)備來完成，難于上青天！這就非得新建廠房，擴(kuò)充設(shè)備，雇用和培訓(xùn)更
多的工人不可，這意味著要進(jìn)行大量的投資，這將是一筆危險(xiǎn)的賭注。因?yàn)?
萬一來年得不到同樣數(shù)額的定貨，這些引進(jìn)的設(shè)備就會(huì)被閑置，還要解雇大
量人員，將會(huì)使公司陷入困境，甚至可能破產(chǎn)。
夜深了，盛田仍然在繼續(xù)苦思良策，他反復(fù)設(shè)想著接受這筆訂貨可能產(chǎn)
生的后果，測(cè)算著價(jià)格和訂貨量之間的關(guān)系，他要在天亮之前想出一個(gè)既不失去這筆生意，又不使公司冒險(xiǎn)的兩全其美的妙計(jì)。
他在紙上不停地計(jì)算著，比劃著，忽然他隨手畫出一條“U”字形曲線，
望著這條曲線，他的腦海里如電閃般出現(xiàn)了靈感———
如果以55000臺(tái)訂貨量作為起點(diǎn)，那么1萬臺(tái)將在這曲線最低點(diǎn)，此時(shí)
價(jià)格隨著曲線的下滑降低，過最低點(diǎn)，也就是超過1萬臺(tái)，價(jià)格將順著曲線
上升而回升。5萬臺(tái)的單價(jià)超過5000臺(tái)的單價(jià)，1O萬臺(tái)就更不用說了，差價(jià)
顯然是更大。
按照這個(gè)規(guī)律，他飛快地?cái)M出了一份報(bào)價(jià)單。
第二天，盛田早早地來到那家經(jīng)銷公司，將報(bào)價(jià)單交給了經(jīng)銷商，并笑
著說：“我們公司有點(diǎn)與眾不同，我們的價(jià)格是隨著訂數(shù)而降低，然而它又
隨著訂數(shù)而上漲，就是說給你們的優(yōu)惠折扣，l萬臺(tái)內(nèi)訂數(shù)越高，折扣越大，
超過1萬臺(tái)，折扣將隨著數(shù)量的增加而越來越少。”
經(jīng)銷商看著手中的報(bào)價(jià)單，聽著他怪異的言論，眨巴著眼睛。他感到莫
名其妙，他覺得似乎被這位日本人所玩弄，他竭力控制住自己的感情，說：
“盛田先生，我做了快3O年的經(jīng)銷商，從沒有見過像你這樣的人，我買
的數(shù)量越大，價(jià)格越高，這大不合情理了。”
盛田耐心地向客商解釋他制訂這份報(bào)價(jià)單的理由，客商聽著聽著，終于
明白了。他會(huì)心地笑了笑，很快和盛田昭夫簽署了一份1萬臺(tái)小型晶體管收
音機(jī)的訂購合同。這個(gè)數(shù)字對(duì)雙方來說，無疑都是最合適的。就這樣，盛田
用一條妙計(jì)就使索尼公司擺脫了一場(chǎng)危險(xiǎn)和賭博。《管理精英文庫》總目
1.中國(guó)商訓(xùn)——傳統(tǒng)生意經(jīng) ................... 田向東編著
2.公司革命——股份制企業(yè)的組建與管理 ....... 甘華鳴編著
3.至尊制度——成功企業(yè)規(guī)章制度典范 ..........李 軍編著
4.至尊表格——成功企業(yè)經(jīng)典管理表格 ......... 盧建成編著
5.管理超市——最新企業(yè)管理方法108.......... 孫劍華編著
6.拍板——企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策方法 ..................金 寧編著
7.統(tǒng)御——管理控制的理論與實(shí)踐 ..............史 斌編著
8.復(fù)眼——企業(yè)管理信息系統(tǒng) ................. 殷浩強(qiáng)編著
9.釋放能量——企業(yè)人力資源管理 ............. 李玲珺編著
10.大動(dòng)脈——企業(yè)人事管理基礎(chǔ) .............. 孫寶國(guó)編著
11.艷陽半邊天——女職員管理藝術(shù)............ 易季鵑編著
12.有話好說——管理溝通藝術(shù)................ 樊景麗編著
13.大管家——企業(yè)總務(wù)管理 ...................王 培編著
14.把握金脈——企業(yè)財(cái)務(wù)管理................ 朱梅紅編著
15.稽核與控制——企業(yè)審計(jì)手冊(cè)...............宋 杰編著
16.金算盤——經(jīng)理人會(huì)計(jì) .....................李 莉編著
17.盈虧晴雨計(jì)——財(cái)務(wù)報(bào)表閱讀指南...........左 伊編著
18.能掙錢巧開支——企業(yè)出納手冊(cè).............衛(wèi) 文編著
19.飛錢——企業(yè)票據(jù)管理手冊(cè) ................ 時(shí)閔南編著
20.明察秋毫——現(xiàn)代查帳手冊(cè)................ 胥惠媛編著
21.財(cái)會(huì)革命——會(huì)計(jì)電算化.................. 鄭朝英編著
22.無敵保險(xiǎn)箱——會(huì)計(jì)錯(cuò)弊防范手冊(cè).......... 劉宗沛編著
23.企業(yè)航圖——高效辦公室管理.............. 廖普祥編著
24.成功有約——高效會(huì)議手冊(cè)................ 馬建國(guó)編著
25.世紀(jì)護(hù)照——經(jīng)理人電腦學(xué)習(xí)手冊(cè).......... 梁通才編著
26.手法革命——管理者工作效率手冊(cè).......... 李子英編著
27.流金歲月——時(shí)間管理藝術(shù).................王 林編著
28.文案高手——企業(yè)常用文書范本.............張 紅編著
29.秩序與高效——生產(chǎn)與作業(yè)管理............ 趙小輝編著
30.生命線——質(zhì)量管理手冊(cè) .................. 劉曉莉編著
31.市場(chǎng)直通車——ISO9000系列操作指南 .......唐 敏編著
32.決勝千里——市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)...........宋 均編著
33.運(yùn)籌帷幄——市場(chǎng)營(yíng)銷研究與預(yù)測(cè).......... 郭國(guó)慶編著
34.STP 營(yíng)銷——市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)選擇與產(chǎn)品定位黃建軍編著
35.百川入海——分銷渠道決策................ 張紅俠編著
36.從封閉走向開放——企業(yè)涉外經(jīng)貿(mào)合作實(shí)務(wù).. 劉慧珠編著
37.縱橫四海——國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷指南............ 蔣維靜編著
38.點(diǎn)石成金——企業(yè)廣告實(shí)務(wù).................韓 欣編著
39.賣手——冠軍推銷手冊(cè) .................... 趙月華編著
40.掏心戰(zhàn)略——市場(chǎng)購買行為分析............ 郭少麗編著
41.干戈玉帛——顧客抱怨處理藝術(shù).............戴 超編著
42.尖兵——門市經(jīng)理手冊(cè) .....................浦 潔編著43.商業(yè)擔(dān)保——信用證ABC....................翁 芹編著
44.翻云覆雨——股市贏家戰(zhàn)略................ 羅銳韌編著
45.因形造勢(shì)——股市明星風(fēng)采錄...............何 斌編著
46.分享與分擔(dān)——員工入股理論與實(shí)踐........ 賈潤(rùn)蓮編著
47.商戰(zhàn)護(hù)身符——企業(yè)法律實(shí)務(wù)指南.......... 楊小燕編著
48.神圣職責(zé)——企業(yè)依法納稅指南........... 鄧益志編著
49.匠心獨(dú)運(yùn)——企業(yè)權(quán)益與合法避稅...........劉 潔編著
50.簽約助手——常用合同參考樣本.............唐 詩編著
51.幫你訂合同——企業(yè)簽約實(shí)務(wù)...............梅 燕編著
52.錢生錢——企業(yè)金融手冊(cè) .................. 葛長(zhǎng)銀編著
53.別讓你的權(quán)力睡著了——公司結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力 李佩蘭編著
54.斬?cái)嗪谑?mdash;—貪污犯罪的作案手法與查處技巧 韓紅旗編著
55.睜開第三只眼——常見經(jīng)濟(jì)欺詐現(xiàn)象的識(shí)別與防范劉寶萬編著
56.以人為本——企業(yè)勞動(dòng)保護(hù).................羅 寧編著
57.名牌與金牌——商標(biāo)管理實(shí)務(wù)...............陳 平編著
58.高位競(jìng)爭(zhēng)——企業(yè)形象管理藝術(shù)............ 趙向標(biāo)編著
59.CI 革命——塑造企業(yè)個(gè)性與美感的法寶...... 孫秀梅編著
60.蛛絲馬跡——企業(yè)管理弊病的覺察與診治.... 潘小玲編著
61.魔道斗法——成功討債技巧.................李 瑋編著
62.火眼金睛——企業(yè)問題的發(fā)現(xiàn)與解決........ 翟勝民編著
63.永遠(yuǎn)的教訓(xùn)——企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗經(jīng)典案例...... 李維平編著
64.管理導(dǎo)航——企業(yè)目標(biāo)管理手冊(cè)............ 衛(wèi)虎娃編著
65.浴火重生——企業(yè)的破產(chǎn)、收購與兼并.......鐘 鳴編著
66.開辟主航道——企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制訂與決策.. 李永平編著
67.科學(xué)決策的工具——管理經(jīng)濟(jì)學(xué).............姜 東編著
68.團(tuán)隊(duì)組織與運(yùn)轉(zhuǎn)——組織行為學(xué).............莫 莉編著
69.點(diǎn)燃心火——員工激勵(lì)手冊(cè)................ 昌文彬編著
70.縱橫捭闔——哈佛談判術(shù)...................張 麗編著
71.滴水不漏——經(jīng)理人記事本活用術(shù).......... 程冶冰編著
72.和諧與沖突——儒學(xué)與現(xiàn)代管理............ 歐陽逸編著
73.孫子商法——孫子兵法與商戰(zhàn)謀略.......... 姜瑞清編著
74.商用兵法——管理實(shí)戰(zhàn)韜略.................周 輝編著
75.新編一千零一夜——故事中的管理 .........朱大明編著
76.商用《春秋》——西方管理理論與方法...... 楊文士編著
77.商用戰(zhàn)典——西方兵法與經(jīng)營(yíng)謀略.......... 姬仲鳴編著
78.商用論語——管理大師經(jīng)典語錄............ 李春華編著
79.神奇的 PR——商用公關(guān)手冊(cè) ............... 趙向標(biāo)編著
80.櫻花與劍——日本商業(yè)智慧.................周 輝編著
81.車到山前必有路——豐田公司成功模式...... 夏維德編著
82.世界的本田——本田公司成功之路.......... 李亞龍編著
83.M 的奇跡——麥當(dāng)勞商法................... 楊暉軍編著
84.經(jīng)營(yíng)之神——松下幸之助商法...............周 侃編著
85.金錢魔杖——現(xiàn)代猶太商法................ 明起偉編著
86.放飛的龍——海外華僑成功商法............ 鄭富英編著87.蛟龍出水——臺(tái)灣成功企業(yè)管理模式........ 南國(guó)昌編著
88.完美人生——管理者身體健康手冊(cè).......... 侯章良編著
89.精英風(fēng)采——管理者形象設(shè)計(jì)手冊(cè).......... 南兆旭編著
90.會(huì)當(dāng)凌絕頂——成功領(lǐng)導(dǎo)典范...............吳 巖編著
91.超越巔峰——管理精英行為典范............ 胡國(guó)紅編著
92.一代天驕——世界著名企業(yè)家成功典范...... 尹寶虎編著
93.強(qiáng)者風(fēng)采——現(xiàn)代商用禮儀................ 楊曉靜編著
94.心靈之光——經(jīng)理人心理健康指南.......... 王桂香編著
95.討厭的上司——管理者反省手冊(cè)............ 張紅慧編著
96.新官上任——新任經(jīng)理人工作指南.......... 王?？幹?
97.長(zhǎng)袖善舞——管理者人際關(guān)系謀略.......... 郭瑞蓮編著
98.一諾千金——管理者的語言藝術(shù)............ 李亞萍編著
99.漫步地球村——管理者國(guó)際交往手冊(cè)........ 梁桂寬編著
100.路路通——企業(yè)辦證指南..................孫建漢編著