物流組織結(jié)構(gòu)(ppt)
第一章 物流組織結(jié)構(gòu)
物流供應(yīng)鏈
定義：

一項戰(zhàn)略概念，它包含對從供應(yīng)商到顧客依次進(jìn)行的活動的了解和管理，這些活動將使生產(chǎn)供應(yīng)渠道增值。

物流組織的演進(jìn)
組織變革的需要

在過去的二三十年中，企業(yè)的物流管理已變得日益重要和復(fù)雜化，今后其戰(zhàn)略重要性將進(jìn)一步加強(qiáng)。
盡管眾多因素加深了公司對物流流程的重視，對物流問題的意識與關(guān)注并不能自動轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪骰顒拥挠行院透咝浴?
物流組織的演進(jìn)
組織變革的需要（續(xù)）

公司為完成其戰(zhàn)略使命而不斷尋求新的途徑，而物流領(lǐng)域則為其發(fā)展提供了重要機(jī)遇。
當(dāng)今的企業(yè)環(huán)境在不斷變化，因而，物流組織結(jié)構(gòu)必須靈活化，甚至在一定程度上需要“虛擬化”。
不斷加劇的競爭壓力、市場和供應(yīng)來源的全球化、同步的物流和制造體系、以拉動為導(dǎo)向的物流響應(yīng)性活動等因素都需要物流流程的計劃和管理進(jìn)一步發(fā)展。
物流組織的演進(jìn)
組織變革的需要（續(xù)）

當(dāng)今的企業(yè)環(huán)境在不斷變化，因而，物流組織結(jié)構(gòu)必須靈活化，甚至在一定程度上需要“虛擬化”。
包括不斷加劇的競爭壓力、市場和供應(yīng)來源的全球化、同步的物流和制造體系、拉動式的物流響應(yīng)性等因素都需要物流流程的計劃和管理進(jìn)一步發(fā)展。
物流組織的演進(jìn)
組織變革的需要（續(xù)）

物流組織能提供有效且高效的服務(wù)，而這一點對那些希望在今后成為首選供應(yīng)商或形成戰(zhàn)略連盟而激烈競爭的企業(yè)來說極為重要。
物流組織的演進(jìn)
物流的發(fā)展

物流始于20世紀(jì)60年代，正從分散逐步走向一體化。
在2000年，對物流的普遍關(guān)注在于總體的整合。
整合的物流管理和整合的供應(yīng)鏈管理將是當(dāng)前關(guān)注的最直接的焦點。
物流組織的演進(jìn)
物流的發(fā)展（續(xù)）

傳統(tǒng)的物流活動分散在整個組織內(nèi)部。
表1提供了傳統(tǒng)物流的一個例子，物流活動在企業(yè)的營銷部門、財務(wù)/會計部門以及制造組織中都有所有出現(xiàn)。
物流組織的演進(jìn)
物流組織的演進(jìn)
物流的發(fā)展（續(xù)）

盡管這些活動中的一些已得到有效管理，仍沒有固有的機(jī)制來確保這些活動的整合和協(xié)調(diào)能夠達(dá)到真正的最優(yōu)。
許多公司經(jīng)受過所謂的“功能性地窖綜合癥”，即由于公司決策權(quán)的垂直流動而使得整個公司層次上的決策制定形成阻塞。
整合物流管理是對思想和人員的有效管理方式，但很難實現(xiàn)。

物流組織的演進(jìn)
物流的發(fā)展（續(xù)）

當(dāng)意識到正規(guī)的物流組織非常重要后，公司開始根據(jù)以下各功能群考慮物流活動：運輸、設(shè)施構(gòu)建、庫存、物料搬運以及交流和信息。
盡管這一步極具戰(zhàn)略意義，但當(dāng)今更為關(guān)注物流“流程”這一新的及更具創(chuàng)新性的組織方式。
物流組織的演進(jìn)
組織的發(fā)展
物流組織的發(fā)展表現(xiàn)為三個階段：
階段一：

主要著眼于對最終產(chǎn)成品的運輸和倉儲的有效管理。這樣，總體以操作層面為導(dǎo)向。除了這兩項活動的協(xié)調(diào)外基本沒有一體化。
這一階段的目的在于降低單獨活動的成本。
組織的發(fā)展
階段二：
目標(biāo)在于整合產(chǎn)成品配送以及控制入站運輸。
其特色為以管理為導(dǎo)向，單個活動被視為整個實體配送流程的一部分。
決策反映出某種程度的權(quán)衡。例如：運輸與倉儲、庫存與客戶服務(wù)，并常常與營銷及制造方面相協(xié)調(diào)。

組織的發(fā)展
階段二

這一階段明確地將客戶服務(wù)、訂單處理等活動整合在一起，促進(jìn)了總體服務(wù)水平的提高。
由于加強(qiáng)了服務(wù)，這一階段實現(xiàn)了收益增加。

階段三

這一階段表現(xiàn)了整合總體物流流程的優(yōu)勢，并包括了與實體配送和物料管理相聯(lián)系的決策制定。
總體導(dǎo)向轉(zhuǎn)為物流/營銷/運營戰(zhàn)略之類的戰(zhàn)略問題，還包括對外部交易環(huán)境變化的反應(yīng)和期望。
這一階段包括對流動資產(chǎn)如存貨和應(yīng)收帳款的縮減，但與些同時資產(chǎn)的生產(chǎn)能力和利用能力同時上升，這對投資收益有著積極的影響。

當(dāng)前方向

美國物流管理協(xié)會的調(diào)查表明，在物流組織上有領(lǐng)先優(yōu)勢的公司有以下特征：
正規(guī)的物流組織
高層次的主管人員
物流組織采用“不固定”方式以及鼓勵在適當(dāng)?shù)臅r候重組。
強(qiáng)調(diào)物流的中央控制。
管理范圍超過傳統(tǒng)的物流直線型和參謀型活動。
著眼于客戶滿意度和創(chuàng)造物流價值。
當(dāng)前方向
為使物流更為有效，公司必須確保對每一層次的物流職責(zé)進(jìn)行有效管理。這需要：
闡明工作性質(zhì)
列出所需技能
應(yīng)使職員適應(yīng)工作，而不是工作適應(yīng)職員

組織定位
物流組織的建立可以有以下三種選擇方式：
基于流程

這種結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)對增值鏈的一系列物流活動進(jìn)行管理，將物流視為一個整合的體系，從而實現(xiàn)高效性。
組織定位
基于市場

其優(yōu)勢包括：（1）代表不同的業(yè)務(wù)部門或產(chǎn)品組將運送到客戶的產(chǎn)品予以聯(lián)接。 （2）使用單一發(fā)票協(xié)調(diào)銷售與物流，從而實現(xiàn)高效性。
組織定位
基于渠道

強(qiáng)調(diào)對客戶、配送商和供應(yīng)商的聯(lián)結(jié)進(jìn)行有效管理。
采用這一方式的公司通常對上下游的庫存均感興趣。
組織類型
物流組織可以有不同的特色。
主要的物流組織類型包括：
功能型組織
物流服務(wù)分部
流程導(dǎo)向的組織


傳統(tǒng)的物流組織類型
見P23
物流組織的功能
物流副總經(jīng)理向總經(jīng)理/CEOI匯報。
通常，“直線”和“參謀”方面的主任和經(jīng)理向物流副總經(jīng)理匯報。
直線管理對日常物流運營做出決策。典型的直線活動包括運輸管理、庫存控制、訂單處理、倉儲及包裝。
貝迪（Becton Dickinson）公司的供應(yīng)鏈服務(wù)
1995年，BD供應(yīng)鏈服務(wù)作為一個新的運營分部建立了，其擁有所有供應(yīng)鏈服務(wù)的全部職權(quán)，包括分銷商管理戰(zhàn)略、合同管理及折扣處理、訂單履行、庫存管理、實體配送、國際配送服務(wù)、運輸、貨品計價及貸款和集資。
BD的組織圖
見P26
BD供應(yīng)鏈服務(wù)
供應(yīng)鏈服務(wù)（SCS）為14個國內(nèi)和國際分部提供服務(wù)。
SCS在以下幾個方面有其獨到之處：
它注重削減冗余或不能為BD及其合作伙伴提供附加值的活動。
不僅為內(nèi)部客戶，而且為外部的分銷商和客戶提供物流、信息技術(shù)和財務(wù)服務(wù)。
BD供應(yīng)鏈服務(wù)
SCS在以下幾個方面有其獨到之處（續(xù)）：
SCS分部擁有公司所需的一系列專業(yè)技術(shù)，提供總體的渠道服務(wù)，而且它與其他做為產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略提供者的分部一樣，是服務(wù)戰(zhàn)略提供者。
它關(guān)注客戶的需要并決定哪些需要可以由物流或其他供應(yīng)鏈服務(wù)來滿足。
基于流程的組織
直接關(guān)注流程，對整合和協(xié)調(diào)物流活動的運行提供協(xié)助。
物流流程的關(guān)鍵點在于：
訂單管理過程
補(bǔ)給過程
生產(chǎn)和配送戰(zhàn)略一體化的過程
圖4提供了基于流程的物流組織的一個例子，其與系統(tǒng)、計劃、運輸和運營部門均有聯(lián)系。

基于流程的組織
見P28
部門集權(quán)或分散？
關(guān)鍵問題：

在何種程度上業(yè)務(wù)部門可以獨立地做決定？公司總部可以在多大程度上影響業(yè)務(wù)部門的物流決策制定？
分權(quán)
優(yōu)勢
分權(quán)將使業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)、營銷到物流部門的決策制定流水線化。
面對競爭環(huán)境，業(yè)務(wù)部門可以更統(tǒng)一而快速地反應(yīng)。
分權(quán)
劣勢
在物流領(lǐng)域，存在提供重復(fù)資源的危險。
單獨的業(yè)務(wù)部門對物流服務(wù)競標(biāo)人的洽談力量相對薄弱。
集權(quán)
物流任務(wù)的完全集權(quán)意味著物流系統(tǒng)由公司總部計劃和管理。
物流系統(tǒng)為業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)和營銷設(shè)定限制。
業(yè)務(wù)部門必須從公司的物流部門購買物流服務(wù)。
集權(quán)
優(yōu)勢
為物流提供更加專業(yè)的技能，同時使物流系統(tǒng)更具柔性。
避免物流專業(yè)技能和信息等資源的重復(fù)。
聯(lián)合的談判力量將以低投入帶來高的服務(wù)水平。
集權(quán)
劣勢
對業(yè)務(wù)部門的需求反應(yīng)較慢
標(biāo)準(zhǔn)的物流系統(tǒng)不能完全符合業(yè)務(wù)部門的需求。
物流管理
許多采用分部制的企業(yè)認(rèn)為在一定程度上將物流的決策制定集中至總部是必需的。
其目標(biāo)是為了尋求物流的協(xié)調(diào)能力，其途徑是在業(yè)務(wù)部門間分享物流資源。
物流合作管理的另一個任務(wù)是對共享資源的計劃和控制，解決業(yè)務(wù)部門間由于目標(biāo)和物流結(jié)構(gòu)因素而造成的沖突。

物流管理
總體層次上的物流管理具有雙重任務(wù)：
協(xié)同管理
矛盾管理

協(xié)作需要
通過使用共享資源可以挖掘共同合作的潛力。由于業(yè)務(wù)部門的利益沖突，共享資源有可能導(dǎo)致矛盾。
當(dāng)業(yè)務(wù)部門的獨立性增加時，自然會有沖突發(fā)生的可能。當(dāng)各部門的目標(biāo)和優(yōu)勢各不相同時，發(fā)生矛盾。
協(xié)作需要
公司物流管理的主要任務(wù)是鼓勵業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)物流中的協(xié)調(diào)性而共同合作。
業(yè)務(wù)部門的合作任務(wù)可被認(rèn)為是在部門間建立信息處理能力。
協(xié)作方式
為實現(xiàn)物流的共同合作，公司可采用側(cè)向聯(lián)接。
根據(jù)基礎(chǔ)不同，聯(lián)接可分為兩類：
業(yè)務(wù)部門自發(fā)地共同調(diào)整
公司管理層的鼓勵
協(xié)作方式
基于共同調(diào)整的側(cè)向過程所采用的協(xié)作方式：
經(jīng)理人之間的非正式直接接觸
建立聯(lián)系人方式
創(chuàng)建任務(wù)小組
采用獨立委員會。
協(xié)作方式
基于總部協(xié)調(diào)的側(cè)向過程所采用的協(xié)作方式：
設(shè)立從事整合的職位
將從事整合的職位轉(zhuǎn)為從事管理聯(lián)接的職位；整合職位仍將長時間保留
建立矩陣形式
庫存管理的含義
庫存管理通常是與業(yè)務(wù)部門相獨立的一個分權(quán)部門。
庫存管理的戰(zhàn)略決策制定領(lǐng)域包括庫存策略、倉儲結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)開發(fā)、績效衡量和目標(biāo)設(shè)定。
由于協(xié)調(diào)性和潛在矛盾的存在，業(yè)務(wù)部門在這些決策領(lǐng)域必須共同合作。
庫存管理的含義
如果協(xié)調(diào)力較低，公司層次上的物流協(xié)作不太重要。合作基于共同的調(diào)整。
如果協(xié)調(diào)力較高，公司必須注重其利益并鼓勵業(yè)務(wù)部門共同合作。
案例
芬蘭的分權(quán)制木材產(chǎn)業(yè)公司
P56-61
小結(jié)
物流組織的一個重要問題就在于分權(quán)制企業(yè)如何在總部的直接監(jiān)管和協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)部門的自主需要之間取得平衡。
分權(quán)制是組織方式的選擇之一，而這與“傳統(tǒng)”的物流組織方式相矛盾
總部層次上物流管理的協(xié)調(diào)任務(wù)可被分為協(xié)作管理和矛盾管理兩類。
第二章 物流及部門內(nèi)部整合
對物流經(jīng)理人的建議
“整合”的意義
物流、各部門的整合能提升績效，提供更好的客戶服務(wù)、更好的庫存水平管理、更高的預(yù)測精確度以及更高的客戶和雇員滿意度。
但“整合”的意義在于什么呢？
整合的特性
部門間整合的特色可從以下三個不同定義予以說明：
交互溝通或交流整合
協(xié)作整合
交互溝通與協(xié)作相結(jié)合的整合
與其他部門的物流整合
以交流與協(xié)作為基礎(chǔ)建立一個模型見圖1：（P69）
分為四個象限：
低交流性、低協(xié)作性
高交流性、低協(xié)作性
低交流性、高協(xié)作性
高交流性、高協(xié)作性
物流管理的含義
象限一
低交流低協(xié)作表示只是將物流部門包括其中。象限只表示僅被認(rèn)為是部門特定的活動。

提示一
部門特有的活動僅需低交流低協(xié)作即可。在制定部門決策時不需要跨部門活動。

物流管理的含義
象限二
高交流低協(xié)作意味著需要較多的文件而部門間的團(tuán)隊活動則不是必需的。

提示二
這一情況適用于穩(wěn)定的生產(chǎn)線和市場
物流管理的含義
象限三
低交流性和高協(xié)作性適用于狀態(tài)不斷改變的情況，反應(yīng)時間有限，而文件信息不可靠或不可得。這樣的一個例子是新產(chǎn)品的發(fā)布時期。
提示三
短期、特殊的產(chǎn)品/客戶將會形成低交流性和高協(xié)作性。
物流管理的含義
象限四
高交流性和高協(xié)作性適用情況：
重要產(chǎn)品/訂貨的運送
定制客戶具體要求的產(chǎn)品
特殊訂單
弄清客戶需求和潛在的特殊情況時需要高的交流性。
確保產(chǎn)品符合客戶的特定要求和訂貨運送被正確計算時需要高的協(xié)作性。
物流管理的含義
提示四

復(fù)雜產(chǎn)品和訂貨需要高交流性和高協(xié)作性
由于需要在交流和協(xié)作間取得平衡，這是部門間聯(lián)系中最復(fù)雜的領(lǐng)域。
小結(jié)
雖然高整合度被認(rèn)為是好的，但采用什么水平的交流和協(xié)作應(yīng)按情況而定。
激勵合作
做為團(tuán)隊共同致力于同一目標(biāo)，互相了解，共享想法/資源
多部門共同實現(xiàn)對戰(zhàn)略計劃流程和戰(zhàn)略計劃實施過程的修訂。

小結(jié)
刺激交流
鼓勵話語和書面信息流
這些活動多為戰(zhàn)術(shù)層次的。

物流中信息的作用
信息系統(tǒng)應(yīng)為組織整體的一部分，在戰(zhàn)略意義上應(yīng)與組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致。
信息系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)大體由兩部分組成：
數(shù)據(jù)體系結(jié)構(gòu)
處理體系結(jié)構(gòu)
信息系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)
數(shù)據(jù)體系結(jié)構(gòu)使組織的信息需求設(shè)計可得達(dá)到較高水平，為業(yè)務(wù)流程的設(shè)計和修改提供了基礎(chǔ)。
處理體系結(jié)構(gòu)將組織的業(yè)務(wù)活動具體化。
第三章 發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟
傳統(tǒng)的買方-賣方關(guān)系

傳統(tǒng)的買方-賣方關(guān)系通常是對抗關(guān)系。
對抗談判的目標(biāo)通常是使采購價格最小化。為了實現(xiàn)最低價格，買方將會：
有大量的供應(yīng)商，從而在供應(yīng)商的相互爭斗中取得較低的價格并確保供應(yīng)來源的充足。
為每一個供應(yīng)商分配充足或平均的份額。
制訂短期合同，從而與供應(yīng)商保持一定距離
新趨勢
不再是對抗方式，而是聯(lián)盟方式
長期、合作的買賣方關(guān)系更為普遍
二個以上的獨立組織同意更緊密地合作以取得特定目標(biāo)。
通過共享資源和技能而取得長期穩(wěn)固的合作關(guān)系。
通過更為廣泛的信息交換、跨企業(yè)的運營控制等廣泛的計劃共同分享利益和負(fù)擔(dān)。

企業(yè)聯(lián)盟的類型
產(chǎn)品經(jīng)銷商與服務(wù)公司的聯(lián)盟
服務(wù)公司與服務(wù)公司的聯(lián)盟
產(chǎn)品經(jīng)銷商與產(chǎn)品經(jīng)銷商的縱向聯(lián)盟
產(chǎn)品經(jīng)銷商與產(chǎn)品經(jīng)銷商的橫向聯(lián)盟

聯(lián)盟出現(xiàn)的原因
通過專業(yè)化實現(xiàn)成本縮減
聯(lián)接的同步性
在制訂計劃時可獲得更多信息
客戶服務(wù)的加強(qiáng)
減少或分擔(dān)風(fēng)險
共享創(chuàng)造力
獲得競爭優(yōu)勢

聯(lián)盟成功的重要因素
選擇匹配的伙伴
共享信息
明確作用
基本規(guī)則
退出條款

失敗原因
缺乏高級管理層的支持
缺乏信任
目標(biāo)模糊
權(quán)責(zé)的不平均
失去控制

戰(zhàn)略鏈接
成功的戰(zhàn)略投資有以下幾個特點：
信息的可得性
連通性
正式化
實現(xiàn)戰(zhàn)略鏈接：整合模型
三因素及其相互作用為實現(xiàn)差異化和贏得競爭優(yōu)勢提供了必要的基礎(chǔ)。
圖1用三維模型顯示了三種關(guān)鍵因素的相互作用。
實現(xiàn)戰(zhàn)略鏈接：整合模型
見P112
戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險
聯(lián)盟中的伙伴可能會變得互相依賴
權(quán)責(zé)與信息的交換帶來更大的風(fēng)險。
由于聯(lián)盟成員權(quán)責(zé)水平的不同而不斷出現(xiàn)問題。
會出現(xiàn)對質(zhì)量的更高期望，希望更少的錯誤和變化。
機(jī)會成本
戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險
兩難困境：
正面效應(yīng)：能形成系統(tǒng)的解決方法，從而達(dá)到共同目標(biāo)。
負(fù)面效應(yīng)：加入戰(zhàn)略聯(lián)盟面臨投資風(fēng)險以及在業(yè)務(wù)運營上失去控制的危險。
害怕失去自我決策權(quán)將會成為障礙戰(zhàn)略聯(lián)盟廣泛發(fā)展的原因之一。
第四章 聯(lián)盟及公會
集裝箱航運業(yè)
集裝箱運輸業(yè)的全球化
由于世界級的大制造商將它們的運營全球化，海運商不得不在世界范圍內(nèi)提供全球運輸?shù)慕鉀Q之道。
數(shù)百萬的航運商正尋求單一供應(yīng)商合同，從而一個承運商能提供所有主要的貿(mào)易服務(wù)。
集裝箱運輸業(yè)的全球化
較大的集裝箱公司提供全球或近似全球的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。
這主要通過合并來實現(xiàn)，特別是通過系統(tǒng)的聯(lián)盟、較大航班公司的合并、解除管制和具備較大能力的新公司的進(jìn)入。
將迫使承運商開發(fā)新航線，合并主要航運商的運營。

集裝箱運輸業(yè)的全球化
承運體系的全球化可被視為由三條東西向貿(mào)易線構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，在這三條線的運輸中心位置有許多次要的貿(mào)易線加入。
在最新的合并和聯(lián)盟涌現(xiàn)前，領(lǐng)先的獨立承運商開始增加它們在歐洲-遠(yuǎn)東和橫跨太平洋的貿(mào)易量，橫跨大西洋的也有少量出現(xiàn)。
集裝箱運輸業(yè)的全球化
由于貨物量的巨大，運營商建造更大的船只從而達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
然而由于貨物量是一定的，運營商只會使用大船只中的少數(shù)。
航線使用者所習(xí)慣和需要的服務(wù)的規(guī)律性頻率，只有運營商加入團(tuán)隊或公會取得更大的船隊規(guī)模時才能保持。
集裝箱運輸業(yè)的全球化
這種發(fā)展的驅(qū)動力在于航運公司希望使其業(yè)務(wù)合理化和經(jīng)濟(jì)收益最大化。
貿(mào)易量的增加，特別是國際貿(mào)易、技術(shù)發(fā)展和解除管制將導(dǎo)致流程的集中化。
集裝箱運輸業(yè)的全球化
合并采用的兩種方式一般為內(nèi)部聯(lián)合和戰(zhàn)略聯(lián)盟，其目的都是為了削減運營成本。
戰(zhàn)略之一為通過不同類型的伙伴協(xié)議將貨物量盡可能合并
此外為在起始港口限制貨物的調(diào)用，貨物以較小量運往終點
全球聯(lián)盟的形成原因
更廣闊的地理范圍
在全球范圍內(nèi)實施運輸計劃和合作
風(fēng)險和投資分散
規(guī)模經(jīng)濟(jì)
進(jìn)入新市場
服務(wù)頻率的提高
采購力量和采購量的聯(lián)合
聯(lián)盟和公會的形成
八十年代，根據(jù)一項調(diào)查，Hapag-Lloyd與ACL聯(lián)合從而以更少的船只提供相同的服務(wù)。

聯(lián)盟和公會的形成
航運業(yè)的合作關(guān)系有以下幾種形式：
班輪公會
聯(lián)營體
全球聯(lián)盟
班輪運輸聯(lián)盟
P137
全球航運聯(lián)盟
其不同之處在于：
由于將資源要素匯集在一起，全球航運聯(lián)盟可形成港口和航線的全球和準(zhǔn)全球化體系
更注重內(nèi)陸和聯(lián)合運輸?shù)倪\營
承運商逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪鞣?wù)商，負(fù)責(zé)貨物的整體流動。


聯(lián)盟的市場份額
聯(lián)盟的市場份額在過去不斷增長，其重要性的不斷加強(qiáng)也是航運業(yè)集中的原因之一。
盡管目前聯(lián)盟控制的世界貨物量的份額不斷增長，但產(chǎn)業(yè)分析師認(rèn)為在長期聯(lián)盟將被合并所取代。
影響聯(lián)盟復(fù)雜度的因素
P139
聯(lián)盟的市場份額
不同聯(lián)盟的成員間的合并是聯(lián)盟的主要變化，過去名為Global Alliance的一個主要聯(lián)盟已不再存在。
1997年夏天，最大的十個聯(lián)盟的集裝箱量占世界的63%
1997年底，最大的航運聯(lián)盟的標(biāo)準(zhǔn)箱數(shù)為1,425,000
主要的聯(lián)盟/聯(lián)營體
1994年5月，東西貿(mào)易線上的第一個有影響力的聯(lián)盟—global Alliance成立，其后改名為New World Alliance。
另一個重要的聯(lián)盟為此Grand Alliance
1997年3月Unite Alliance成立
聯(lián)盟的新成員為United Arab Shipping Co.
1998年主要的聯(lián)盟/聯(lián)營體
Grand Alliance成為歐洲/ 亞洲貿(mào)易線中的主要力量。
泛太平洋貿(mào)易線中，New World Alliance較為卓越， Grand Alliance緊隨其后。
圖見P142-143
1998年主要的聯(lián)盟/聯(lián)營體
泛太平洋線上Maersk/Sea-Land占據(jù)優(yōu)勢
在全球尺度上， Maersk/Sea-Land占據(jù)統(tǒng)治地位，特別是在北南貿(mào)易線、歐洲/非洲和美國/中美洲/南美洲這些其他聯(lián)盟力量薄弱的地方。

合并和集中的結(jié)果
事實上，成為聯(lián)盟的一部分意味著在某一特定交易中提供服務(wù)時，二個以上的部分以一個公司的方式運營。
合并是更為穩(wěn)定而持久的方式
最近的合并形成了少數(shù)獨立的全球大型承運商。
聯(lián)盟成員和合并數(shù)量增多的結(jié)果之一是有更多的承運商進(jìn)入終端運營，幾個承運商有它們自己的終端
合并和集中的結(jié)果
聯(lián)盟與合并可使承運商：
以相對低的成本覆蓋更為廣闊的地理范圍；
增加每周直航的總數(shù)及增加某一特定港口的吞吐量
取得更高的貨物量；
使較小的聯(lián)盟達(dá)到其獨立不可能達(dá)到的4500+TEU
加強(qiáng)從裝卸到交換的需求

使聯(lián)盟不穩(wěn)定的因素
戰(zhàn)略聯(lián)盟必須提供合并所帶來的收益而沒有暗示需相同的財務(wù)權(quán)責(zé)和重組費用。
然而，盡管需要一定成本，合并與聯(lián)盟仍是建立穩(wěn)定組織的最直接的途徑，由可靠的管理層統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。
使聯(lián)盟不穩(wěn)定的因素
反過來說，在戰(zhàn)略聯(lián)盟中的每一參與方都希望保有自己的作用和影響。
這樣，決策制定過程將會較長且耗費時間，最終會產(chǎn)生嚴(yán)重的官僚問題。
因而，成功的聯(lián)盟就是一個易于管理的聯(lián)盟。
組織復(fù)雜性的作用
管理層的注意力應(yīng)集中影響組織復(fù)雜度的因素上：
參與方數(shù)量；
它們對于聯(lián)盟的作用和貢獻(xiàn)；
相互信任程度；
任務(wù)自身的復(fù)雜性；
建立穩(wěn)固聯(lián)盟
參與企業(yè)的經(jīng)理人對穩(wěn)固性和效率的滿意度集中在：
減少參與方數(shù)量；
它們作用和貢獻(xiàn)的不同；
銷售與營銷活動的協(xié)調(diào)；
建立穩(wěn)固的聯(lián)盟
P149
第五章 物流生產(chǎn)力及績效
定義及衡量
物流生產(chǎn)力
生產(chǎn)力并未有明確的定義，它一般用所耗資源的產(chǎn)出來表示。
它可被分為三種主要類型：
局部衡量為某一單一產(chǎn)出與產(chǎn)出的比率，如勞動力、物料或資金我。
全因素或增值生產(chǎn)力則是銷售收入減去購買貨物、物料和服務(wù)的支出。
綜合生產(chǎn)力衡量則是總產(chǎn)出與總投入之比。
生產(chǎn)力的衡量
綜合生產(chǎn)力可用下式表達(dá)




TP=綜合生產(chǎn)力
O=總產(chǎn)出； L=勞動力投入;
M=物料投入; C=資金投入;
E=能源投入; Q=其他投入

生產(chǎn)力的衡量
總產(chǎn)出可用實體單位表示，但在實際中僅以總計的貨幣數(shù)來表示
當(dāng)存在時間跨度時，應(yīng)考慮通貨膨脹因素。
資金投入的衡量可用成本來代替
生產(chǎn)力的衡量
資金投入、勞動力生產(chǎn)力和綜合生產(chǎn)力的基本關(guān)系如下所示：


生產(chǎn)力分析框架
見P155
生產(chǎn)力分析框架
物流的挑戰(zhàn)在于其產(chǎn)出可能歸屬于管理的產(chǎn)出而不明晰
有時生產(chǎn)力并不只在于投入與產(chǎn)出的關(guān)系，也可以通過流程自身的產(chǎn)出得到。
生產(chǎn)力衡量可被視為控制和分析物流績效的指示因素之一，提供了組織內(nèi)每個人所應(yīng)了解和為之奮斗的戰(zhàn)略目標(biāo)


什么是物流績效
物流績效沒有統(tǒng)一的定義，許多因素都應(yīng)被包含于物流績效的概念中
客戶對物流系統(tǒng)的滿意程度為物流績效的定義提供了框架基礎(chǔ)，決策制定者不應(yīng)忽視對成本的控制，滿足客戶需要將帶來長期的利益。
圖1提供了從不同角度對績效的定義，有助于說明眾多目標(biāo)的相互依賴性和沖突性。見P160
衡量物流績效
一家公司應(yīng)使用多種方法衡量物流組織的績效。
無論長期還是短期，物流經(jīng)理都應(yīng)從多角度來衡量績效。
這些目標(biāo)通常涉及成本、生產(chǎn)力和服務(wù)方面

物流績效衡量
成本標(biāo)準(zhǔn)
生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)
服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)
一種物流績效框架
表一顯示了物流績效的核心因素P164
星號（*）表示在基本時期或標(biāo)準(zhǔn)均有出現(xiàn)。
總計（X）由加、乘或平均得到。

一種物流績效框架
在矩陣中，目標(biāo)可被定義為：
綜合生產(chǎn)力
運營質(zhì)量
柔性
運營速率
利用能力
一種物流管理的戰(zhàn)略模型
戰(zhàn)略計劃由組織內(nèi)部或外部的環(huán)境共同影響。
對物流管理來說，四個關(guān)鍵的環(huán)境因素為：
競爭
市場服務(wù)
技術(shù)
股東滿意度
見圖P166
一種物流管理的戰(zhàn)略模型
競爭
規(guī)模
數(shù)目
能力
市場服務(wù)
數(shù)量
品種
生命周期

一種物流管理的戰(zhàn)略模型
技術(shù)
計算機(jī)一體化系統(tǒng)
電子數(shù)據(jù)交換
資源計劃
股東滿意度
雇員
客戶
股東
社會

一種物流管理的戰(zhàn)略模型
這一模型中，衡量績效的六個方面可被歸為兩類：
所選戰(zhàn)略的有效性
運營方面的決定因素

衡量服務(wù)績效的角度
服務(wù)績效的五個方面：
有形資產(chǎn)
可靠性
響應(yīng)能力
確定性
關(guān)注性
衡量服務(wù)績效的角度
對客戶心理的關(guān)注的業(yè)務(wù)目標(biāo)為：
通過使客戶滿意和忠誠，保留更多客戶
在生產(chǎn)力與客戶價值間保持平衡
綜合生產(chǎn)力軸
見圖P169
績效衡量的最初需求來自于組織的戰(zhàn)略方向
勞動與資金投入的結(jié)合以及它們在綜合生產(chǎn)力中的部分生產(chǎn)力分析是十分必要的
物流中的持久的利益率主要依靠組織對變化的預(yù)計能力和適應(yīng)能力
提示
為實現(xiàn)更好的物流績效，物流經(jīng)理應(yīng)：
確保組織能夠保持連續(xù)的綜合生產(chǎn)力，加強(qiáng)一體化程度；
出色績效源自衡量、評估、計劃和改進(jìn)活動的往復(fù)循環(huán)
復(fù)雜的績效可在設(shè)立目標(biāo)時予以簡化
確保有有效的監(jiān)控和交流系統(tǒng)
績效衡量
績效衡量可被分為兩類：
機(jī)會分析工具
診斷工具
機(jī)會分析工具
機(jī)會分析工具應(yīng)用地確定公司對內(nèi)部供應(yīng)鏈流程管理的高效性
對財務(wù)的衡量可用來檢測公司的運營績效
其目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)內(nèi)部供應(yīng)鏈不同階段的時段（以天為單位）以及大致描繪這些階段的成本增加
機(jī)會分析工具
步驟：
1.計算成本原材料、在制品及產(chǎn)成品在公司所停留的時間（以天為單位）
2.計算原材料、在制品、產(chǎn)成品各階段累計的成本增加
機(jī)會分析工具
3.計算不同階段的相應(yīng)的成本增加。每一部分的成本被標(biāo)準(zhǔn)化為比例成本。
4.對內(nèi)部供應(yīng)鏈做成本圖，顯示原材料、在制品、產(chǎn)成品階段各自的成本與所花時間的對比。
機(jī)會分析工具
A .計算不同階段的時間長度
1.第i期的原材料存貨的天數(shù)
2.第i期的在制存貨的天數(shù)
3.第i期的產(chǎn)成品存貨的天數(shù)
機(jī)會分析工具
B.計算不同階段的成本增加
4.原材料階段的成本增加
5.原材料階段末期的成本
6.產(chǎn)成品階段的成本增加—與產(chǎn)成品存貨水平相關(guān)的成本
7.產(chǎn)成品階段末期的成本—表示至產(chǎn)成品末期的花費
機(jī)會分析工具
標(biāo)準(zhǔn)化成本：
8.原材料的標(biāo)準(zhǔn)化成本
9.原材料階段末的標(biāo)準(zhǔn)化成本
10.在制品階段的標(biāo)準(zhǔn)化成本
11.產(chǎn)成品末期的標(biāo)準(zhǔn)化成本
繪制成本圖
按前述步驟，以AB兩個公司為例繪制成本圖，
見P179-181
一個公司可以通過與其他競爭對手或產(chǎn)業(yè)總體情況相比較來確定它標(biāo)準(zhǔn)化成本的程度，以及物料在內(nèi)部供應(yīng)鏈中的時間。

診斷工具
診斷工具有助于公司發(fā)現(xiàn)內(nèi)部供應(yīng)鏈中的哪一部分值得注意：
分析內(nèi)部供應(yīng)鏈管理效率。
分析內(nèi)部供應(yīng)鏈運營資金的生產(chǎn)率。
分析內(nèi)部供應(yīng)鏈效率
總存貨搬運成本和配送成本都是內(nèi)部供應(yīng)鏈管理成本的一部分。
內(nèi)部供應(yīng)鏈的無效比率可用一系列公式計算。
分析內(nèi)部供應(yīng)鏈效率
計算在i期持有存貨的成本
在i期內(nèi)部供應(yīng)鏈管理成本
i期內(nèi)部供應(yīng)鏈的無效比率
分析內(nèi)部供應(yīng)鏈效率
這一比例提供了公司內(nèi)部供應(yīng)鏈管理的效率
配送成本包括在運輸、裝卸和倉儲等方面的費用。
分析內(nèi)部供應(yīng)鏈的運營資金生產(chǎn)率
內(nèi)部供應(yīng)鏈的運營資金包括：
1.應(yīng)收帳款
2.存貨
3.應(yīng)付帳款
分析內(nèi)部供應(yīng)鏈的運營資金生產(chǎn)率
計算公式見P186
第六章 外包
影響物流部門外包的因素
外包的定義
外包是由組織外部的實體采購產(chǎn)品或服務(wù)
對服務(wù)來說，通常包括將運營控制權(quán)轉(zhuǎn)至供應(yīng)商
當(dāng)今公司已不再認(rèn)為所有活動都應(yīng)由組織內(nèi)部提供和管理
外包概述
為什么有時高級經(jīng)理人喜歡委托外部企業(yè)完成重要任務(wù)？
成本的有效性
可視性、功能性和經(jīng)濟(jì)性
未來發(fā)展趨勢
外包和重組
重組是對業(yè)務(wù)流程的再設(shè)想和再設(shè)計，從而對諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度等方面的績效有重要的改善。
當(dāng)在對以下方面有所創(chuàng)新時才可能實現(xiàn)重組變化：
新戰(zhàn)略的設(shè)想
設(shè)計工作的實際過程
在技術(shù)支持、人力和組織部門中實施變革。
非核心競爭力的任務(wù)可以外包
外包和重組
現(xiàn)在，外包已成為公司戰(zhàn)略的一部分。最新的現(xiàn)象之一為第三方參與到信息系統(tǒng)的管理中
外包的后果需要仔細(xì)考慮。
信息服務(wù)的正規(guī)化和管理將是重要問題之一。
外包的優(yōu)勢
削減成本
承包商提供專業(yè)知識
更高效更高質(zhì)
將資源集中在核心業(yè)務(wù)上
公司購買的技術(shù)如果在內(nèi)部復(fù)制的話太過昂貴
外包使公司重新審視業(yè)務(wù)流程，在改進(jìn)效率的同時節(jié)省時間與金錢
外包的劣勢
公司的核心競爭力可能被忽視。
公司認(rèn)為提供精確的細(xì)節(jié)是非常困難的，因而這會很容易使供應(yīng)商想到反面情況。
害怕失去對公司業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵部分的控制

外包？你考慮到了以下問題了嗎？
與所設(shè)想的節(jié)約相對的是什么？
公司是否達(dá)到了外包所需的規(guī)模經(jīng)濟(jì)？
保證價格是否合適？
購買設(shè)備和硬件能否更便宜？
做好自身工作，而由專家完成支持性活動
決定外包是否是正確戰(zhàn)略的過程
確定你正從事的業(yè)務(wù)
尋求外包機(jī)會
評估成本
謹(jǐn)慎
監(jiān)控
靈活
不要盲目追求流行
詢問自己
如果外包的話，效率與成本效果方面可能的凈收益或損失
如果外包的話，在績效質(zhì)量方面可能的凈收益或損失
如果考慮外包，部門實力、多功能性和資源方面的凈效應(yīng)
外包帶來的對第三方的依賴程度，如果第三方不能按期望完成任務(wù)，組織的受損害程度
選擇過程中的計劃和管理
供應(yīng)商選擇團(tuán)隊中應(yīng)包括采購人員，因為他們具備專業(yè)知識
公司的風(fēng)險管理、法律和戰(zhàn)略計劃團(tuán)隊也應(yīng)加入其中。
評估供應(yīng)商時應(yīng)考慮其能力因素
對評估過程予以投標(biāo)，包括對低出價者的具體評估

選擇過程中的計劃和管理
精確定義工作范圍，詳細(xì)說明買方與供應(yīng)商之間的合作狀態(tài)和程度
保持績效和控制成本
衡量供應(yīng)商績效的方法和過程

評估供應(yīng)商績效
供應(yīng)商績效應(yīng)從技術(shù)和功能品質(zhì)兩方面加以評估
技術(shù)品質(zhì)
保持所需的響應(yīng)時間
最小化系統(tǒng)故障時間
提供無誤差服務(wù)以及使用領(lǐng)先技術(shù)
從本質(zhì)上說，功能品質(zhì)即是客戶服務(wù)的品質(zhì)
外包合同可以是總括性的、標(biāo)準(zhǔn)的（注重具體操作）或統(tǒng)包的（具體工作）。標(biāo)準(zhǔn)和總括性方法是目前外包的特色。
交互模型的關(guān)鍵因素—國際物流功能的外包
國際物流功能可被分為：
計劃功能
設(shè)備功能
終端功能
處理功能
控制功能
倉儲功能
生產(chǎn)的前期/后期工作
運輸功能
交互模型的關(guān)鍵因素—國際物流功能的外包
決定是否外包的關(guān)鍵因素：
物流功能的集中性
風(fēng)險責(zé)任和控制
運營成本與服務(wù)的權(quán)衡
信息和交流系統(tǒng)
市場聯(lián)系
交互模型的關(guān)鍵因素—國際物流功能的外包
物流功能的集中度/危險度

保護(hù)公司內(nèi)部的專業(yè)技能
跨邊界生產(chǎn)管理的需要
控制供應(yīng)鏈
害怕與少數(shù)服務(wù)提供商鎖定
不想管理細(xì)節(jié)
關(guān)注核心活動


交互模型的關(guān)鍵因素—國際物流功能的外包
風(fēng)險責(zé)任和控制
確保品質(zhì)
控制戰(zhàn)略的不確定
運營成本/服務(wù)的權(quán)衡
持久服務(wù)
公司規(guī)模縮減
資金再分配
設(shè)施的合并

交互模型的關(guān)鍵因素—國際物流功能的外包
信息與交流系統(tǒng)
交易及流程的復(fù)雜性
技術(shù)的兼容性
市場聯(lián)系
交易及相關(guān)聯(lián)系
增值
戰(zhàn)略
交互模型的關(guān)鍵因素—國際物流功能的外包
P210
關(guān)鍵因子模型的驅(qū)動力：物流的復(fù)雜性
物流的復(fù)雜性包括以下三方面：
網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜性
流程復(fù)雜性
產(chǎn)品復(fù)雜性

見P212圖


物流復(fù)雜性
網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜性
供應(yīng)和配送伙伴的數(shù)目
供應(yīng)鏈中包含的國家數(shù)目
供應(yīng)鏈中包含的洲（或地區(qū)）數(shù)目
最小存貨單位（SKU）和起始點交換
物流復(fù)雜性
流程復(fù)雜性
供應(yīng)鏈內(nèi)交易的時間敏感性
元件和產(chǎn)品的制造周期時間
客戶訂單的訂貨周期時間


物流復(fù)雜性
產(chǎn)品復(fù)雜性
環(huán)境對產(chǎn)品或物料的運輸、存儲和處理具有復(fù)雜影響
危險、易碎、不易存放的物品給國際貿(mào)易造成了更多困難
第七章 第三方物流與第四方物流
管理模型與實踐
第三方物流
信息技術(shù)的快速發(fā)展導(dǎo)致了第三方物流的出現(xiàn)，從1990年后這一服務(wù)成為物流管理的重要趨勢之一。
它被定義為對運輸、倉儲、存貨管理、配送和其他增值活動（如分揀打包、裝配、修補(bǔ)等）的外包。
第三方物流可以是一獨立的經(jīng)濟(jì)實體，代表其他公司進(jìn)行物流管理并為其顧客創(chuàng)造價值。
3PL的類型
自有資產(chǎn)
無資產(chǎn)
信息系統(tǒng)提供商
3PL的類型
自有資產(chǎn)
公司擁有固定資產(chǎn)的公司
無資產(chǎn)
獨立于運輸公司，為顧客提供物流管理技術(shù)服務(wù)
信息系統(tǒng)提供商
依靠信息系統(tǒng)，為客戶提供數(shù)據(jù)管理和產(chǎn)品流通渠道選擇
這一類為發(fā)展最快的一類
3PL服務(wù)
3PL服務(wù)包括
直接的運輸服務(wù)
倉儲管理
航運聯(lián)合
費率洽談/承運商選擇
運費支付
3PL服務(wù)
對所運貨物的再次貼標(biāo)簽/重新包裝
逆向物流
訂單履行
信息技術(shù)支持
存貨控制
3PL服務(wù)
配送管理
條形碼追蹤
汽車運輸
火車運輸
海洋貨物運輸
空運等
第三方物流的出現(xiàn)原因
對改進(jìn)配送系統(tǒng)的意識不斷加強(qiáng)
更關(guān)注核心業(yè)務(wù)而將非核心業(yè)務(wù)外包出去
控制配送活動的管制放松
進(jìn)入高增值領(lǐng)域
第三方物流發(fā)展的驅(qū)動力
P240
第三方物流活動
傳統(tǒng)的第三方物流提供者多為自有資產(chǎn)，提供運輸、倉儲、貨運、報關(guān)等服務(wù)
正從提供運輸或倉儲之類的單一服務(wù)轉(zhuǎn)為同時提供二到三項功能。
見P241
使用第三方物流的優(yōu)勢
第三方物流可為用戶提供以下好處：
面對挑戰(zhàn)更具柔性
改善服務(wù)
專注于核心活動
降低成本
打破內(nèi)部交流的僵硬化
使用第三方物流的優(yōu)勢
第三方物流可為用戶提供以下好處：
避免投資于非核心業(yè)務(wù)
獲得專業(yè)管理
為物流服務(wù)設(shè)立基準(zhǔn)
改善管理控制
將人力資源管理流水線化
第三方物流的弱點
期望由第三方物流獲得的利益不能完全實現(xiàn)。
在以下方面不能完全達(dá)到客戶目標(biāo)
服務(wù)
成本
管理控制
第三方物流的弱點
用戶認(rèn)為第三方物流已到達(dá)其所能提供的物流和供應(yīng)鏈績效的極限。
對于一個單獨的第三方物流提供商來說，滿足一家企業(yè)的總體物流需要是十分困難的

第四方物流的起源
術(shù)語4PL為第四方物流提供商的意思，是由埃森哲管理顧問公司在1996年提出的
第四方物流提供者為供應(yīng)鏈整合者，它對組織的資源、能力和技術(shù)予以集合和管理，從而提供一個全面的供應(yīng)鏈解決方案
第四方物流可被視為為托運人和多種運輸和物流公司的接觸面
第四方物流的起源
第四方物流為供應(yīng)鏈服務(wù)提供者，更多地參與供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)而不是供應(yīng)鏈的運營服務(wù)。
它需要有較好的信息基礎(chǔ)，并代表其顧客對數(shù)個擁有自有資產(chǎn)的參與方進(jìn)行協(xié)調(diào)
第四方物流的起源
P247
第四方物流的作用
作為第三方服務(wù)提供商、技術(shù)提供商和管理顧問公司的最佳組合，第四方物流可以提供其中任何單獨一方所無法提供的獨特而全面的供應(yīng)鏈解決方案
第四方物流的功能
有三個基礎(chǔ)功能：
供應(yīng)鏈管理功能
運輸一體化功能
供應(yīng)鏈再造功能
第四方物流的階段
P249
再創(chuàng)造
改革
實施
執(zhí)行
第四方物流模型
第四方物流模型可被分為三類：
協(xié)作相加
解決方案的整合者
產(chǎn)業(yè)的革新者
協(xié)作相加
第四方物流為第三方物流工作，并提供第三方物流所缺乏的技術(shù)和戰(zhàn)略技巧
解決方案的整合者
P254
第四方物流為托運人工作，并在與第三方物流或其他服務(wù)提供商的接觸中起中心作用

產(chǎn)業(yè)革新者
P255
第四方物流在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的多家參與方間整合供應(yīng)鏈，其強(qiáng)調(diào)同步性和協(xié)作性。
建立第四方物流的決策
在決定公司是否進(jìn)一步投資于第四方物流時，考慮以下關(guān)鍵問題：
你是否認(rèn)為供應(yīng)鏈對公司的成功極為重要，但并不是供應(yīng)鏈中的每一部分都與核心競爭力相關(guān)？
你的公司的目標(biāo)是使供應(yīng)鏈更具柔性嗎？
是否你的客戶對供應(yīng)鏈的需求已超過你公司的能力范圍？
你有足夠的技術(shù)能力將你的供應(yīng)鏈過程一體化？通過你的物流服務(wù)提供商呢？
你能更好地利用屬于供應(yīng)鏈資產(chǎn)一部分的資金嗎？


物流組織結(jié)構(gòu)(ppt)