集團化管理和改進的M型管理模式
集團化管理和改進的M型管理模式
上海共圖企業(yè)管理咨詢公司首席咨詢師夏伯堯先生在“首屆管理咨詢與中國企業(yè)發(fā)展國際論壇”上關于“集團化母子公司管理”的資料。


一、中國企業(yè)兩大根本性的問題
二、集團化管理的困惑
三、改進的M 型管理模式
四、母子公司管理關系梳理
一、中國企業(yè)兩大根本性的問題

二大根本性問題的導出：對中國企業(yè)做強做大總體規(guī)律的理解
（一）走向卓越四大定理、 三十二條基因和七層修煉
四大定理和三十二條基因
定理一：上帝的第一次推動
定理二：企業(yè)家氣質和能力的延續(xù)
定理三：企業(yè)核心能力的積累
定理四：氣勢磅礴的戰(zhàn)略施展



（二）七層修煉核心問題： 中國企業(yè)兩大根本性的問題





（一）“義聚”＋“利聚”立體激勵機制的建立

（二）構建“時鐘機制”－－運行體系的構建


企業(yè)家的二種傾向： 報時人和時鐘制造者

報時者：人治，用個人魅力和能力管理

時鐘制造者：法治，用運行體系管理

對于集團型企業(yè)，時鐘機制運行體系的構建即是建立起“改進的M型”管理模式
二、集團化管理的困惑

二十世紀九十年代以來，我國產生了許多大公司，紛紛設立了眾多的集團，這樣就提出大公司集團化的管理問題。
我國的大公司是一個新事物，尤其缺乏理論指導。因此在集團化的管理中經常會遇到各種各樣的問題。
（從萬向到50多家服務企業(yè)）

諸如（表象問題）：
※總部管得太多了或管得太少了？
※子公司是獨立法人，總部有無權力干
預子公司？
※總部有無權力對子公司發(fā)文？
※子公司有無權力自己招聘人員？
※子公司的投資需不需要總部批準？
※營銷或研發(fā)等體系是統(tǒng)還是分？
等等問題擾得總裁、總經理們不得安寧。這些問題似乎在所有集團化大公司都存在，不管是國有的或民營的。


于是我們要提出這樣的問題（本質問題）：
如何界定集團（或總部）與下屬子公司的管理關系和邊界？
如何既能充分發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性又能有效地控制和約束下屬企業(yè)經營者的行為？
如何在集權和分權、控制和激勵上取得最佳點？
改進的M型管理模式
為了解開集團化管理的困惑，構建中國大公司的時鐘機制，我們提出了最適應中國大公司集團化管理的“改進的M型管理模式。”

三、改進的M型管理模式
三種基本管理模式

U型－－－－單元結構

H型－－－－控股結構

M型－－－－多元結構


M型管理模式強調資源共享和整合， 其管理的核心理念是“集中決策、分散經營。”
M型結構集權程度較高、突出整體優(yōu)化，具有較強的戰(zhàn)略研究、實施功能和內部交易協(xié)調能力。它已成為目前國際上特別是歐美發(fā)達國家大公司尤其是相關多元化經營大公司管理的主流模式。
M型管理模式的核心理念


集中決策 分散經營
M型管理模式 總部（母公司）的主要職能是：

一、戰(zhàn)略規(guī)劃

二、交易協(xié)調

傳統(tǒng)的M型管理模式缺乏一個使M型管理模式的“戰(zhàn)略規(guī)劃”和“交易協(xié)調”最佳運行的靈魂－－制度化、剛性化，缺乏柔性化管理下的“人和”
如果M型管理模式下母公司冷冰冰地進行戰(zhàn)略規(guī)劃和交易協(xié)調，子公司和事業(yè)單位被動地執(zhí)行母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，被迫地接受母公司的交易協(xié)調，那么這樣的M型管理模式在運行中就存在一種磨擦和反作用力，使M型管理模式的運行不能達到最佳狀態(tài)。




改進的M 型管理模式
＝ M 型管理模式＋人和
＝剛性管理＋柔性管理
改進的M型管理模式核心思想：


理念共鳴
資源整合
集中決策
分散經營
母公司的基本功能：

理念統(tǒng)合

戰(zhàn)略規(guī)劃

資源整合




改進的M型管理模式為彌補母公司職能部門功能的不足，充分利用市場杠桿，集團在二級層次上設立若干貿易性子公司（或事業(yè)部）、金融性子公司（或事業(yè)部）、物業(yè)管理公司、辦事處等中介服務機構。






四、母子公司管理關系梳理

關鍵是區(qū)分集團管理的法律結構和管理結構
改進的M型管理模式運行原則如下
●發(fā)揮整體優(yōu)勢和規(guī)模經濟。

●降低交易成本，消除信息缺陷，達到最佳控制。

●充分鼓勵下屬機構的創(chuàng)新精神和能動性，達到最佳激勵。
六統(tǒng)一原則
改進的M型管理模式
母公司根據改進的M型管理模式運行原則及自身功能，對以下內容實行集中管理和服務
1、統(tǒng)一集團的核心思想和理念系統(tǒng)，保持員工行為規(guī)范和企業(yè)識別系統(tǒng)的一致性。
2、統(tǒng)一帶普遍性的企業(yè)標準和規(guī)章制度，保持集團政令的一體化。
3、統(tǒng)一規(guī)劃集團的產業(yè)布局和投資項目，保持發(fā)展戰(zhàn)略和決策的一致性。
4、統(tǒng)一關鍵崗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度的一致。
5、統(tǒng)一財務管理系統(tǒng)，保持控制體系的一體化。
6、統(tǒng)一提供能發(fā)揮總體效益的服務，包括金融、培訓、信息、重大策劃、后勤保障、安全保衛(wèi)、進出口及商務、重要的社會關系處理等服務。
改進的M型運行應把握的問題
一個集團內的子公司（或事業(yè)單位）是由母公司獨資投資或控股形成的，這種資金紐帶是所有母子公司關系處理的前提。作為子公司，一般總希望子公司的分權程度高一些，權力大一些，傾向于獨立地自我發(fā)展。但集團內的子公司不同于市場環(huán)境下的獨立法人的公司，它更強調整體性和規(guī)模效益，追求資源共享。這也是成立集團的初衷，子公司是受母公司委托經營和管理這一部分資產的，因此，子公司要不折不扣地接受母公司的理念，接受母公司的控制，按整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調發(fā)展，否則，老是吵吵嚷嚷，對整體造成影響，產生不利的作用，母公司可以干脆撤消這個子公司。這是解決一切爭端的大前提。

改進的M型管理模式按照集團總體的發(fā)展經營所應具有的功能，形成一系列管理體系及相應的管理內容。包括戰(zhàn)略管理、投資管理、信息管理、計劃管理、企業(yè)文化管理、營銷管理、采購管理、技術管理、質量管理、生產管理等管理體系，不同的企業(yè)需構建的管理體系也不盡相同。
這些管理系統(tǒng)在一定程度上縱向延伸母子公司之間，按權責劃分在母、子公司層次上各形成相應的管理內容。按其功能不同，每一項管理內容在母、子公司二級的管理強度和密度各有不同。集團的管理強度和密度主要體現(xiàn)在六個“統(tǒng)一”的管理內容上。“六個統(tǒng)一”的管理內容除中介服務外，其他的“五個統(tǒng)一”的內容將實行指令性管理。“六統(tǒng)一”以外的管理內容則實行服務性、松散性和指導性的管理。


例:母子公司計劃管理關系


集團化管理和改進的M型管理模式