A基金管理有限公司人力資源整合項目最終報告(ppt)
A基金管理有限公司 人力資源整合項目 最終報告
目錄
前言
項目內(nèi)容
組織架構診斷
工作分析
崗位評估
薪資管理
業(yè)績管理
總結(jié)
附錄

前 言

2001年8月，國際知名的華信惠悅?cè)肆Y源管理咨詢顧問公司與A基金管理有限公司簽訂了關于人力資源整合項目的合同，兩家公司開始了人力資源變革方面的合作。
A基金管理有限公司是國內(nèi)基金行業(yè)中的佼佼者。自1998年開展業(yè)務以來，A基金經(jīng)歷了快速長足的發(fā)展。2000年，其業(yè)績排至同行業(yè)首位。隨著人員的增加和公司規(guī)模的不斷擴大，A基金的領導們決定針對公司的人力資源管理進行更新和變革。
此次人力資源管理變革包含多方面的內(nèi)容。本報告是合作雙方多次交流溝通的結(jié)果，其中詳細介紹了項目工作小組每一階段的工作方法，流程及建議方案，為A基金此次變革方案的實施提供參考。

項 目 內(nèi) 容
目錄
第一章、組織架構診斷
第二章、工作分析
第三章、崗位評估
第四章、薪資架構
第五章、績效管理


第一章、組織架構診斷
目錄

1、組織診斷的背景

1.2 A基金的遠景及經(jīng)營理念
1.3 高承諾的員工產(chǎn)生忠誠的顧客，驅(qū)動業(yè)績成長和利潤

2、組織診斷的方法
2.1 組織診斷及設計
文件回顧與分析 現(xiàn)有組織架構圖，職位描述，人力資源文件
面訪 CEO： 明確公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略 及現(xiàn)有企業(yè)文化 管理者：發(fā)現(xiàn)公司的人力資源問題
整理面訪結(jié)果
參考最佳案例
考慮A基金的營運戰(zhàn)略的落實
設計組織架構



3、組織診斷的發(fā)現(xiàn)


企業(yè)的長期目標
--公司的使命
--三至五年后A基金將成為什么樣的公司(遠景)
--公司的核心價值
A基金所具備的特殊的競爭優(yōu)勢
企業(yè)面臨的最大威脅
--內(nèi)部
--外部


公司的使命
--倡導新的 投資理念
--向社會提供一種投資渠道和選擇
--帶給投資者最大的回報
三至五年后A基金會成為什么樣的公司(遠景)
--在國內(nèi)基金行業(yè)中占有領先地位
--管理資產(chǎn)達到500億人民幣左右
公司的核心價值
--公司倡導“穩(wěn)健、自律、創(chuàng)新”的投資理念
--培養(yǎng)人才與團隊合作

成立較早----1998年，中國證監(jiān)會首家批準設立的基金管理公司
從業(yè)經(jīng)驗----公司成立已近三年，資產(chǎn)管理的規(guī)模不斷擴大，具有相當豐富的從業(yè)經(jīng)驗
人才優(yōu)勢----擁有穩(wěn)健創(chuàng)新的領導班組，實踐經(jīng)驗豐富的投資人才
社會關系----擁有廣泛和固定的行業(yè)、社會關系群
獨特的競爭優(yōu)勢并不明顯

內(nèi)部威脅
--內(nèi)部經(jīng)營管理機制的進一步完善
--部門之間的協(xié)作溝通
--人才的吸引與保留
外部威脅
--同行業(yè)競爭(境內(nèi)、外的基金公司、私募基金以及證券業(yè)和保險業(yè)的代客理財部門)
--國家政策環(huán)境


目前企業(yè)處于成長和發(fā)展階段，還未形成鮮明的企業(yè)文化
企業(yè)的整體工作氣氛較為寬松，領導民主平易，公司上下級關系融洽
員工敬業(yè)
公司部門之間溝通較少，員工內(nèi)部有距離感

企業(yè)的整體組織架構適應目前的業(yè)務狀況
投資部與研究部之間的溝通存在一定問題(歷史問題)
公司的中間層過多，有時影響了部門的工作效率(如運作保障部的信息部門---建議在公司規(guī)模進一步擴大之后，使之獨立出來)
稽核部的作用發(fā)揮不夠，沒有起到內(nèi)部監(jiān)控的作用(建議：公司應賦予一定的職能和權利，加強稽核部的參與意識)
運作保障部的TA部門獨立出來更有益其工作


目前公司還較具人才優(yōu)勢，但在同行業(yè)中并不是很突出
人才的招募應從多渠道進行(應屆生、從業(yè)人員、海外學子)，但就目前來看在人員的吸納上公司領導承擔著部分壓力，有待相應的機制進行規(guī)范化和制度化管理
企業(yè)的獎酬機制有待完善，目前的獎酬沒有有效的激勵員工，公司內(nèi)部獎勵的層級化不明顯
公司對于員工的培訓較為欠缺(建議：定期培訓、內(nèi)部輪崗制等)



A基金的整體薪資水平在同行業(yè)中處于中層位置，大多數(shù)員工對于目前的薪資水平較為滿意
薪酬架構較為單一，層級化不甚分明，在公司內(nèi)部沒有拉開相應的檔次
公司的業(yè)績指標不明確，薪酬沒有直接體現(xiàn)業(yè)績
浮動薪資應在整體薪資中占更大比例
獎金的發(fā)放頻率應適當增加，以起到更好的激勵作用

3.2 A基金企業(yè)文化調(diào)查結(jié)果數(shù)據(jù)分析
3.3 部門分析發(fā)現(xiàn)







A基金的風險控制制度

4、組織理論與實踐


整合組織結(jié)構
理解組織的遠景
轉(zhuǎn)變組織模式
轉(zhuǎn)變自我管理團隊結(jié)構
轉(zhuǎn)變工作角色




關鍵成功要素
結(jié)構應促進團隊工作，提高決策和服務效率
各部門領導應具備相應的專業(yè)和領導能力
結(jié)構和程序中加強內(nèi)部控制機制
對客戶要求及時反饋和作出反應







成功的管理還有一個關鍵要素是規(guī)范化的人事制度，特別是各級管理人才的聘用、考核、獎勵和培訓制度。完善的、有競爭力的人事制度將是企業(yè)發(fā)展長久不衰的根本保證。

第二章、工作分析
目錄

1、工作分析的原理
什么是工作分析
這一過程是通過對工作的研究，確定該工作的任務、職責，與其它工作的關系以及該種工作的工作環(huán)境和任職要求。
系統(tǒng)地識別、收集和組織該項工作崗位的信息。


2、工作分析的方法



3、工作分析的成果


第三章、崗位評估
目錄

1、崗位評估的原理




2、崗位評估的方法

我們的方法
以職責為基礎的系統(tǒng)


惠悅因素評分法
貫穿流程的三組因素






2.4 惠悅因素評分法評估結(jié)果(示例)

3、崗位評估的成果



目錄
1、總則
2、薪酬管理體系的設計
3、基本工資體系的設計
4、薪資調(diào)整方案
5、崗位津貼的設計
6、獎金分配體系的設計
7、維護與溝通

1、總 則


1.1 策略性的薪資管理系統(tǒng)
1.2 薪資管理的目的
吸引，保留和激勵有一定才干的員工共同實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標
為建立薪酬管理體系和薪資的發(fā)放提供一個可靠的依據(jù)
為實現(xiàn)公司內(nèi)部管理的平衡建立相應的制度和流程
幫助管理部門與員工溝通薪資政策
1.3 理想的薪資管理體系的特性
外部競爭性-通過參閱同行業(yè)市場水平
內(nèi)部公正性-以崗位評估確定的級別體系為依據(jù)
可承受的
合法的
淺顯易懂的
較易管理的
靈活的
對企業(yè)合適的
1.4 A基金薪資管理體系的總體思路
惠悅顧問為A基金設計的薪資管理體系總體思路是基于A基金現(xiàn)有人員規(guī)模較小，在強調(diào)公司各個部門員工整體薪酬水平處于業(yè)內(nèi)競爭性的前提下，做到部門間薪資結(jié)構的整合統(tǒng)一，并盡量使其簡潔而易于管理，并且符合快速多變的行業(yè)特點。
該體系的特點在于保證各個部門員工薪資水平可以與外部市場相比具有競爭性，同時依據(jù)崗位級別確定的薪資體系能夠更好的體現(xiàn)內(nèi)部相對公正性，從而打破平均主義。


2、薪酬管理體系設計

2.1 薪資體系現(xiàn)狀分析

2.3 薪酬理念的確定
薪酬理念的確定需要考慮的因素

2.4 A基金的薪酬理念
2.5 薪酬構成名詞解釋
基本工資：本部分薪資為一名正式員工在正常工作的前提下可以固定獲得的薪酬補償。該部分薪資不與員工的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤。此部分薪資按照月度發(fā)放管理。
崗位津貼：本部分薪資為員工在保證基本出勤的前提下，根據(jù)具體崗位性質(zhì)的不同及對公司影響程度的大小而確定的薪資部分。該部分薪資不與員工的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤。此部分薪資按照月度發(fā)放管理。
固定獎金：根據(jù)公司整體經(jīng)營業(yè)績，以及各個崗位性質(zhì)的不同發(fā)放的獎金。此部分薪資按照月度發(fā)放管理。
業(yè)績獎金：根據(jù)員工每一考核期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)，即業(yè)績考核標準完成情況的結(jié)果發(fā)放的獎金。此部分薪資按照半年發(fā)放管理。
總經(jīng)理特別獎金：總經(jīng)理根據(jù)該年度員工個人或部門對公司作出的優(yōu)秀業(yè)績或特出貢獻給予相應的獎勵。


3、基本工資體系設計

3.1 設計前的準備
3.2 技術操作--相關概念
技術操作--相關概念 II
等級最大值：該等級員工可能獲得的最高工資
等級最小值：該等級員工可能獲得的最低工資
帶寬：每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在聅?T工因工作性質(zhì)及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內(nèi)的差額幅度就越大
重疊度：相鄰兩個薪資等?的重疊情況。主要是由每一薪等基o事s位之市^鏊剿?Q定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低
中位值級差：反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大


技術操作--市場數(shù)據(jù)獲得
市場數(shù)據(jù)的獲得可以有很多方法。本項目采用定制調(diào)查以獲得相關數(shù)據(jù).。我們可以從中獲得所需的數(shù)據(jù)：
本公司在崗薪資
市場75分位薪資

技術操作--市場數(shù)據(jù)整理
利用電子表格的函數(shù)功能獲得每一等級的市場75分位月值均值
將所得市場數(shù)值轉(zhuǎn)入回歸電子表格中去
技術操作--市場數(shù)據(jù)回歸
技術操作--薪資體系設計
技術操作--薪資體系設計(續(xù))
本設計電子表格可以完成薪資體系設計的曲線/矩陣排列階段
將回歸的市場數(shù)據(jù)填入表格“中位值”列
將現(xiàn)有本公司實際數(shù)據(jù)填入曲線圖下方矩陣內(nèi)(未顯示)
表格將自動顯示出按照默認的帶寬及中位值得到的薪資曲線及矩陣排列





4、薪資調(diào)整方案

4.1 薪資方案調(diào)整的原理







4.2 薪資方案調(diào)整的程序
4.3 方案調(diào)節(jié)--調(diào)整中位值



方案調(diào)節(jié)--調(diào)節(jié)后的備選薪資體系
方案調(diào)節(jié)--調(diào)節(jié)后的備選薪資體系(續(xù))
本表格反映了調(diào)節(jié)后的薪資體系。
調(diào)整了各等級市場化回歸中位值，使之符合公司日常管理需要
調(diào)整了各等級帶寬，使之符合公司實際情況










產(chǎn)生原因
任職期較長
屬于挖來的優(yōu)秀人才
公司的重組
未作調(diào)整的薪資結(jié)構
崗位的重新配置
工會談判提高薪資
上佳的業(yè)績

典型的原因
新雇傭
新的/迅速的晉升
公司的重組
薪資結(jié)構的調(diào)整
較差的業(yè)績
方案分析--估算新體系成本
計算所需的成本
分析實際薪資數(shù)據(jù)在等級中的位置
分析調(diào)整薪資數(shù)據(jù)在等級中的位置
方案分析--準備薪資計劃
闡述該套薪資體系的前提條件、調(diào)整步驟及設計思路
四方面組成要素的選擇
具體各等數(shù)值調(diào)節(jié)的過程
怎樣調(diào)節(jié)、設計以滿足公司戰(zhàn)略需要的
分析方案的優(yōu)、缺點
保證了外部競爭性/內(nèi)部公平性
可承受性
可操作性
提出薪資變化的原則及建議方法
4.5 影響薪資體系的變更的因素
每年或每半年復審薪資體系(視公司實際需要)
薪資體系調(diào)整--市場曲線變更
薪資體系調(diào)整--市場曲線變更(續(xù))
薪資體系調(diào)整--市場曲線變更(續(xù))
市場曲線變更
公司根據(jù)市場薪資水準、消費物價指數(shù)、和公司的預算負擔能力的變動確定整體薪資增長幅度。
在公司整體調(diào)整階段可能運用的新舊薪資體系銜接原則現(xiàn)有基本工資低于其新薪等下限的，可以考慮調(diào)整到該下限。
現(xiàn)有基本工資高于其新薪等上限的，可以保留現(xiàn)有基本工資，原則上近期不再調(diào)薪
現(xiàn)有基本工資位于其新薪等下限和上限之間的，基本工資可以保持不變
績效考核期結(jié)束，根據(jù)工資在其所屬等級中所處的百分位及業(yè)績表現(xiàn)決定基本工資加薪幅度每個員工
從外部招聘時，各職等新聘人員的基本工資起薪原則上應為該薪等的下限。能力突出者可根據(jù)市場行情高于薪等下限
薪資體系調(diào)整--崗位或等級變動
薪資體系調(diào)整--崗位或等級變動(續(xù))
會計將被提升為財務經(jīng)理。但目前會計的薪資已超過財務經(jīng)理所在級別的最小值，如何處理？
薪資體系調(diào)整--業(yè)績變動
根據(jù)考核期業(yè)績表現(xiàn)調(diào)整員工薪資
僅基于業(yè)績
按照業(yè)績表現(xiàn)給予加薪，加薪幅度與業(yè)績有直接關聯(lián)關系，與員工在薪等中的位置無關
同時基于業(yè)績與個點在所處等級中的位置（使用業(yè)績調(diào)薪矩陣）
薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，業(yè)績優(yōu)良者比業(yè)績較差者加薪幅度大
業(yè)績排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大
達到薪資所屬等級最大值后不再加薪

薪資體系調(diào)整--業(yè)績調(diào)薪矩陣(示意圖)

每一員工薪資增長的可能因素
通貨膨脹，總體增資
目前的薪資水平
薪資增長的歷史及趨勢
市場上緊缺的技能
因業(yè)績導致薪資增長的方針
業(yè)績的提高
員工一貫表現(xiàn)
其他個人原因

理想的薪資管理模式
將更多的固定薪資轉(zhuǎn)化為可變的業(yè)績獎勵
更注重外部的競爭而非內(nèi)部的公正
每等級具有更寬的薪資范圍以適應扁平的組織結(jié)構 (“寬帶結(jié)構”)
更注重對業(yè)績、生產(chǎn)率和能力的獎勵
將部分現(xiàn)金補償作為風險性薪資構成

5、崗位津貼的設計

5.1 A基金津貼構成分析及建議


5.2 薪資架構中津貼設計原則
將各部分現(xiàn)金補貼統(tǒng)一合并為崗位津貼
崗位津貼設計原則為以基本工資為基數(shù)，依據(jù)職位評估后新的崗位級別，分別設定不同的系數(shù)作為崗位津貼系數(shù)
津貼=基本工資* X%
根據(jù)惠悅對大量國內(nèi)外金融公司調(diào)研，我們給出了下頁所示各個層級津貼系數(shù)建議方案

建議方案





5.4 固定薪資調(diào)整方案
固定薪資調(diào)整方案說明
根據(jù)初步確定的31個崗位級別及原有在崗人員薪資數(shù)據(jù)制定的調(diào)薪方案
初步估算人力成本的投入規(guī)模


針對崗位人力成本分析

6、獎金分配體系的設計


6.2 獎金分配建議方案--崗位獎金系數(shù)
方案：獎金與固定薪資的比例參照國外比例

6.3 獎金分配建議方案--總成本測算
6.4 獎金分配建議方案
獎金分配建議方案(續(xù))
獎金分配建議方案(續(xù))
獎金分配建議方案(續(xù))


獎金分配建議方案(續(xù))

7、維護與溝通

維護與溝通
薪資信息對于員工而言是私密性的資料。薪資管理人員以及部門管理人員需要向員工及時溝通相應信息。
薪資管理體系并不是一程不變的，需要結(jié)合內(nèi)部及外部相關信息進行及時的調(diào)整與維護，從而幫助公司更好的通過薪資體系實現(xiàn)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。





業(yè)績考核體系由兩個緊密聯(lián)系的部分組成
1.2 業(yè)績管理的重要意義




業(yè)績合同的實施經(jīng)過制定、評議和年度考核三個主要過程
業(yè)績合同對象工作職能可分為對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果起直接與間接影響兩大類
對業(yè)績合同組成要素的說明
受約人信息
業(yè)績合同示例--某證券公司業(yè)務部門
業(yè)績合同示例--某證券公司研發(fā)部門

業(yè)績考核內(nèi)容的主要組成部分

關鍵業(yè)績指標(KPI ：Key Performance Indicator)
工作目標設定(GS ：Goal Setting)



考核分解要自上而下、層層落實
關鍵業(yè)績指標基于對公司戰(zhàn)略目標的分解(例)
總體

關鍵業(yè)績指標衡量經(jīng)營成果中的可影響部分
經(jīng)營成果
例如：衡量投資資本回報






關鍵業(yè)績指標(KPI)與工作目標設定(GS)互相配合

業(yè)績合同設計步驟






某證券公司整體業(yè)績與目標值的聯(lián)系




綜合業(yè)績分值的計算：(1)關鍵業(yè)績指標業(yè)績分值
綜合業(yè)績分值的計算：(2)工作目標完成分值
綜合業(yè)績分值的計算：(3)綜合業(yè)績得分

3.3 業(yè)績指導
目標：
將業(yè)績評估結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機結(jié)合；鼓勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn)
經(jīng)常性指導
通過經(jīng)常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作成果與客戶所期望的服務一致

4.1 業(yè)績合同設計流程
關鍵業(yè)績指標設計過程中的職責分配
確定戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃、組織結(jié)構及崗位職責
審核批準業(yè)績衡量的重點
審批高層關鍵業(yè)績指標





總 結(jié)

自2001年8月項目正式啟動以來，惠悅顧問公司北京辦事處的咨詢?nèi)藛T在A基金高層領導的指導下，在全體A基金同事的大力配合下，歷經(jīng)近三個月的積極工作，目前已經(jīng)基本完成了項目涵蓋的全部工作內(nèi)容。在此匯報一下我們的整體工作思路，以便于各位領導對本項目內(nèi)容及工作方法的進一步理解：
在對A基金各層員工進行了多次訪談的基礎上，惠悅顧問根據(jù)證券行業(yè)自身的組織特點，結(jié)合A基金的現(xiàn)狀，對公司總體組織結(jié)構提出了一些未來的發(fā)展建議。在此基礎上，我們運用惠悅獨有的因素分析方法，整理及明確了A基金基準崗位的組織內(nèi)部定位結(jié)構。根據(jù)完成的等級情況，結(jié)合惠悅組織的國內(nèi)證券行業(yè)薪酬調(diào)查獲得的數(shù)據(jù)水平，我們?yōu)锳基金公司整體設計了在行業(yè)較富有競爭力同時又保持了內(nèi)部公平的薪酬體系。同時，我們也結(jié)合國際金融行業(yè)的普遍情況為公司各層級的員工設計了合理的獎金分配方法。最后，我們向A基金介紹了具有先進管理理念的現(xiàn)代業(yè)績管理體系的基本情況，以供公司未來發(fā)展參考使用，從而達到了公司人力資源體系變革的整體一致。
需要指出的是，我們提供的僅是一份建議性的報告，是現(xiàn)代管理思想與A基金公司現(xiàn)狀初步磨合的產(chǎn)物。我們盡力保證報告所設計的有關方法能夠與實踐接軌，但也必需說明的是在實際工作中仍然會產(chǎn)生一些不完善的地方，這需要雙方共同對方案進行不斷的調(diào)整以達到切實可行的程度，從而為A基金帶來最大的價值。
惠悅顧問工作的幾個月來，得到了A基金高層領導，特別是高良玉總經(jīng)理的熱情關懷，我們深表感謝。綜合管理部的任總及人力資源負責人李先生自始至終配合我們完成了整個項目，并提出了許多寶貴的建設性意見。廣大的A基金同事也積極支持我們的工作。在此一并致謝?；輴傤檰柟酒诖cA基金的未來合作。

附 錄
目錄
附錄一、訪談名單及問卷
附錄二、基準崗位崗位描述書
附錄三、因素評估法
附錄四、崗位級別描述
附錄五、業(yè)績合同樣本


附錄一、訪談名單及問卷

附錄二、基準崗位崗位描述書

附錄三、因素評估法

附錄四、崗位級別描述

附錄五、業(yè)績合同樣本

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