六標準差管理體系 質(zhì)量與工作流程再造(ppt)
六標準差管理體系 －－－質(zhì)量與工作流程再造－－－
一、管理系統(tǒng)
TQM
ISO系列—10006/9001/14001/18001/17025/17799
GMP/GSP
HACCP



注意力經(jīng)濟體系

項目管理體系

六標準差系統(tǒng)

二、六大主旨

以客為尊
管理依事實并隨時更新
以流程導(dǎo)向


主動積極管理

部門與外部溝通、合作

容忍失敗追逐完美

三、何謂六標準差

改變企業(yè)工作習(xí)性
溶入日常工作
精化產(chǎn)品和服務(wù)流程


達成客戶要求

內(nèi)部進行文化改革

更佳的競爭力

四、六標準差關(guān)鍵概念介紹

先了解公司現(xiàn)況
以現(xiàn)有基礎(chǔ)改善流程
發(fā)覺核心流程優(yōu)先改善


衡量績效
BPS/BPI概念
持續(xù)改善
ISO-9001：2000精神

五、何時引進六標準差系統(tǒng)
評估企業(yè)展望與未來發(fā)展
當前績效滿意嗎
現(xiàn)有公司改善措施完善嗎

公司競爭力如何
競爭對手情形分析
客戶對公司評價

六、切入點探討
企業(yè)轉(zhuǎn)型—擴大、改制、上市
營運走下坡，市場占有率無法提升
成本太高，利潤降低


管理干部能力難提升

本位主義與部門間協(xié)調(diào)困難

客戶抱怨連連

七、行動步驟
確認核心流程與關(guān)鍵客戶

判斷客戶需求—滿意度調(diào)查、抱怨分析


衡量現(xiàn)有績效

安排改善措施—分析、判斷、執(zhí)行、考核

內(nèi)部管理系統(tǒng)整合
八、相關(guān)培訓(xùn)項目
學(xué)習(xí)性組織—從客戶，外在環(huán)境中取得新信息和新觀點，運用知識管理因應(yīng)
培訓(xùn)方向—實施員工角色所需的技能及新工作方法
認真學(xué)習(xí)，不可只為證書


實務(wù)式學(xué)習(xí)，現(xiàn)學(xué)現(xiàn)作(賣)
培訓(xùn)用語要一般化，本土化，不可高談闊論，不切實際
用多樣化學(xué)習(xí)方式—模擬、趣味、實際操作
使培訓(xùn)成為日常工作—每季，每年必修之課
至少每年培訓(xùn)30日

九、確認核心流程與關(guān)鍵客戶
公司流程名稱列表討論
尋找核心流程


重要客戶發(fā)展為終身客戶群

核心流程表單討論

整合表單并考慮操作執(zhí)行

十、判斷顧客需求
1、提供快速服務(wù)，顧客心聲系統(tǒng)要發(fā)揮成效，以今天變化的速度，組織若不能耳聰目明，會在時運不濟時才驚呼：到底發(fā)生了什么事？



2、提供有效服務(wù)
3、以全方位的觀點看待整個核心流程關(guān)鍵顧客
4、落實8/2原理，多數(shù)收入其實來自于一小撮的顧客


5、把客戶群做好區(qū)隔，根據(jù)客戶類別的概況，安排提供什么產(chǎn)品、服務(wù)和功能，達到雙贏局面
6、Trade—off取舍客戶與增強應(yīng)變能力，是要揮刀砍去一部分的顧客，或?qū)ｉT服務(wù)某些顧客，因為他們的需求最符合公司的策略


7、了解市場趨勢，用來了解與定義顧客需求和市場趨勢的系統(tǒng)
8、抱怨處理與需求考量，不滿的顧客，或者有特別需求和要求者，能測試貴組織應(yīng)付挑戰(zhàn)和發(fā)展新產(chǎn)能的能耐


9、組織對不滿意客戶抱怨處理能力培養(yǎng)與成本因素，在測試顧客滿意度時，[猜猜看誰最不滿意？絕大部分表達不滿的人，都不是那些產(chǎn)品/服務(wù)原先設(shè)定的對象]

10、客戶的種類
·既有、滿意的顧客
·既有、不滿意的顧客（抱怨和未抱怨者）
·變心的顧客
·對手的顧客
·潛在顧客


11、客戶滿意度調(diào)查與分析，傾向使用間接的方法，以顧客的行為而不是口水評估他們的需求和偏好。雙管齊下的方法要看你的顧客、市場、資源、和你所需的資料類別而定


12、要能確認客戶需求，同時還要能掌握趨勢

13、取得特定的資料是開發(fā)客觀，正確的標準和績效衡量的關(guān)鍵


14、運用有效的溝通，才可獲得客戶所提及所要的。溝通并不是每次都有效：顧客不見得愿意說出敏感的資訊。要花費大量時間和資源做足夠的調(diào)查和/或分析資料，才能清楚分辨顧客的所想和所要



15、顧客心聲資料只有在被分析和采行動后才有價值
16、提高客戶滿意度與公司競爭力
17、如何有效地消化顧客與市場的資料并采取行動？開發(fā)新流程處理這些資訊，讓資訊加強決策的改進，傳統(tǒng)為一年才舉行一次策略規(guī)劃會議


18、未能把顧客知識分送到組織上下，也是個嚴重的弱點，只有少數(shù)人真的拿到這些資訊
19、因為資訊的起點是顧客，所以就有必要把你的所知——以及對他們的回應(yīng)——傳達回去給他們
20、產(chǎn)出要求可以訂得很具體或很客觀——只要顧客知道要什么。復(fù)雜產(chǎn)品和服務(wù)的產(chǎn)出要求清單有時長到拖地

21、服務(wù)要求，在執(zhí)行流程中，該如何對待或服務(wù)顧客訂有準則

22、產(chǎn)出和服務(wù)，能有效地集中精力，提高滿意度和競爭力。


23、分辨產(chǎn)出和服務(wù)要求的主要理由有三，也建議你照做：
a、每個人都有這些要求，只因為貴公司制造的是印刷電路板或橄欖球，不表示顧客沒有服務(wù)要求。你的業(yè)務(wù)員對待他們的方式，很快答復(fù)顧客的詢問
b、顧客經(jīng)常要求同等的服務(wù)，甚至要求更多
c、建議六標準差績效就是要監(jiān)控和改進產(chǎn)出和服務(wù)的層面，許多實例的結(jié)果都是偏重一個——這表示你只管理一部分的顧客關(guān)系

十一、衡量現(xiàn)況
先仔細觀察，且具備專業(yè)的觀察力
衡量用資源及注意力，可能浪費成本
衡量原材料改變對客戶影響
采購lead time增加，可能延誤交貨


選出衡量對象
確認資料來源
做好收集抽樣計劃的準備
執(zhí)行衡量

十二、流程持續(xù)改進與再設(shè)計
運用和參考五階段的改進循環(huán)，這在六標準差組織中日益通行：判斷、衡量、分析、改進和控制——或DMAIC，DMAIC受制于原始PDCA循環(huán)，ISO-9001亦使用PDCA，ISO-14001及OHSAS18000均使用PDCA管理模式


先作大架構(gòu)流程，再由一段時間后作細部流程改進
各部門回饋問題時，經(jīng)討論適時改善
客戶反應(yīng)而修正流程
產(chǎn)品設(shè)計與質(zhì)量考量


設(shè)計與風(fēng)險評估
DMAIC六標準差改進模式

DMAIC模式中流程改進和流程設(shè)計/再設(shè)計途徑總覽

十三、流程設(shè)計的構(gòu)成要件
清楚的目標與愿景
確認明確的流程規(guī)模
創(chuàng)新的思維


技術(shù)與專業(yè)知識取得
評估與作業(yè)標準
時間與進度表
成本因素

十四、降低成本操作方法
1、以人人會用的技術(shù)來解決
許多問題和機會都能以人人會 用的技術(shù)來解決
2、統(tǒng)計流程控制（Statistical Process Control）和控制圖——問題的確認



2-1流程中變異的衡量和演進，以及限制或控制這些變異的努力，以便控制流程的績效，控制指的是維持一個流程在可預(yù)期的變異范圍內(nèi)運作
2-2監(jiān)視當前流程績效、預(yù)測未來績效和建議采取修正行動的最佳之道

2-3用控制圖方式表達出來即目視管理，標出日?；顒印②厔?、模式、以及可能問題的預(yù)警
2-4在DMAIC（判斷——衡量——分析——改進——控制）項目初期的衡量活動中，確認問題或失控狀況的類型和頻率


2-5在試行或執(zhí)行流程解決或改革方案時（在改進或控制階段），能追蹤、展示變異和績效如何地受到影響，建議更進一步工作或調(diào)查
2-6把控制圖當作持續(xù)的預(yù)警系統(tǒng)，觀察到流程中不尋常的活動時提出警告并啟動流程的因應(yīng)措施


2-7讓我們看個范例，你以這些資料計算控制界限——UCL代表控制上限（Upper Control Limit），LCL代表控制下限(Lower Control Limit)


電子郵件每小時的流量



80

70

60

50

40

30

20

1 0

0
3 6 9 12 15 18 21 24 27 30

電子郵件訊息/小時（每百件）

2-8控制圖的警示
·離群值（Outliers）——控制界限外的任何一點
·趨勢——持續(xù)上升或下降的點
·移動或流動——持續(xù)高于或低于平均的點
·周期——一系列的點上上下下或像波狀趨勢的上下
·傾向——各點持續(xù)落在中線附近或控制界線內(nèi)外的情形


2-9控制圖與顧客要求，規(guī)格界限來自顧客，只有顧客要求有了改變，它才跟著改變


3、統(tǒng)計顯著性的考驗[（Test
of Statistical Significance)
卡方考驗（Chi-Square）、T-檢定（t-test）和變異分析（ANOVA）]——問題的判斷和根源分析

3-1使用有統(tǒng)計顯著性的考驗
·確認績效有問題或出現(xiàn)顯著的改變
·檢查資料的可信度
·確定一群連續(xù)性資料的模式類型或分配狀況
·根據(jù)模式或差異形成問題根源的假設(shè)
·證實或否定問題根源的假設(shè)


3-2卡方Chi-Square(X2)考驗
·兩個地點誤差比，看看其間的差異是否有顯著性
·檢查每周顧客產(chǎn)品選擇的改變是否有顯著性的變異
·測試不同的員工服務(wù)水準對顧客滿意的影響


3-3　T－檢定（t-test標準常態(tài)變異考驗）
·在一季度中比較兩個星期流程關(guān)鍵步驟的周期，看看是否有顯著性的改變
·檢驗兩個地區(qū)顧客收入水準，看看其中之一的地區(qū)明顯地服務(wù)收入較高或較低的顧客
·測試兩個磁碟機的插槽，搜尋時間的速度是否不同


3-4變異分析法（Analysis of Variance，ANOVA）
·比較一季每周的流程關(guān)鍵步驟的周期，看看有無任何有顯著性的改變
·檢驗四個地區(qū)顧客收入水準，看看是一個或更多地區(qū)明顯地服務(wù)較高或較低收入的顧客
·測試五個磁碟機插?搜尋時間速度是否有所不同


3-5復(fù)變異分析（Multivariate Analysis），復(fù)變異分析被用來決定數(shù)個因素的顯著性（一般是最好先做變異分析后再做復(fù)變異分析）


4、相關(guān)性和回歸性（Correlation and Regression）——根源分析與結(jié)果預(yù)測

5、實驗設(shè)計（Design of Experiments）
——最好的解決方案分析和結(jié)果驗證，設(shè)計實驗是用來測試和最大化流程、產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案的績效。它主要依靠前述的一些技術(shù)——統(tǒng)計顯著性考驗、相關(guān)和回歸分析——以便進一步了解產(chǎn)品或流程在不同狀上的表現(xiàn)。

使用設(shè)計實驗步驟：
·評估顧客心聲
·評估因素以分離出問題或誤差的根源
·試行或測試可能解決方案的組合以找出最好的改進策略
·評價產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計以確認潛藏問題并從首日起減少誤差


6、失敗模式和影響分析（Failure Modes and Effects Analysis）——決定問題輕重和防范
7、錯誤不侵（Mistake-Proofing）——防范誤差與流程改進
8、品質(zhì)功能部署（Quality Function Deployment）——產(chǎn)品、服務(wù)和流程設(shè)計
十五、持續(xù)進行的重要性
1、想像你想用新的六標準差瘦身法來減重。在問題明確、記錄詳細、衡量可靠的條件下，再加上對你飲食和運動的注意，以及醫(yī)師和健身指導(dǎo)員的建議，你改變了飲食并增加運動量


2、六標準差公司面臨的挑戰(zhàn)和減肥一樣。當流程改進或設(shè)計項目達成其降低誤差的目標，接著要靠紀律維持成效。因為流程涉及到的人很多，而不只是減肥者一人。減最初的幾磅容易，但愈來愈難。沒有持續(xù)和全神貫注的努力，改進之初的驅(qū)力會消失


3、持續(xù)衡量和采取行動，以維持改進績效
4、判斷流程負責(zé)人之責(zé)任
5、視管理和使用流程的人學(xué)你的客戶


6、永保投入之熱忱
7、建立流程響應(yīng)計劃—選擇每個流程適當控制點
8、質(zhì)量小組適時檢查，控制點


9、企業(yè)領(lǐng)袖將把工作做有效地跨功能安排，以嘉惠顧客和股東
10、員工對流程的認同會像對他們各自功能/部門一樣忠誠
11、各階層的人都知道自己的工作要如何與流程結(jié)合，并加值顧客


12、全體流程都知道顧客的要求是什么
13、流程將進行持續(xù)的衡量、改進和重新設(shè)計
14、更多的精力和資源用來加值給顧客和股東，而不是浪費在官僚作業(yè)的爭門上
十六、六標準差換算表及作業(yè)表格 六標準差換算表
六標準差起始查檢表

判斷要求的作業(yè)表

判斷查檢表

衡量查檢表

分析查檢表

改進查檢表

控制查檢表

十七、成功14個關(guān)鍵因素
以六標準差措施制定企業(yè)策略與優(yōu)先等級
視六標差的方法和工具有助于成就二十一世紀的成功企業(yè)
保持訊息簡單明確

發(fā)展采用六標準差的自我途徑
重視短程效應(yīng)
重視長期成長和發(fā)展

公開結(jié)果、承認失敗、從中學(xué)習(xí)
投資使它見效
睿智地使用六標準差工具
結(jié)合顧客、流程、資料和創(chuàng)新建構(gòu)六標準差系統(tǒng)

最高領(lǐng)導(dǎo)層要負責(zé)
使學(xué)習(xí)為常態(tài)工作
額外助益，讓六標準差有趣
最后叮嚀

六標準差管理體系 質(zhì)量與工作流程再造(ppt)