員工績效評價與管理(ppt)
本講主要內(nèi)容
情景導入：K公司的績效管理實施
【公司背景】
K鐵路有限責任公司是1998年在國家鐵路運輸整體提出“網(wǎng)運分離”的號召下，前幾批進行市場化運營的國有大型股份制企業(yè)。成立之初引入現(xiàn)代企業(yè)制度，進行產(chǎn)權(quán)改革，同時實行全員勞動合同制，相對擴大了非正式工人員比例，多種形式的改革為K公司下一階段快速發(fā)展奠定了良好基礎。
【績效評價體系】
引入市場化用人機制同時，K公司建立一套績效管理制度，已在2002年度考核中試行。這套方案將“德、能、勤、績”幾個方面內(nèi)容細化延展成考量的10項指標，并把每個指標都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應，就可按照對應成績累計相加得出考核成績。

K公司的績效管理實施
這套方法簡單易行，有四個明顯特點：

全員參與。公司規(guī)定全體在編管理人員都進行考核；

內(nèi)容統(tǒng)一。所有干部考核都用同一量表（含4方面10項指標及規(guī)范權(quán)重）；

民主評議。每個被考核干部分別由與其相關的所有人員考核（包括上級，本部門員工，相關部門代表等），成績最后取平均成績；

結(jié)果排序。所有干部成績統(tǒng)一排序，對前幾名和最后幾名落實薪酬和晉升。
實施情況及反映的問題
考核方——人力資源部：全公司在編人員96％參加考核，大多數(shù)認可。

問題1：工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在后面；
問題2：一些管理干部對考核結(jié)果大排隊的方式有抵觸心理；
問題3：如何落實對考核排序落后的人員的處罰措施；
問題4：考核中應用的統(tǒng)計工具落后，考核工作量太大。

實施情況及反映的問題
被考核方—— 以車輛設備部和財務部為例

車輛設備部經(jīng)理：本次考核方案不能真實反映我們的實際工作。

問題1：工作業(yè)績比重過小——車輛設備部主要負責電力機車維護管理工作，確保安全無故障。但工作業(yè)績在評估成績中只占18分。
問題2：工作業(yè)績等級劃分不合理——我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分數(shù)等級多少。不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的。
問題3：個別指標不適用——第9個指標“口頭表達能力”，我是做技術工作的，語言表達能力就不是我的強項，我的這項成績怎么能同辦公室主任的成績相比較？
實施情況及反映的問題
財務部經(jīng)理：

問題1：考核內(nèi)容應進一步調(diào)整——如“創(chuàng)新能力指標”不適合，財務部門的工作基本上都是按照規(guī)范和標準來完成，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標準？

問題2：民主評議方式的運用公平性問題——對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但讓很多其他人員打分是否恰當？因為我們財務工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務，這公正么？現(xiàn)在我是讓違反制度的人滿意還是堅持公司原則得罪他？

問題3：考評的專業(yè)性問題——項目中“專業(yè)知識技能考核”，財務部人員的專業(yè)技能是只有上級或者財務專業(yè)人員能夠客觀和準確評估的，現(xiàn)在卻由大量的其他非財務部門進行評估，這樣科學么？

績效評價的幾個基本問題
What —評價什么——評價內(nèi)容
Whom —評價誰 ——評價對象
How —怎么評價——評價方法
Who —誰來評價——評價信息源
When —何時評價——評價周期
Why —為何評價——評價結(jié)果應用

績效評價 （performance appraisal）
對績效評價的理解：
是對個人與工作有關的優(yōu)缺點的系統(tǒng)描述
是組織為了解員工工作狀況而搜集和獲取信息的過程

績效評價的定義：
是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。


績效評價 （performance appraisal）

績效管理與績效考評 基本內(nèi)容框架
反映績效的三個基本效標
不同情境下績效效標的應用比較
績效評價的主體（績效評價信息來源）
績效評價信息有哪些可能來源
選擇績效考評信息來源的三個前提
績效評價的方法
比較各種評價方法的三個維度
主要評價方法比較
績效考評工具運用中常見的偏差

績效溝通與績效反饋
建設性的績效溝通的定位原則
規(guī)范績效溝通行為的三原則：

“對事不對人”的定位原則

與此相關的溝通形式分為：問題溝通和人身溝通
問題溝通——溝通關注于問題本身，注重尋找解決問題的辦法
人身溝通——更多地關注出現(xiàn)問題的人而不是問題本身

要求溝通雙方應針對問題本身提出看法，充分維護他人的自尊，不輕易對人下結(jié)論，從解決問題的目的出發(fā)進行溝通


建設性的績效溝通的定位原則
“責任導向”的定位原則
與責任導向相關的溝通方式：自我顯性溝通和自我隱性溝通
所謂責任導向就是在溝通中引導對方承擔責任的溝通模式。建設性溝通中通常采用自我顯性的表達方式，明確雙方承擔的責任

“事實導向”的定位原則
在溝通中表現(xiàn)為以描述事實為主要內(nèi)容的溝通方式，尤其適用于管理者指出員工的缺點和錯誤時。
績效管理制度設計要點
背景——績效管理制度：生成還是改進？
生成：行業(yè)、企業(yè)、組織機構(gòu)、產(chǎn)品情況
改進：現(xiàn)有績效管理體系及其存在問題

績效管理制度內(nèi)容闡述
績效目標與指標體系（關鍵評價指標？）
績效管理過程（關鍵程序？）
結(jié)果反饋與績效改進

績效管理制度設計要點
相關問題考慮
是否考慮到績效管理與組織戰(zhàn)略的關系？
是否涉及到模式選擇——結(jié)果導向還是技能導向？
是否考慮到績效管理與組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)？
績效管理與其他人力資源管理職能
績效管理制度實施的支持保障條件

設計中的問題與體會
得到的最大收獲
遇到的現(xiàn)實問題
可能的改進建議

績效管理制度的一般內(nèi)容
績效管理的地位、作用、建立原因
績效管理的組織設置，機構(gòu)職責、工作范圍和分工
績效管理不同對象的參與者
績效管理的目標、程序和步驟
考評指標體系和標準體系的規(guī)定
考評的類別、方法、期限等的規(guī)定
績效管理對員工申訴的管理辦法
考評結(jié)果應用的原則和范圍及配套措施
績效管理總結(jié)的規(guī)定
對績效管理制度的解釋、實施和修改等問題的說明

[分組作業(yè)] 設計企業(yè)中某類人員的績效管理制度
績效評價實施中的若干關鍵問題
解決關鍵問題的幾個 系統(tǒng)性績效評價方法
本講思考題
如何理解反映績效的三個基本效標及其內(nèi)在關系?
績效評價信息的可能來源及其選擇原則有哪些？
績效評價的主要方法及其運用中的可能偏差。
績效管理制度的一般內(nèi)容。


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