全面管理培訓-河南思念食品公司
河南思念食品股份有限公司個性化培訓

目標：掌握最基本的財務管理概念和方法
講座內容
財務管理的基本概念
財務報表
責任中心業(yè)績評價
成本管理
預算管理
資信管理
1.財務管理的基本概念
1.1會計的兩大分支
財務會計：以傳統(tǒng)會計為主要內容，通過一 定的程序和方法，將企業(yè)生產經營中大量 的、日常的業(yè)務數(shù)據，經過記錄、分類和匯 總，編制會計報表，向企業(yè)外部與企業(yè)有利 害關系的集團和個人提供反映企業(yè)經營成果 和財務狀況及其變動情況的會計報表。

管理會計：利用財務會計提供的會計信息及其他生產經營活動中的有關資料，運用數(shù)學、統(tǒng)計學等方面的一系列技術和方法，向企業(yè)內部各級經營管理人員提供用于短期和長期經營決策、制定計劃、指導和控制企業(yè)生產經營活動的信息的對內報告會計。
對優(yōu)勢的深入分析——絕對優(yōu)勢和相對優(yōu)勢
有些企業(yè)在多種物品的生產上都比另一企業(yè)更有效率，具有優(yōu)勢的生產技術被稱為絕對優(yōu)勢。
相對優(yōu)勢。假設有兩個企業(yè)A和B只生產兩種物品：計算機顯示器和鍵盤，生產所需要的勞動如下表
但是，B具有相對比較優(yōu)勢
在B中生產一臺計算機顯示器是生產鍵盤工時的15倍，而在A中，則為20倍。假設A和B都有24萬工時，各花費12萬工時制造顯示器、鍵盤
1.2財務管理
內容：資金的籌集、投資和股利分配。

對象：資金及其流轉。財務管理也涉及成本、收入和利潤問題。從財務管理的觀點看，成本和費用是現(xiàn)金的耗費，收入和費用是現(xiàn)金的來源。財務管理也主要是從這種意義上研究成本和收入，而不同于一般意義上的成本管理和銷售管理，也不同于計量收入、成本和利潤的會計工作。

目標:
1.3財務管理組織結構
管理組織結構的控制是通過業(yè)務匯報線，業(yè)績考核和關鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的
是公司內部劃分經營業(yè)績的責任并對經營業(yè)績進行管理的組織結構
業(yè)務單元財務部受總部財務部直接領導，總業(yè)務單元的間接領導
組織結構中主線、輔線的含義
人員任免
財務總監(jiān)的職位定義
使命與職責
在總裁的直接領導下，制定公司的財務目標、政策及操作方法
確保公司財務體系的高效運作
確保公司經營的充足資金供應，及最小的利息和稅務支出
確保公司最優(yōu)的財務/資本結構及財務安全
財務部門的使命與職責舉例
財務中心使命及職責

制訂、管理和領導公司年度經營/預算計劃程序及經營計劃、財務預算的編制
分析月度、季度和年度經營計劃和財務預算完成狀況，揭示改善效益的各項機會，及時向高層領導反饋
為關鍵投資機會的評估提供技術支持
會計科
保證精確完整的財務/管理會計制度及匯報制度，使之公正、及時、全面地反映公司的各項活動和業(yè)績
呈報公司過去的各項業(yè)績，使之能協(xié)助管理層的各類決策
確保符合法律和道德上的各項義務
資金科
執(zhí)行公司資金、信貸政策
管理公司的信用分配及使用
確保以最低最合理的成本及時獲得需要的資金
高效率地管理公司的日?，F(xiàn)金流動
各業(yè)務單元財務部門
執(zhí)行公司的財務規(guī)定
為公司的年度經營/預算計劃提供輸入
以報表形式及時呈報公司的各項業(yè)務活動和業(yè)績
2. 認識財務報表
　財務報表原則
　財務報表種類
　財務報表分析

2.1財務報表基本原則
　成本原則
　是指會計上對于資產的取得或費用的支付，通常均取得或所耗用的歷史成本作為入賬的依據。
配合原則
　是基于會計人員假定收入與費用之間，具有密切的相互因果關系。
重要性原則
　是指會計人員對于會計事項具有重要性的，屬于攸關資料，應嚴格遵守公認的會計原則。


一致性原則
是指一企業(yè)對于某一會計事項的處理方法，一經采用后，應前后一致，不得隨意變更。
客觀性原則
是指會計記錄與報告，應根據客觀事實，并依據公認的會計原則處理，藉以增加會計資料的準確性，避免會計人員的主觀評價與偏見。


財務報表體系
2.2 財務報表的種類及會計科目




資產 = 負債 + 權益




流動資產 + 長期資產=流動負債 + 長期負債 + 資本 + 保留盈余 + 當年利潤




會議科目的編制（一）
資產
固定資產
流動資產
其他資產
負債
長期負債
短期負債
其他負債

所有者權益（凈資產）
股本
未分配利潤
公積金
資本公積
盈余公積
會計科目編制（二）
費用
主營業(yè)務成本
營業(yè)費用
管理費用
財務費用
稅金
其他費用

收入
主營業(yè)務收入
其他業(yè)務收入
投資收益
營業(yè)外收入


關于主營業(yè)務收入
增值稅實行價外計稅的辦法，即以不含增值稅的價格為計稅依據。
銷售額是指納稅人銷售貨物或者提供勞務向購買方收取的全部價款和價外費用，但不包括收取的銷項稅額。
一般納稅人：銷項稅額=銷售額×稅率
進項稅額=銷售方收取的銷項稅額


小規(guī)模納稅人
銷項稅額=銷售額×6%（征收率）
進項稅額不抵扣

含稅銷售額的換算
銷售額=含稅銷售額/（1+稅率）
銷售額=含稅銷售額/（1+征收率）








2.3 財務報表分析內容
變現(xiàn)能力分析
資產管理能力分析
負債比率分析
盈利能力分析

財務分析的目的是分析現(xiàn)有的問題并對短期的策略問題提出解決方案并支持企業(yè)長期的價值最大化
財務比率計算公式及說明(一)
財務比率計算公式及說明(二)
財務比率計算公式及說明(三)
財務比率計算公式及說明(四)
企業(yè)的盈利情況可以從幾個層面研究
顧客/產品盈利性分析
3.責任中心業(yè)績評價
3.1成本中心
成本中心是指不形成或者不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的成本和費用的。
標準成本中心
費用中心
標準成本中心的考核
由于對產出有了很好的計量辦法，如果該中心以低于預算成本的實際成本生產出同等數(shù)量的產品，則表明該中心業(yè)績優(yōu)良。如果該中心的成本消耗高于預算水平，則表明其成本控制不力，應深查原因，采取措施。
費用中心的考核
其產出成果不能用財務指標來計量的部門，或者那些耗費資源與取得的成果（即投入與產出）之間沒有密切關系的單位。
對于這些很難判斷其投入與產出效率的部門，企業(yè)通常采用控制提供資源（如費用、設備、人員等）數(shù)量的辦法來予以管理。換言之，企業(yè)是在這類中心投入量進行控制，而不是對其結果進行控制。
需要采用恰當?shù)姆椒檫@類中心制定適當?shù)念A算費用、工作質量標準和服務標準。
3.2 利潤中心
典型的利潤中心是從生產部門中得到產品，并負責銷售的部門。
在考核思念公司利潤中心的業(yè)績時，應該引進產品邊際成本和邊際貢獻的概念。對利潤中心考核的指標應主要是邊際貢獻最大化，而不僅僅是銷售收入最大化或市場份額最大化。
3.3 投資中心
指某些分散經營的單位和部門，其經理擁有的自主權不僅包括制定價格、確定產品和生產方式等短期經營決策權，而且還包括投資規(guī)模和投資類型等投資決策權。
考核采用投資報酬率等指標。
依托三類中心，建立責任會計制度
（1）設置責任中心，劃分職責。
（2）編制責任預算，建立業(yè)績考核指標。
（3）實施責任監(jiān)控。
（4）編制責任報告。即業(yè)績報告，是全面反映責任預算實際執(zhí)行情況的會計報告，其內容主要包括：責任預算及其實際執(zhí)行情況，產生的差異，對差異產生原因的分析，以及對進一步改進工作提出的建議等。

（5）業(yè)績考核指標。
成本中心考核指標。
　具體考核指標主要有成本降低額和降低率。（可控）
費用中心考核指標。通常，較為可行的做法是：
　一是為其編制零基預算。
　二是由有較豐富實際工作經驗的專業(yè)人員對其工作質量和服務水平作出有根據的判斷，對其成本控制業(yè)績進行考核評價。
　三是由相關業(yè)務部門及公司高層進行評議，綜合打分作出定性評價。

利潤中心考核指標：可控毛益。
　　 可控毛益是利潤中心在其權責范圍內有能力控　制，因而應對其負責的全部毛益?？己丝煽孛婵纱偈估麧欀行慕浝碓谄錂嘭煼秶鷥染C合考慮價格、銷量、變動成本、固定成本等諸多因素對利潤的影響，以達到對可控資源的最有效利用，努力實現(xiàn)利潤最大化。
（6）進行業(yè)績考核評價，決定獎懲。

4、成本管理



方法的準確性和實施成本之間有矛盾
公司一般采用兩種成本體系：傳統(tǒng)成本法和作業(yè)成本法（Activity Based Costing)

4.2成本可以根據不同的標準進行分類



（1）標準成本的制訂。思念公司的產品生產成本一般由直接材料、直接人工、能源和制造費用項目構成。標準成本要針對這些項目的特點分別制定，并據此匯總確定單位產品的標準成本。至于管理及銷售費用則采用編制預算的方法進行控制，一般不制訂標準成本。




用量標準
包括單位產品材料消耗量、單位產品的直接人工工時，這些標準主要由生產部門、技術部門和財務部門負責制訂。
價格標準
包括原材料單價、工資率、制造費用分配率等。 原材料單價由會計部門、供應部門確定，工資率由人力資源部門負責，制造費用分配率由財務部門、生產部門、設備管理部門、供應部門及其他相關部門共同研究確定。


（2）成本差異的分析。在進行分析時，首先應遵循例外管理原則，即排除那些無關緊要的差異，重點關注數(shù)額較大的差異或者數(shù)額雖然不大但異常項目的差異。
其次應認識到，脫離標準的總差異是不足以表明各項成本控制的業(yè)績。因為一個總差異可能是幾個有利因素綜合作用的結果，也可能是幾個不利因素的總和，而大多數(shù)情況是幾個有利因素和幾個不利因素相抵后的結果。更重要的是揭示成本差異的構成。
5、預算管理


5.1預算的基本理論
為何要編列預算？
企業(yè)運作有"e于賭博，因為企業(yè)有目標、有預算。預算是控制的標準。
預算編列提供企業(yè)掌控未來風險的工具，企業(yè)主可以得知下一個營業(yè)周期中，其成本、營業(yè)額獲利率各為多少。預算編列準確，企業(yè)獲利率增加，預算不準確則造成企業(yè)資源浪費。
預算的定義
預算是指企業(yè)根據其發(fā)展戰(zhàn)略，在客觀預測經濟形勢的基礎上，對企業(yè)資金的取得和投放、各項經營業(yè)務的收入和支出、企業(yè)經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排，是企業(yè)年度經營目標的具體化過程，是企業(yè)年度經營計劃的成果。
預算管理的意義

企業(yè)明確的奮斗目標；
企業(yè)量化的考核指標；
企業(yè)控制管理的依據。
預算編制－編制依據
預算編制的起點：經營目標
預算編制－編制方式
主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結合式

自下而上方式
適用于資本型的控股集團，由集團總部提出責任目標，由子公司確認預算責任
優(yōu)點：提高子公司的主動性，體現(xiàn)分權管理；
缺點：可能引發(fā)管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發(fā)揮。
上下結合方式
優(yōu)點：按統(tǒng)一、明確的標準分解目標，體現(xiàn)公平、公正的原則，能較充分挖 掘子公司的潛能，提高積極性；
缺點：工作量較大，時間跨度長，效率相對較低。
5.2全面預算的內容、組織保證和流程
預 算 內 容 責 任 部 門
業(yè)務預算：
. 銷售預算 . 銷售部
. 生產預算 . 生產部
. 采購預算 . 采購部
. 費用預算 　 　 . 相關部門
資本預算：　　　　　　　 . 董事會/投資部
籌資預算：　　　　　　　 . 董事會/財務部　
財務預算：
. 現(xiàn)金預算 . 財務部
. 報表預算 . 財務部
預算的組織保證

預算管理機構職責

預算編制機構職責：
(1)傳達預算編制方針、程序，具體指導預算草案編制；
(2)初審、協(xié)調、平衡各預算執(zhí)行單位預算草案，匯總編制總預算草案；
(3)監(jiān)督、控制預算執(zhí)行單位的預算執(zhí)行情況；
(4)形成預算執(zhí)行報告和預算差異分析報告，報預算委員會；
(5)遇特殊情況，向預算委員會提出預算調整建議；
(6)協(xié)助預算委員會處理預算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。
預算管理的流程
確定目標： 預算委員會根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經濟 形勢的初步預測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經營目標，并由董事會確認后下達各預算執(zhí)行單位。
預算編制： 根據預算原則及假設前提，各職能預算執(zhí)行單位編制預算草案，并經預算委員會審核后報董事會審批。
預算監(jiān)控： 通過預算執(zhí)行報告，進行預算分析和控制。
預算修訂： 因原預算前提發(fā)生變化，按規(guī)定的流程進行修訂。
預算考評： 按一定的考評原則和考評流程對預算執(zhí)行的結果進行考評。
預算編制－案例
美國霍克公司是一家生產經營多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)，公司采取分權為主的管理模式，通過預算指導各分部工作。
預算編制－案例
預算編制－案例
預算編制－編制流程圖
預算編制－編制流程
經營目標下達：
預算委員會將預算目標分解下達到各預算執(zhí)行單位；
資本預算制定：
董事會根據年度經營目標，確定與其相配套的投資計劃，包括：企業(yè)購并計劃、擴大現(xiàn)有生產能力的基建、設備投資等；

預算編制－編制流程

銷售預算制定：
銷售部門應根據企業(yè)的年度經營目標，在客觀估計未來市場(包括已取得訂單情況)及企業(yè)自身生產能力的前提下，合理確定產品銷售結構、銷售單價，最終確定收入預算。銷售部門應根據市場及歷史情況，制定出相應的銷售政策(重點客戶信用管理及賒銷政策)；
生產預算制定：
生產部門根據銷售計劃及庫存商品的情況，確定各產品當期的產量，進而制定相應的生產計劃。生產預算具體包括：直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算等。

預算編制－編制流程
采購預算制定：
采購部門根據生產預算確定的直接材料預算、其他非生產用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時根據市場及主要供應商的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策；
費用預算制定：
銷售費用應由銷售部門根據銷售計劃、銷售政策及上年實際情況制定出銷售費用預算；管理費用應由各職能部門根據各自年度工作計劃及上年實際情況，自行制定部門費用預算；財務費用由財務部根據融資計劃及上年實際融資情況(借款余額等)編制財務費用預算。
預算編制－編制流程
融資預算制定：
財務部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃。
現(xiàn)金預算制定：
財務部根據銷售預算的回款、采購預算的支付、投資計劃及付現(xiàn)費用預算及籌資預算制定企業(yè)現(xiàn)金預算。
預算報表制定：
財務部根據以上各項預算編制預算損益表、資 產負債表和現(xiàn)金流量表。
預算編制－審核批準
預算審批流程

預算部匯總初審

預算委員會審議

董事會批準預算
預算監(jiān)控-責任主體
主體構建原則：
(1)權責明確、權責相當；
(2)目標一致；
(3)責任可控；
(4)高效運行；

責任主體分類：
(1)成本(費用)中心
(2)利潤中心
(3)投資中心
預算監(jiān)控-預算反饋
◆ 報告制度基本要求：
(1) 內容系統(tǒng)；
(2) 資料相關；
(3) 報告及時；
(4) 形式靈活。

◆預算執(zhí)行報告 ：
(1) 成本中心預算執(zhí)行報告
(2) 利潤中心預算執(zhí)行報告
(3) 投資中心預算執(zhí)行報告
　　　　　
◆報告方式
(1) 定期書面報告制度
(2) 例會制度

預算監(jiān)控-預算分析
◆預算分析主體
(1) 預算執(zhí)行部門
(2) 預算管理部門

◆預算分析程序
差異計算：
(1) 費用差額；
(2) 數(shù)量差異；
(3) 價格差異；
差異原因 ：
(1) 內部工作效率原因
(2) 外部因素變動原因
(3) 明確責任主體
(4) 改進措施及建議
預算修訂－修訂前提
預算修訂前提：
　　　　原預算的編制基礎發(fā)生變化，具體為當外部市場環(huán)境發(fā)生較大變化時，需重新安排預算原定的生產經營計劃，或者因為生產經營中發(fā)生意外事件而需改動原定計劃。
預算修訂目的：
　　　　及早發(fā)現(xiàn)預算本身的差異，研究相應補救措施，確保年度經營目標實現(xiàn)，預算修訂分情況確定是否調整考核指標。
修訂前提分類：
　　　　1、市場需求發(fā)生變化
2、企業(yè)內部資源發(fā)生變化
3、增補臨時預算
4、外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化


預算修訂－修訂流程
預算修訂流程

預算修訂申請

預算修訂審議

預算修訂批準
預算考評
預算考評基本原則
1、可控性原則
2、風險收益對等原則
3、總體優(yōu)化原則
4、分級考評原則
5、公平、公開原則

預算考評基本程序
1、收集資料
2、分析差異原因
3、分清責任歸屬
4、實施獎懲

　　　
關鍵評估指標的特點
目前企業(yè)預算存在的問題
領導不夠重視：目前預算管理由總部安排進行，企業(yè)領導僅將其作為一項總部的任務，安排財務部去完成，而不是自身管理的需要。
沒有組織保證：沒有設置專門負責預算的管理機構，缺乏組織保障。
部門參與不夠：企業(yè)預算基本由財務部完成，相關業(yè)務部門參與不夠，僅是財務報表的預算。造成目前預算僅有數(shù)據，缺乏編制依據。
沒有預算制度：企業(yè)沒有預算編制流程與制度，缺乏制度保障。
人員缺乏培訓：部分預算制定人員缺乏制定預算的基本知識與技能，加上企業(yè)沒有明確的流程制度，使得預算制定缺乏技術支持。
解決方法
加強預算管理意識：總部將預算管理作為基層企業(yè)領導管理企業(yè)的一項基本要求，同時將企業(yè)預算的質量做為企業(yè)領導的一項重要考核指標。
設立預算管理機構：設置專門預算管理機構，全面負責企業(yè)的預算工作。
建立預算管理制度：各公司參照提供的預算制度及表格，根據自身的行業(yè)特點及管理要求制定出適合自身的預算管理制度。
組織預算制度培訓：對預算制定流程及編制方法，企業(yè)應組織全面的培訓。

零基預算
彈性預算，在企業(yè)不能正確預測業(yè)務量的情況下，根據本量利之間的數(shù)量關系，按照一系列業(yè)務量水平編寫的有伸縮性的預算。
滾動預算


六、資信管理
6.1客戶資信管理的基本原則和流程
建立客戶資信數(shù)據庫系統(tǒng)，集中對客戶資信風險進行評估和審核
對每個客戶使用客戶資信風險評級和授信額度上限兩個工具進行管理；按照客戶資信風險評級劃分客戶群，并授以不同的資信政策；單項交易只能在每個客戶的授信額度之內進行授信
分離客戶資信風險的評估及政策的制定和單項交易授信審批這兩個流程


利用客觀與主觀判斷相結合的辦法，對客戶進行資信風險評級
根據客戶資信風險評級、客戶權益總額、交易量等因素，制定每個客戶的授信額度上限
每年對客戶資信風險評級和授信額度上限進行更新與審核
單項交易授信審批，成為交易審批流程中的一個必要環(huán)節(jié)

客戶資信管理流程分為信用政策制定和單項交易授信審批兩個流程
6.2建立客戶數(shù)據庫等信用管理工作
目的
信用評級是一種預測工具
建立模型
信用評級模型的建立過程
篩選影響應收
帳款表現(xiàn)的因
素、指標
客戶資信管理的兩大工具
用客戶資信風險評估系統(tǒng)測試歷史 客戶檔案調整評級 模型

應不斷跟蹤市場和客戶變化，以調整客戶信用等級，完善信用評級模型
調整頻率
6.3客戶資信管理組織屬于獨立的風險管理組織

建立和修訂評級辦法，并對系統(tǒng)預測資信風險的能力進行評估并對系統(tǒng)加以調整
制定基于資信評級的客戶分類，并授以不同的信用政策
制定基于資信評級的客戶總的授信額度上限
定期通報和即時提供客戶資信評級
前中后臺有不同的業(yè)績指標
總 結
1.財務管理的基本概念
會計的兩個分支：財務會計和管理會計
財務管理：內容、對象和目標
財務組織：業(yè)務組織不等于法律組織，會計組織中直線和輔線關系，財務總監(jiān)、財務部門、財務計劃科、會計科、資金科、各業(yè)務單位會計部門的職責


2.認識和分析財務報表
財務報表原則
　財務報表種類




　
財務報表分析：變現(xiàn)能力分析、資產管理能力分析、負債比率分析和盈利能力分析



3.責任中心業(yè)績評價
成本中心、利潤中心和投資中心
建立責任會計制度
（1）設置責任中心，劃分職責。
（2）編制責任預算，建立業(yè)績考核指標。
（3）實施責任監(jiān)控。
（4）編制責任報告。
（5）考核。
（6）獎懲。



4.成本管理
成本的含義
成本的分類，重點介紹了按現(xiàn)行的會計制度分類
（1）標準成本的制定：用量/價格標準
（2）成本差異分析




5.預算管理
預算的基本理論
預算的內容、組織機構、流程


6.資信管理
信用管理的原則和流程（信用政策制定和單項交易授信審批兩個流程）
建立客戶數(shù)據庫等資信管理工作
客戶資信管理組織屬于獨立的風險管理組織








全面管理培訓-河南思念食品公司