《OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法系統(tǒng)培訓(xùn)》（課綱）1D-2D

OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法系統(tǒng)培訓(xùn)
——企業(yè)創(chuàng)新與高績(jī)效增長(zhǎng)的秘籍
課程背景：
無(wú)論是中國(guó)還是美國(guó)，OKR最近得到關(guān)注的原因都是一樣的，科技企業(yè)的高成長(zhǎng)把企
業(yè)的復(fù)雜協(xié)作和增長(zhǎng)結(jié)果揭示得越來(lái)越清楚。在科技行業(yè)，協(xié)作的復(fù)雜度的確要比一般
行業(yè)更高，這讓向Google、Facebook這樣的公司從來(lái)不存在依據(jù)KPI結(jié)果分配獎(jiǎng)金這樣的
問(wèn)題。工程師的薪酬基本就是由能力等級(jí)和管理級(jí)別決定的。所以管理層把絕大多數(shù)的
注意力都放在了企業(yè)戰(zhàn)略愿景的規(guī)劃、目標(biāo)的制定和關(guān)鍵路徑的選擇上。
無(wú)論這個(gè)目標(biāo)有多么宏偉，在么個(gè)短周期內(nèi)，他們都能夠識(shí)別出須要超級(jí)聚焦才能達(dá)
成的關(guān)鍵成果（KR，比如，Google也能制定出“標(biāo)識(shí)5000萬(wàn)條圖片數(shù)據(jù)”“發(fā)放100萬(wàn)個(gè)Ca
rdboard
VR眼鏡”這樣的具體目標(biāo)哦，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)要達(dá)成共識(shí)，這些具體目標(biāo)是達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)道路上
的必要節(jié)點(diǎn)。
VUCA時(shí)代的外部環(huán)境易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性特點(diǎn)，迫使企業(yè)在內(nèi)部組織
管理能力提升上尋找解決方案。從金字塔組織到創(chuàng)新型組織，以及未來(lái)的進(jìn)化型自組織
，企業(yè)的組織一直在不斷地演變。而OKR正是適應(yīng)未來(lái)進(jìn)化型自組織的一種員工目標(biāo)自我
管理工具。
目前關(guān)于OKR的課程可謂“魚(yú)龍混雜”,針對(duì)OKR的解釋也是“五花八門(mén)”，有人說(shuō)OKR是適
應(yīng)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的目標(biāo)管理工具，有人說(shuō)OKR目標(biāo)設(shè)定一定要“自下而上”，還有人解釋理
解OKR關(guān)鍵就是“O+KR+ACTION”，有人說(shuō)
“KPI已死，OKR當(dāng)立”，OKR是拯救所有企業(yè)績(jī)效管理的“靈丹妙藥”，有人說(shuō)“華為、騰訊
、阿里已經(jīng)放棄了KPI而使用OKR”,甚至一些培訓(xùn)師還說(shuō)可以將OKR考核結(jié)果與薪酬掛鉤，
提出所謂“中國(guó)式OKR模式”……
所有的這一切都在極大地誤導(dǎo)著中國(guó)企業(yè)的經(jīng)理們理解和運(yùn)用OKR，根據(jù)2019年針對(duì)
中國(guó)企業(yè)應(yīng)用OKR電話調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)：至少有80%以上中國(guó)企業(yè)實(shí)施OKR出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差…
…
那么真正的OKR到底是什么？Google、Face
book、華為、M智能無(wú)人機(jī)等優(yōu)秀企業(yè)是如何實(shí)施OKR的？中國(guó)企業(yè)如何規(guī)避OKR應(yīng)用于開(kāi)
發(fā)的誤區(qū)陷阱？本活動(dòng)中我們的管理專家與您分享國(guó)際與國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的成功經(jīng)驗(yàn)
，與您探討OKR開(kāi)發(fā)與應(yīng)用的操作技巧。


課程收益：
● 如何理解VUCA時(shí)代進(jìn)化型自組織績(jī)效管理的時(shí)代要求？
● OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法的前世今生、特點(diǎn)、作用與適應(yīng)環(huán)境？
● 如何描述公司的使命、愿景、戰(zhàn)略、年度目標(biāo)？戰(zhàn)略地圖與OKR是否能夠整合操作？
● 如何理解并操作OKR設(shè)定過(guò)程中的“自下而上”的設(shè)定順序？
● 如何運(yùn)用OKR矩陣、價(jià)值樹(shù)工具進(jìn)行公司、部門(mén)、員工OKR的匹配？
● 如何運(yùn)用 “頭腦風(fēng)暴”、“眾籌法”激發(fā)底層員工的OKR創(chuàng)意？
● 如何通過(guò)周計(jì)劃、月審視、季復(fù)盤(pán)、半年評(píng)估、年度評(píng)估實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)短周期平衡？
● 如何理解OKR實(shí)施與激勵(lì)掛鉤選擇“無(wú)耦合”“松耦合”與“緊耦合”？

課程時(shí)間：2-3天，6小時(shí)/天
課程對(duì)象：中高層管理者、基層管理人員、基礎(chǔ)員工等
課程形式：教案講授、案例分析、情景演練、小組討論、參與式研討等
課程特點(diǎn)：技術(shù)、產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理的方法
前沿：
1）OKR是溝通工具
2）OKR是目標(biāo)管理工具
3）OKR的主要作用是避免浪費(fèi)借力合作
課程大綱
|課程名稱： OKR開(kāi)發(fā)與應(yīng)用六步法 （時(shí)間安排：12小時(shí)） |
|1 |第一部分 KPI已死，OKR當(dāng)立？ |
| |OKR緣起：公司戰(zhàn)略管理的兩種場(chǎng)景 |
| |傳統(tǒng)戰(zhàn)略績(jī)效管理的六大困境 |
| |OKR的前世今生、特征與實(shí)施收益 |
| |中國(guó)企業(yè)引入OKR的五大挑戰(zhàn) |
| |OKR與KPI、BSC比較 |
| |OKR開(kāi)發(fā)與應(yīng)用的六大步驟 |
| |OKR啟程需要注意的幾點(diǎn)問(wèn)題 |
| |案例：Google、Facebook如何運(yùn)用OKR激發(fā)創(chuàng)意工程師的創(chuàng)造力，成就數(shù) |
| |千億市值？ |
|2 |第二部分 公司使命、愿景、戰(zhàn)略與Objective |
| |使命、愿景、戰(zhàn)略、年度目標(biāo)O、季度OKR之間的關(guān)系 |
| |戰(zhàn)略分析的工具-戰(zhàn)略3大模塊4大工具、戰(zhàn)略地圖 |
| |OKR場(chǎng)景下使命與愿景設(shè)定技巧 |
| |案例：Google、Facebook的使命與愿景 |
| |設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)——財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù) |
| |結(jié)合戰(zhàn)略分析，提煉年度目標(biāo)Objectives |
| |Objectives設(shè)定工具——戰(zhàn)略地圖 |
| |Objectives設(shè)定應(yīng)當(dāng)注意特征（挑戰(zhàn)、激動(dòng)人心并可實(shí)現(xiàn)） |
| |Objectives描述應(yīng)當(dāng)關(guān)注的注意點(diǎn) |
| |案例：M智能無(wú)人機(jī)科技有限公司運(yùn)用戰(zhàn)略地圖描述公司戰(zhàn)略（按需要調(diào) |
| |整） |
|3 |第三部分 公司年度與季度OKR |
| |公司與分級(jí)OKR設(shè)定全景圖 |
| |將公司年度Objectives滾動(dòng)分解到季度并確定KRS |
| |公司季度OKR設(shè)定注意事項(xiàng) |
| |注意Objectives與KRS的區(qū)別； |
| |KR分解工具——價(jià)值樹(shù)； |
| |KR類別、描述技巧與注意問(wèn)題； |
| |如何提煉狀態(tài)指標(biāo)/支持KRS的周計(jì)劃編制技巧 |
| |案例：M智能無(wú)人機(jī)科技有限公司戰(zhàn)略地圖與OKR鏈接（按需要調(diào)整） |
|4 |第四部分 團(tuán)隊(duì)與員工分級(jí)的季度OKR |
| |各團(tuán)隊(duì)根據(jù)公司當(dāng)季度OKR自主設(shè)定團(tuán)隊(duì)季度OKR |
| |案例：M智能無(wú)人機(jī)科技有限公司價(jià)值樹(shù)分解（按需要調(diào)整） |
| |個(gè)人根據(jù)團(tuán)隊(duì)當(dāng)季度OKR自主設(shè)定團(tuán)隊(duì)季度OKR |
| |運(yùn)用“眾籌法”各層級(jí)OKR設(shè)定 |
| |注意“愿景型OKR”與“承諾型OKR”區(qū)別 |
| |案例：挖掘員工創(chuàng)造力，部門(mén)與員工級(jí)季度OKR（按需要調(diào)整） |
|5 |第五部分 OKR運(yùn)行管理與監(jiān)督 |
| |OKR與戰(zhàn)略績(jī)效管理流程關(guān)系 |
| |案例：華為公司DEST戰(zhàn)略管理流程與OKR |
| |1. OKR整體運(yùn)行時(shí)間表（最佳實(shí)踐） |
| |OKR運(yùn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) |
| |OKR運(yùn)行監(jiān)督：周例會(huì)、月度刷新會(huì)、季度復(fù)盤(pán)會(huì)、半年評(píng)估會(huì)；周報(bào)告 |
| |、月報(bào)告、季度報(bào)告、半年報(bào)告 |
| |OKR中對(duì)話與圍觀制度 |
| |OKR與激勵(lì)關(guān)系：無(wú)耦合、松耦合、緊耦合？ |
| |案例：M智能無(wú)人機(jī)科技有限公司OKR運(yùn)行管理與監(jiān)督（按需要調(diào)整） |
|6 |第六部分 半年與年度peer review |
| |認(rèn)識(shí)peer review |
| |案例：facebook的半年與年度的績(jī)效評(píng)估peer review |
| |員工自我評(píng)價(jià)的要點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)控制 |
| |同行職位評(píng)價(jià)要點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)控制 |
| |直屬上級(jí)評(píng)價(jià)要點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)控制 |
| |績(jī)效校準(zhǔn)會(huì)議要點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)控制 |
| |peer review與OKR關(guān)系 |
| |peer review結(jié)果如何與激勵(lì)掛鉤 |
| |案例：M智能無(wú)人機(jī)科技有限公司peer review（按需要調(diào)整） |
|7 |第七部分 OKR開(kāi)發(fā)與應(yīng)用的實(shí)施與切換 |
| |OKR實(shí)施應(yīng)用切換的注意要點(diǎn) |
|8 |第五部分 現(xiàn)場(chǎng)答疑 |

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