現金流管理課綱

《資金流管理》
【課程背景】
如果把企業(yè)比作一個人，那么現金流就如同血液之于人體，在循環(huán)運轉中維系著企業(yè)的生命。一個企業(yè)可以沒有利潤，但現金流卻不能斷，越是在危機時刻，越是考驗企業(yè)管理者對現金流的駕馭能力。新冠疫情這只黑天鵝并未飛遠，疫情之下一些原本看似運轉良好的企業(yè)因實際能力欠佳，終未避免資金鏈斷裂的窘境以倒閉慘淡收場，讓人不禁唏噓。在這個內卷的時代，企業(yè)應該如何管理現金流，成為了企業(yè)管理者必修的課程內容。
【課程收益】
?掌握現金流管理中全流程控制的關鍵點，抓準關鍵點優(yōu)化現金流管理控制；
?梳理現金流管理各環(huán)節(jié)遇到的問題及相應處理方法，搭建“開源”與“節(jié)流”現金流治理框架；
?以干貨形式讓聽課者掌握科學的現金管理方法，引用豐富的案例，靈學活用到工作中；
【課程方式】
線上或線下授課、案例分享、案例討論、角色扮演。
【課程時長】
1天，6小時/天
【課程對象】
總經理、副總經理、事業(yè)部負責人、財務總監(jiān)、財務經理、財務主管
【課程大綱】
引言
現金流——企業(yè)的血液命脈
案例1：某企業(yè)接到1個億的訂單，因為1000萬元的貸款而破產
案例2：京東公司不賺錢，為何還活見久且很值錢？
一、企業(yè)面臨的現金流管理“痛點”
1. “利”還在，但“錢”沒了
2. 客戶欠款不還成“老賴”，企業(yè)被拖垮
3. 供應商催款急，客戶欠款久
4. 企業(yè)貸款難
5. 企業(yè)開支大，降本增效沒成果
二、現金流管理抓手——黃金五法則
1、平衡點法則
1）“利潤”與“流動性”的天平
2）平衡金三角——利潤—流動性—可持續(xù)性
案例：房地產集團愛收購大型商超，如李嘉誠同時擁有房產公司和711零售店；
2、現金在夾縫中求生存，滾動中求發(fā)展——掌握現金周期計算
1）現金周期
模型：經營周期模型
2） CCC模型——Cash Conversion Cycle
3）應收賬款、現金、存貨、應收四大模塊關系及計算
案例：某上市公司經營周期圖示分析
模擬演練：給出某上市公司營運周轉期數據及圖例子，學員分組測算現金周期
3、“量入為出”
1）把握進出款節(jié)奏
2）嚴把資金敞口
3）企業(yè)在經營中應避免“賭性”
案例：史玉柱建巨人大廈占用大量資金，造成資金鏈斷裂
4、“廣積糧，緩稱王”——保持健康良好的現金儲備，合理擴張
案例1：譚魚頭為融資擴張?zhí)鞂е沦Y金鏈斷裂
案例2：豐田資金充裕，專用于造車，從容應對金融危機
5、短中長三期結合，資金計劃完整
1）資金計劃需要眼光放“長遠”
①做好戰(zhàn)略層面的戰(zhàn)規(guī)劃——根據企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及所處發(fā)展階段規(guī)劃資金
②長期投資項目的選擇——收益性與流動性的平衡，杠桿與財務風險的考量
③長短錯配的后果嚴重——資金成本高，流動性差，債務到期無法償還
案例：某大型地產企業(yè)因長短期資金錯配，造成資金鏈斷裂
2）備戰(zhàn)到中期
①戰(zhàn)術層面的目標預備：3-6個月的資金計劃
②資金滾動管理，打好時間差
3）嚴把眼下短期流動資金
①執(zhí)行層面：嚴格遵守，例外匯報
②風險敞口的管理：不能拆東墻補西墻
三、現金流管理基石——建立預測機制
1、特殊時期下的零基預算
1）零基預算與增量預算的比較
2）零基預算的執(zhí)行
2、建立預測機制
1）整理手頭資源：資金儲備、庫存儲備、信用儲備等
2）整理供應鏈上下游：抓主要風險并圍繞其確認事態(tài)，拼湊對未來的資金預測
3）建立定期預測的機制：定期、及時更新資金預測
4）建立匯報機制：資金按天匯報，隨時預警
5）終極目標：建立對現金狀況的全局掌控
案例： 資金預測表的數據獲取與制作分析
3、從收付實現制理解“開源”與“節(jié)流”
視頻：動畫“企業(yè)現金流”生動闡述現金流概念
模型展示：現金流的“蓄水池”模型——開源與節(jié)流
四、現金流高效管理的框架模型——“開源”
1、應收賬款的管理
1）建立客戶信用體系，制定授信制度
案例：某公司應收款管控總結
2） 組成臨時管理小組，定期召開應收賬款會議
3）制定應收款的分析框架并進行“三看”——看周轉，看風險，看變現
案例：格力與青島海爾的應收賬款周轉分析
4）分析欠款原因，6種方案協(xié)助收回貨款
方案1：前端銷售追款
方案2：財務協(xié)助，分析原因制定方案協(xié)助追款
方案3：企業(yè)負責人出面，主動上門協(xié)商催收
方案4：第三方機構，催收外包
方案5：發(fā)送律師函
方案6：啟動法律途徑，起訴追討，訴訟保全，凍結賬戶
實戰(zhàn)演練：模擬應收賬款逾期在不同階段的情景，學員分組討論給出對應解決方案
5）應收管控三部曲——事前規(guī)劃、事中控制、事后管理
2、銀行貸款
3、預收款與預付款的管理
1）預收賬款——把客戶的錢留住，想辦法變成公司的產品或服務
2）預付賬款——把企業(yè)的錢留住，想辦法減少提前支出
4、集團資金管理
討論：集中與分散管理的利弊
1）集團資金管理的模式
集中管理，收支兩條線，全封閉運作
賬戶歸集，上劃下?lián)?，統(tǒng)一調配
資金結算中心模式
案例：國家電網資金結算中心模式示例
2）集團總部的三種角色職能——資本投資，戰(zhàn)略運作，運營管理
3）集中統(tǒng)一管理的兩種實現方式——垂直管控與相互協(xié)作
4）集團資融業(yè)務管理——統(tǒng)一融資計劃，集中授信，融資組合
5）集團投資業(yè)務的管理性質——安全性，流動性，收益性
模型：集團資金管理提升模型
5、其他“開源”現金流高效管理方法
1）保理與商業(yè)票據貼現——忍痛割肉變現，換得落袋為安
2）股東貸款或股權融資——較易籌資，資金成本低
3）押金、保證金的協(xié)商處理——轉換形式，抵減租金，轉租免責
4）政策補貼性資金流入—稅收優(yōu)惠，金融支持，社會保障，地方政府扶植
5）法人貸款——風險較大，違約失信后果嚴重
6）員工借款——面向員工集資，員工承擔較大風險
第五講：現金流高效管理的框架模型——“節(jié)流”
1、應付賬款的管理
1）建立供應商信用體系，指定付款政策
2）供應商賬期時間協(xié)調，考慮背對背條款，加強供貨協(xié)同
3）把握賬齡及供貨商財務狀況，管理戰(zhàn)略供貨商資源
4）確立合作意向，爭取產業(yè)鏈上下游抱團取暖
2、存貨的管理
1）供應商的授權
2）存貨的全鏈條分類管理
從下單—在途—入庫—原材料存放—加工—返工—產成品存放—商品發(fā)貨全鏈條管理模型：**優(yōu)存貨模型——什么時候訂？訂多少量？如何防止斷貨？
3）存貨周轉天數
案例：豐田存貨精細化管理
實戰(zhàn)演練：給出特定的存貨業(yè)務鏈場景，學員分組討論分析，綜合運用存貨的分類管理、**優(yōu)模型、周轉天數等給出降減措施，各組間相互點評分析，講師點評總結
3、人員成本優(yōu)化
1）減小人員成本的具體措施
案例：稻盛和夫執(zhí)掌日航時裁員案例
2）績效管理中的“組織管理”和“員工管理”從組織管理層面來優(yōu)化成本的效益**大
員工績效管理與成本優(yōu)化
4、營銷費用的管理
1）營銷成本目標管理——營銷費用開之前的事前驗證
2）分析思路：當前情勢——分析順序——資源支持——方案建議
3）建立營銷費用考核標準體系——廣告費有50%是浪費的，如何知道是哪50%在浪費？
5、建立現金流預警機制
1）建立**低資金水位線
2）聯(lián)合各部門共同維護預警線
實戰(zhàn)案例：建立核心管理層的資金匯報渠道
6、加強內控，杜絕舞弊現象
1）舞弊三角形——壓力，借口，機會
2）逆境時往往是舞弊高發(fā)期
案例：碧桂園出納侵占4800萬，一半用于打賞主播一案
7、其他“開源”現金流高效管理方法
1）租金減免談判及暫緩交租——集中優(yōu)勢力量，提出專業(yè)方案，帶著誠意談判
2）調整企業(yè)架構——關閉加速虧損門店關店/分支機構
案例：星巴克關店調整，扭虧為盈
3）日常營運費用的管理—— 差旅費，招待費等費用的降減措施
4）約束性成本、酌量性成本的降減——培訓費，會議費等費用的降減
5）建立臨時的費用審批制度— 臨時管理小組嚴格把控費用支出

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