《賦能項目化思維，讓項目管理事半功倍——非項目經(jīng)理的項目管理》

賦能項目化思維，讓項目管理事半功倍
課程背景：
美國項目管理專業(yè)資質(zhì)認證委員會主席Paul Grace曾說過:“在當今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目?！笨梢姡椖繜o處不在，企業(yè)管理中尤其如此。
當你的企業(yè)已經(jīng)不得不進入項目化時代，建立公司全員對于項目化運作的基本認知，解決思想意識層面統(tǒng)一的問題，才能讓大家心往一處想、擰成一股繩，共同將公司項目制運作過程中出現(xiàn)的痛點難點和卡點問題用系統(tǒng)化體系化的方法去攻克和解決，比如項目選擇失誤、計劃不統(tǒng)一、干系人遺漏、團隊帶不動、風險升級及過程失控等等。由此可見，培養(yǎng)項目化思維并讓項目管理事半功倍勢在必得。
本課程從理解項目制的發(fā)展歷程、給業(yè)務帶來的價值、項目制的重要意義、項目管理能解決的問題入手，通過聚焦于項目管理的底層邏輯（懂本質(zhì)），并延伸展開至項目選擇（選對事）、理干系人（搭班子）、統(tǒng)籌規(guī)劃（定戰(zhàn)略）、團隊建設（帶隊伍）、風險防范（防風險）、過程控制（控過程）、復盤總結(jié)（沉經(jīng)驗）（此所謂“七星伴月”），從而帶動學員深入理解項目管理的思維、項目管理的基本技能及項目化運作的標準打法，最終從項目管理的優(yōu)秀做法和案例分析中獲得啟發(fā)，以利于在所屬企業(yè)中進一步將項目制推行落地。
課程收益：
1. 掌握項目管理的底層邏輯，能夠理解項目管理的基本理念和價值意義，并從項目的復雜度特征推導項目化思維的應用場景和解決問題；
2. 利用相關(guān)工具分析所負責項目的復雜度，并匹配性設計與針對性實施應對舉措，通過項目管理過程中可能的卡點問題理解項目化思維的邏輯定位；
3. 熟知項目化思維的標準打法，明確關(guān)鍵打法的目的目標和標準動作，并能夠?qū)⒐ぞ呒夹g(shù)適配至業(yè)務場景中進行項目化思維的實操應用；
4. 深化和升維對項目化思維的表層知識理解，基于應用的角度深層次聚焦項目過程管理與問題分析解決，從本質(zhì)上對自身項目管理能力和認知做出重塑與提升。
課程時間：2天，6小時/天
課程對象：公司高管、各部門負責人、項目制推行過程中的各級企業(yè)專業(yè)人才
課程方式：理論講授、案例分析、小組討論、積分比賽、以練代教、成果分享、疑難問答、精彩點評、落地流程表單
課程風格：
注重基礎：課程融合了英系和美系兩大流派的先進項目管理知識體系和方法論，從項目管理的底層邏輯入手推演項目化思維、基本技能及項目化運作的標準打法。
系統(tǒng)全面：課程通過“七星伴月”串聯(lián)起整個項目化思維，并將項目管理核心知識領域中涉及到的經(jīng)典工具與技術(shù)融入至標準打法中，兼具協(xié)同完整性與系統(tǒng)體系性。
落地實踐：課程結(jié)合老師多年項目管理專業(yè)深耕實操經(jīng)驗，分享項目運作過程中的實際問題、案例模板與解決方案，助力學員解決項目管理實操過程中的疑惑和卡點。
進階升維：課程強調(diào)站高一位看問題，滲透了從甲方、項目管理委員會和PMO的多重升維視角看待項目管理的專業(yè)性，以幫助學員進階提升并契合相關(guān)方訴求。
課程體系：
課程大綱
第一講：底層邏輯——事事皆可為項目
一、項目管理的價值意義
——戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃、項目管理、考核體系
二、現(xiàn)實中和企業(yè)中的項目
問題導入：挑選出不是項目的例子
三、不同標準下的項目定義
1. 美國（以PMP為代表）的專業(yè)視角項目定義
2. 英國（以Prince2為代表）的商業(yè)視角項目定義
四、項目的制約因素
1. 傳統(tǒng)的三重制約
——進度、范圍、成本
2. 現(xiàn)代的多重制約
——風險、范圍、進度、成本、質(zhì)量、資源
案例分析：項目管理三角形的制約關(guān)系
282486320383500五、項目的復雜度特征
1. 獨特性/唯一性
2. 不確定性
3. 臨時性
4. 跨職能性
5. 變革型/創(chuàng)新性
工具：項目復雜度特征分析雷達圖
案例分析：行業(yè)定制化項目復雜度分析
實戰(zhàn)演練：項目復雜度特征分析工具演練
六、項目管理的定義與成功標準
1. 從兩個視角看項目管理
1）美國（以PMP為代表）的專業(yè)視角
322157618415002）英國（以Prince2為代表）的商業(yè)視角
2. 項目管理的管理范疇
案例分析：美國PMI的項目管理范疇定義
3. 項目管理的成功標尺
——收益、成本、風險、時間、質(zhì)量、范圍
七、項目經(jīng)理的角色和職責
1. 項目經(jīng)理的角色
案例分析：項目經(jīng)理與樂隊指揮的角色對比分析
2. 項目經(jīng)理的職責
——計劃、授權(quán)、監(jiān)督、控制
第二講：項目選擇——讓項目贏在起跑線
331851013462000一、項目選擇
1. 防止不合理的項目啟動
2. 批準可行的項目啟動
二、確定交付方案
案例分析：自研或外采交付方案
案例分析：瀑布或敏捷交付方案
三、商業(yè)論證
1. 商業(yè)論證的兩個視角
1）美國（以PMP為代表）的專業(yè)視角商業(yè)論證
2）英國（以Prince2為代表）的商業(yè)視角商業(yè)論證
2. 商業(yè)論證的要素
——理由、可選商業(yè)方案、預期收益、可持續(xù)指標、時間、成本、投資評估、主要風險
3. 商業(yè)論證的結(jié)論
1）不做（Do Nothing）
2）做最少（Do Small）
3）做一些（Do Something）
4. 商業(yè)論證的生命周期
1）開發(fā)商業(yè)論證（概要商業(yè)論證、詳細商業(yè)論證）
3059430289477002）維護商業(yè)論證（更新商業(yè)論證）
案例分析：商業(yè)論證的生活案例導入
互動研討：項目選擇典型項目案例討論
四、項目啟動
1. 師出有“名”：有章可依
模板：項目章程模板講解
2. 師出有“民”：有人可用
——點將、招兵、買馬
3. 師出有“鳴”：廣而告之
問題導入：項目啟動會的常見問題都有哪些
案例分析：項目啟動會會議議程
319460228892500第三講：理干系人——構(gòu)建關(guān)鍵人際網(wǎng)絡
一、組建團隊
1. 組建團隊分層結(jié)構(gòu)
1）發(fā)起方、交付方、受益方
2）指導層、管理層、交付層
案例分析：企業(yè)中實際項目的團隊相關(guān)方訴求
2. 項目管理委員會
案例分析：項目管理委員會的分層級結(jié)構(gòu)示例
案例分析：簡單項目、復雜項目、項目集組織架構(gòu)示例
實戰(zhàn)演練：典型項目的“項目管理委員會”和“項目團隊”組織架構(gòu)圖
二、項目干系人事前分析
1. 再多再雜先歸類2. 分類背后理策略
3. 識別遺漏盡補全
4. 過程管理勤更新
331851026280000工具：權(quán)力/利益方格
課堂舉例：項目經(jīng)理干系人管理的痛點
案例分析：企業(yè)中實際項目的工具應用
案例分析：生活中實際項目的工具應用
三、項目干系人事中評估
工具：干系人參與度模型
工具：干系人參與度評估矩陣
課堂舉例：某戰(zhàn)略項目干系人參與度評估
四、干系人參與策略及溝通方法
案例分析：干系人參與策略及溝通方法案例分析
實戰(zhàn)演練：典型項目的干系人分析和干系人管理策略制訂
第四講：統(tǒng)籌規(guī)劃——確保項目有準備而為
一、統(tǒng)籌規(guī)劃綜述
案例分析：項目計劃需要回答的問題
二、統(tǒng)籌規(guī)劃的基本方法
31921451638301. 分解：將大變小
1）分解原則MECE
2）滾動式規(guī)劃
3）任務墻
工具：金字塔原理
案例分析：相互獨立、完全窮盡
案例分析：某項目的產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)WBS
案例分析：某項目的產(chǎn)品流程圖
2. 分級：將多變少
工具：MoSCoW模型
案例分析：MoSCoW模型的產(chǎn)品功能優(yōu)先級排序
3247362162643003. 分段：將長變短
1）分段原則1：受托方里程碑約定
2）分段原則2：項目規(guī)模/復雜度/風險
3）分段原則3：強制性事件/時間節(jié)點/重大決策
4）分段原則4：組織的政策和標準
案例分析：某組織層面的里程碑級別項目階段劃分案例
案例分析：某項目內(nèi)部管控級別的項目階段劃分案例
實戰(zhàn)演練：項目內(nèi)部管控級別的項目階段劃分
第五講：團隊建設——建設項目高績效組織
一、團隊建設綜述
理論：貝爾賓團隊角色理論
二、什么是團隊和高績效團隊
案例分析：團隊和團伙的區(qū)別
問題導入：高績效團隊都有哪些特征
三、組建團隊
1. 團隊組織結(jié)構(gòu)設計（參考前章）
2. 團隊組成的四大類型
1）外科手術(shù)式
2）交響樂對式
3）爵士樂隊式
4）足球隊式
案例分析：多樣化團隊的四種類型優(yōu)劣勢分析
互動研討：不同組織類型應該采用的管理方式
326511213716000四、建設高績效團隊
問題導入：建設高績效團隊都有哪些方法
1. 任務分派的原則
——員工能力與工作挑戰(zhàn)相匹配
工具：米哈里激勵模式
2. 工作授權(quán)的要點
1）授權(quán)要有范圍
2）授權(quán)要有時限
3）授權(quán)因事不同、因人而異
4）責任不可轉(zhuǎn)移
案例分析：西游記中的工作授權(quán)規(guī)則
案例分析：項目中的工作授權(quán)等級
互動提問：7種授權(quán)方式的實際應用
3. 輔導賦能的方向
1）盡早啟動直接輔導
3156585101628002）組織專家做事而非自己做事
案例分析：項目經(jīng)理輔導賦能的反面案例
4. 團隊信任的原理
1）管理者態(tài)度決定團隊狀態(tài)
2）引導團隊走向活力與創(chuàng)新
案例分析：管理者態(tài)度與員工態(tài)度的關(guān)系
工具：信任-責任矩陣
互動研討：如何引導團隊走向活力與創(chuàng)新
5. 正向批評的規(guī)則
1）不在公開場合當眾批評團隊
2）允許員工從失敗中學習成長
3）就事論事，不貼標簽，不PUA
4）注意批評的語氣語調(diào)
5）真誠幫助員工分析原因找解決方案
6）不一味批評與求全指責
304228520324600案例分析：正向批評的正反舉例與分析
6. 成績共享的基準
1）要“利他主義”而非“個人英雄主義”
2）團隊的成功就是對項目經(jīng)理的認可
案例分析：成績共享的正面案例
7. 有效激勵的維度
1）薪酬、職位的激勵
2）尊重、個人價值、理想、成就感的激勵
互動研討：區(qū)分道德說教、懲罰機制、激勵機制
互動提問：你覺得團隊激勵還有哪些方法
第六講：風險防范——讓意外不再意外
一、風險管理綜述
案例分析：有經(jīng)驗與無經(jīng)驗的項目經(jīng)理對比
二、風險管理方法
——風險識別、風險評估、風險規(guī)劃、風險實施、風險溝通
三、風險識別與評估
1. 風險管理的五要素
1）風險原因
310578582002）預防策略
3）風險事件
4）預防措施
5）風險影響
工具：蝴蝶結(jié)分析模型
案例分析：蝴蝶結(jié)分析模型實操舉例
實戰(zhàn)演練：蝴蝶結(jié)分析模型的實際場景應用
2. 風險畫像的三要素
1）可能性/概率
3080385217805002）影響度
3）臨近度
工具：風險畫像
四、風險管理實操
1. 風險分類
2. 風險分級
3. 風險上報
4. 風險例會
案例分析：交付類項目風險分類定義示例
案例分析：交付類項目風險分級定義示例
模板：風險上報模板
案例分析：風險例會
第七講：過程控制——管理過程與掌控變化
一、問題與變更控制的步驟
342328564853001. 發(fā)現(xiàn)問題
2. 評估問題
3. 提議行動
4. 決定行動
5. 實施行動
案例分析：客戶投訴問題定位
互動提問：哪些是正確、清晰的問題描述
實戰(zhàn)演練：選取項目/場景描述待解決問題
二、問題分析與解決的方法
——6W3H法、5Why法
案例分析：問題分析與解決企業(yè)實際應用舉例
工具：問題分析與解決6W3H法、5Why法（二選一）
實戰(zhàn)演練：問題分析與解決6W3H法、5Why法小組演練（二選一）
三、變更控制策略
2937510299085001. 變更控制策略
1）早期變更：該怎么干就怎么干
2）中期變更：要變更，先談談
3）后期變更：生米已煮成熟飯
2. 變更控制機制
1）變更分級管理
2）變更優(yōu)先級排序
工具：MoSCoW模型在變更中的應用
3. 變更控制流程
三、項目控制方法
1. 甲乙方的不同訴求
1）委托方視角：管得全面充分細致
2）受托方視角：需要匯報時再匯報
互動提問：甲乙方的不同訴求如何平衡
2. 監(jiān)督報告與決策授權(quán)機制
1）項目容許偏差與項目進展報告
2）階段容許偏差與階段進展報告
3）工作包容許偏差與工作包進展報告
4）容許偏差設定規(guī)則
實戰(zhàn)演練：典型項目績效測量指標的容許偏差配置
第八講：復盤總結(jié)——總結(jié)經(jīng)驗是為了持續(xù)改進
一、復盤為什么火了
1. VUCA時代的要求
2. 創(chuàng)新領域的要求
3. 浮躁社會的要求
4. 知識分享的要求
313753525172900視頻導入：直播復盤實況記錄
二、復盤的目的與由來
1. 聯(lián)想復盤方法論和美國陸軍ARR
2. 成功事件復盤與失敗事件復盤
三、復盤的范圍與分類
1. 個人、團隊、組織
2. 事件/活動、項目/任務、經(jīng)營/戰(zhàn)略
四、復盤的通用方法
1. GRAI復盤法
2. 復盤畫布
3. 復盤行動計劃
模板講解：復盤畫布模板、行動計劃模板
五、復盤的常見誤區(qū)
1. 復盤的本質(zhì)是復“自己”的盤
2. “復他人的盤”稱為“案例研究”或“標桿對照”
課堂舉例：復盤在企業(yè)實務中誤區(qū)舉例
六、復盤到底是什么
——一把手工程、解決問題、結(jié)構(gòu)化方法、行業(yè)屬性、學習導向、團隊進行、系統(tǒng)產(chǎn)出
七、復盤的成功關(guān)鍵因素
——目標模板與方法、參與者、引導師、過程、環(huán)境
八、多重迭代式項目復盤
3062605156210001. 分層級復盤與分階段復盤
2. 項目復盤的維度
3. 項目復盤的角色
4. 項目復盤的執(zhí)行流程
5. 項目復盤的內(nèi)容
案例分析：某公司戰(zhàn)略項目復盤會會議議程
案例分析：項目復盤的敏捷應用-彩色圓點投票
九、復盤失利的原因
——領導不重視、當成額外工作、為了復盤而復盤、復盤效果不顯著、標榜英明正確、追究責任開批斗會、推卸責任歸罪于外、快速下結(jié)論
互動研討：項目復盤失利的原因都有哪些
實戰(zhàn)演練：典型項目應用復盤畫布模板進行復盤
課程復盤：本次課程的學習效果進行復盤
課程總復習：課程總體串講、回顧總結(jié)及提問互動
課程分享電子資料包：
《立項管理模板》
《結(jié)項管理模板》
《項目規(guī)劃模板》
《培訓管理模板》
《項目監(jiān)控模板》
《風險管理模板》
《需求管理模板》
《需求開發(fā)模板》
《技術(shù)預研模板》
《服務與維護模板》
《系統(tǒng)設計模板》
《實現(xiàn)與測試模板》
《系統(tǒng)測試模板》
《客戶驗收模板》
《技術(shù)評審模板》
《配置管理模板》
《質(zhì)量保證模板》
《外包與采購管理模板》

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