1.領袖更替（Leader Subrogation）是人類社會發(fā)展的常態(tài)。人是向上的動物，幾乎所有的更替都背離了人的向上天性，因而多少都具有強制性的色彩。但強制性的領袖更替從程序上講也有兩種基本形式：非程序更替（Casual Subrogation）與程序更替（Official Subrogation）。

作為領袖更替的傳統形式，非程序更替是非契約化的人治社會的伴生物；它以權力為支撐，與能力缺少關聯，也沒有時間的約束，具有極大的隨意性。產生非程序更替的因素除了道德的自覺性以外，主要是領袖生命的終結或權力的終結。人性善還是人性惡，是奠定領袖道德自覺性價值論的基礎。西方哲學、經濟學和整個一部西方制度文明史，都是建立在人性惡的假設基礎上的。而據此假設，領袖的道德自覺性不能成為現代制度建設的依據。領袖的能力是組織發(fā)展的根源，非程序更替由于經常導致領袖與能力脫節(jié)，而引致組織的衰退；政治上，非程序更替經常由于對能力與人才的抹殺與壓制，而引致暴力的循環(huán)。中國歷史的不發(fā)展、興衰交替與暴力循環(huán)就是由領袖非程序更替主導的活生生的悲劇。

只有在程序更替中才有對領袖更替進行經濟學和管理學理性分析的意義。從傳統社會向現代社會的演變過程，就是一部領袖更替從非程序更替向程序更替演變的過程。程序更替的基石是以領袖的能力為起點，以時間約束為終點。程序更替的程序性，正是對領袖能力的甄別過程。在程序更替的背景下，被管理者與管理者都是平等的合約方，管理者由被管理者理性選拔，管理者的執(zhí)行職能過程始終受到被管理者的監(jiān)督。而時間約束通過任期制又終止了由程序更替向非程序更替轉變的企圖。任期制產生于現代的政府體制，民主制政府部門應用最多的是限制任職時間。對此，企業(yè)同樣可以學以致用，對高級經理人的任職期限做出規(guī)定。在一個實行民主制的企業(yè)，需要制定任期制規(guī)則來規(guī)范領袖更替機制。Benz和Frey認為有三點是很重要的：第一，限制任職時間。每四年競選一次董事會成員和董事會主席。四年后，他們的公職期限將自動結束。第二，限制連任。很多國家規(guī)定，國會成員及選舉產生的主席，僅能連任一屆。第三，輪職。很多組織已建立了高級經理人和董事自動轉換崗位的體制。任期制規(guī)則能有效地限制經理人的權力，也為新進入者和新理念的產生提供了機會。任期限制含有一種“保證”的意味，CEO們將利用四年的時間實現他們的目標。如果他們表現好，將有機會、有信心參加下次選舉或連任。并且，高層經理們將更多注意培養(yǎng)企業(yè)專業(yè)人才。任期限制也使得人們能夠謹慎地選舉出CEO。

2.程序更替表面更替的是人，實質更替的是能力（Competence）。研究表明，企業(yè)家擁有一種不同于普通員工的人力資本形態(tài)，即異質型人力資本。所謂異質型人力資本（Idiosyncratic Human Capital）是在特定歷史階段中具有邊際報酬遞增生產力形態(tài)的人力資本（Human Capital）。相應地，企業(yè)職工擁有的是一種同質型人力資本（Coessential Human Capital），即邊際報酬遞減生產力形態(tài)的人力資本。企業(yè)員工或被管理者為什么愿意與企業(yè)家或管理者達成合約呢？核心就在于管理者或企業(yè)家的異質型人力資本所擁有的邊際報酬遞增的生產力。企業(yè)家能力是企業(yè)成長的關鍵，企業(yè)是企業(yè)家延長的影子。鐵打的企業(yè)，流水的企業(yè)家；正是通過企業(yè)家的不斷更替，才引導西方企業(yè)歷史性地不斷成長，創(chuàng)造了一個個百年老店和不斷涌現的國際500強。反過來，企業(yè)家能力的滯后、企業(yè)家更替的不足、企業(yè)家更替的滯位，導致了眾多中國企業(yè)成長不足，或在嚴酷的市場競爭中被淘汰，也是中國迄今沒有成長出具有國際500強競爭實力的家族企業(yè)的重要原因。

由于對企業(yè)家能力主導企業(yè)成長認知的不足，在實踐中，一方面，我們對一些西方著名企業(yè)的著名企業(yè)家更替機理難以理解。當代西方著名企業(yè)最為活躍（十分頻繁）、對績效影響最大的管理事件大多與CEO的更替有關。微軟大中華區(qū)前后幾任華人總裁，包括吳士宏、唐駿等都是在中國人的一片看好、崇敬與學習中被更替的，更替事件引起中國企業(yè)家極大的詫異，甚至連當事人自己也曾經感到愕然。另一方面，對中國的企業(yè)家更替難以科學地把握，在相當大的程度上，這成為中國企業(yè)興衰中經常吃后悔藥的誘劑：我們經常在企業(yè)破產以后，才后悔沒有“及時”更換該企業(yè)的負責人。換句話說，成功的企業(yè)存在著一套以生產力為基礎的企業(yè)家更替機制，能夠適當更替自己的領袖，引致企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；而失敗的企業(yè)，問題也經常出現在企業(yè)家更替的錯位上。

3.在以能力為基礎的程序更替中，領袖究竟應該在何時更替呢？歷史地看，任何一種人力資本的性質分異（異質性與同質性）并不是固定不變的，由于邊際報酬遞增生產力屬性是個變數，在歷史的運動過程中，會逐漸演變成邊際報酬遞減生產力，異質型人力資本因而會演變?yōu)橥|型人力資本。這里，在企業(yè)家的人力資本由異質型人力資本向同質型人力資本轉變的過程中，就有一個顯著的“拐點（Inflection Point）”，即企業(yè)家的能力由邊際報酬遞增由邊際報酬遞減轉變的臨界點，而其報酬達到最大值的頂點，可以稱為生產力的“極點（Extreme Point）”（圖 1）。


人力資本生產力的“拐點”正是領袖更替的“拐點”，是以能力為基礎的企業(yè)家程序更替的起點；從“拐點”到“極點”的區(qū)間正是企業(yè)家程序更替的最佳區(qū)間。實證研究表明，國際成功企業(yè)的企業(yè)家程序更替，大多位于上述“極點”之前到“拐點”的區(qū)域。在這個時期，企業(yè)盡管在繼續(xù)成長，但企業(yè)家的領導力已經顯現微勢，創(chuàng)新勢頭顯現不足。典型的案例是格魯夫從英特爾公司CEO退職，與比爾·蓋茨從微軟CEO退職。當時這兩家著名企業(yè)依然是市場之王，但創(chuàng)新能力與市場競爭力已經式微，凸現CEO領導力的疲軟。正是在此背景下，兩位曾經頂級的企業(yè)家理性讓賢，企業(yè)獲得后續(xù)新的發(fā)展。反過來，中國許多企業(yè)的失敗，核心在于企業(yè)家更替不是發(fā)生在“極點”之前，而是發(fā)生在“極點”之后——企業(yè)家更替滯后。此時，企業(yè)家經常無力回天，企業(yè)運營的結果是破產或被兼并。

4.領袖更替時機的理性實現需要解決兩個對領袖管理的核心問題。其一是管理的技術問題：如何識別領袖程序更替的“拐點”呢？ 一方面，既有的關于“拐點”的研究不僅多是一些實證性的分析，其研究的對象主體也是放在企業(yè)發(fā)展的“拐點”上的，探討的是企業(yè)成長的“拐點”，而不是企業(yè)家能力的“拐點”，沒有考慮企業(yè)成長的階段性及其對企業(yè)家能力要求的本質不同。例如，由世界經濟論壇和哈佛大學聯合進行的一項最新研究，使用“創(chuàng)造力指數”這個量化結果去衡量企業(yè)成長能力，它包括：①技術研發(fā)能力。②創(chuàng)新資金籌集能力。③風險承擔能力。④激勵能力。⑤信息收集能力。⑥市場開發(fā)能力。“創(chuàng)造力指數”及其變動對企業(yè)領袖更替的“拐點”識別有一定的啟發(fā)與參考價值。另一方面，既有的對領導力的評估還停留在對領導者素質、行為和技巧的測評階段，如傳統評估法、360度評估、自我評估法和評估中心法、通用電氣的領導力效力評估以及摩托羅拉的領導力4E。即使考慮到了領導者績效，比如加里·尤克爾教授提出的評價領導力的三種類型變量中的追隨者特質，但是這種考慮并不全面，因為領導者績效不能只用追隨者的特質衡量。因此，可以得出結論，對領導力的評估的研究，都還沒有形成一套完整的評價機制。

總之，系統地識別企業(yè)家能力“拐點”的指標體系尚未形成。如何構建動態(tài)的企業(yè)家能力演變及其“拐點”的識別模型及其指標體系是正在被管理學探索的重要研究指向。
5.領袖更替時機的理性實現需要解決的另一個核心問題是管理的制度問題：如何從經濟制度與管理體制上保證企業(yè)家能夠被理性地進行程序更替呢？這方面的核心命題是：如何實現企業(yè)家理性程序更替與企業(yè)家自身利益的統一？在筆者看來，對其進行經濟分析與管理分析的關鍵點都在對人力資本的認知上，或者說，對人力資本研究范式的接受上。從經濟制度的分析上講，要透徹地理解產權制度的人力資本屬性，將產權從傳統的貨幣資本與物質資本的范式徹底地轉到人力資本的范式上來。也就是說，產權是人力資本的產權，貨幣資本和物質資本實乃是人力資本產權化運營的結果。從管理體制的分析上講，要透徹地理解企業(yè)合約的人力資本屬性和現代企業(yè)的人力資本持續(xù)追加效應。也就是說，企業(yè)是一個純粹人力資本的合約，合約的各方都是人力資本的所有者（只有所有者才能參與合約）。而現代企業(yè)與傳統企業(yè)的本質不同，還在于傳統企業(yè)可以是人力資本一次性投入，而現代企業(yè)只能是依靠人力資本不斷追加投入才能獲得持續(xù)發(fā)展。如此看來，不僅人力資本所有者擁有產權（股權）容易被理解，越是現代企業(yè)，企業(yè)家的股權化越明顯也就更容易被理解。

當代世界成功企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，制度上都迎合了上述兩個方面人力資本動態(tài)產權化的要求。而失敗的企業(yè)或者說中國家族企業(yè)亦或國有企業(yè)發(fā)展的維艱，制度上都陷入了這兩個方面的陷阱。——從深層的理論層面來理解，制度演進的困難其實并不在傳統制度本身的囿制，而在于傳統制度所籍以建立的理論基礎對認識與思維的囿制，以及人們處置理論與實踐關系的不當方法。管理學是一門實踐的科學，層出不窮的管理運動應該推動理論的不斷發(fā)展，而不應當以傳統的理論思維囿制了對管理實踐的開放性認知與創(chuàng)新。

6.企業(yè)與人類興衰的悲喜劇，分界線經常就在對領袖程序更替時機（“拐點”）的把握！對于被囿制在混沌的現實當中的中國來說，這個結論是沉重的。中國的企業(yè)界迄今沒有建立起對領袖程序更替時機把握并及時處置的科學管理的機制，中國其他的社會組織包括政府組織，在這方面更存在制度性的缺失。

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