“雷公打豆腐”或“高射炮打蚊子”是兩個我們常?？梢詴囊恍Φ闹V語。以卡莉·菲奧里納之精明強悍，如果治理一家新生公司也許綽綽有余，但是她入主的偏偏是強大的惠普。要命的是，看起來她來得也不是時候：整個IT行業(yè)正陷入低谷，惠普公司也出現了前所未有的衰退。

面對此情此景，卡莉·菲奧里納除了迎難而上，沒有第二種選擇。但是，一團亂麻中，卡莉·菲奧里納究竟如何施展抽絲剝繭之功呢？

山不過來，我就過去

一個佛學故事說，某深具慧根的大師傅云游到某處，應弟子之約，去移動一座大山。誦經畢，山巋然不動。眾人愕然之際，大師傅朝山走去，嘴中大喊：“山不過來，我就過去?！?/p>

卡莉·菲奧里納未必知道這個故事，但是她的行為卻也有此“慧根”：當困難的“大山”不主動挪位時，面對困難的人應該主動走近它們。與其等待造勢，不如立馬借勢。

橫在卡莉·菲奧里納面前的“山”有兩座，而非一座。首先是公司的。這個時期，許多國際性的大公司正逐步轉換自身定位，從產品供應商轉為服務供應商。如：IBM已經成功地從全線電腦產品供應商轉變?yōu)槿娣战鉀Q方案供應商；Nokia正由通訊產品供應商轉為通訊服務方案供應商；雄霸桌面操作系統(tǒng)市場的微軟則向互聯網全面推進。在這種大環(huán)境下，惠普向增強產品優(yōu)勢和服務轉型的變革迫在眉睫。

其次，是關乎卡莉·菲奧里納個人的，主要是她的領導權威的確立。對于惠普這樣的巨型經濟動物的轉型，任何一個決策失誤都將會是傷筋動骨的。在轉型的過程中，其內部支持系統(tǒng)、人員觀念、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)目標，甚至企業(yè)文化都需要進行極大的調整。作為公司新領導人的菲奧里納，如何既合理規(guī)避惠普傳統(tǒng)勢力影響，避免觸犯眾怒，又當仁不讓按計劃實施大刀闊斧的改革，避免“出師未捷身先死”，對于初涉惠普的她來說，在處理改革過程中的矛盾和沖突時的個人技巧尤為重要。

顯然，這么一個有深厚傳統(tǒng)的國際性大企業(yè)，其戰(zhàn)略的延續(xù)、優(yōu)秀企業(yè)文化的汲取、人際關系的處理、員工和投資者對改革的認同等問題，都不可避免地把臨危受命的菲奧里納推向壓力的中心。菲奧里納沒有讓壓力淹沒自己，她瞅準了一個機會，然后就跳出了壓力的整個界面。這個“四兩撥千斤”的機會就是：推動惠普與康柏合并。

爭取“屁股指揮腦袋”

的最大效益

惠普與康柏合并的優(yōu)劣不在本文探討之列，但從領導藝術的角度來看，這場合并中菲奧里納充分顯示出了精明領導者的過人之處。

惠普與康柏是同質化較嚴重的兩家IT企業(yè)。同質化的合并可以增強整體實力，削減綜合成本。尤其在整個IT業(yè)處于低潮的時候，這種合并不僅可以避免高價并購的損失，也可以避免競爭對手乘虛而入；于企業(yè)內部而言，則避免了人員大量流動的風險。但合并也存在一些隱患：以往并購案中較低的成功率使企業(yè)及其投資者都面臨著極大的壓力；惠普與康柏兩種文化融合的風險；產品線擴大導致專業(yè)性的提高而可能削弱綜合能力的風險。

那么，為什么菲奧里納仍要如此堅決地進行合并，甚至在惠普創(chuàng)始人家族少數成員強烈反對的情況下，仍甘愿冒著失去CEO的風險堅持推動它呢？

除了顯而易見的原因外，合并可以幫助菲奧里納真正建立起自己在惠普的領導地位。

首先，要在任期內推行如此重大的改革，迫切需要董事會的支持。而惠普歷史悠久、文化深厚，形成較多的傳統(tǒng)觀念。菲奧里納初來乍到，董事會對她的信任是有時間性的，而改革必定有波折，這需要董事會具備足夠的耐心，能長時間地頂得住風險和壓力。因此，菲奧里納必須很好地確立自己在董事會的地位，為其改革贏得時間。若合并成功，菲奧里納可以借助合并來改組董事會。這可能也是創(chuàng)始人家族成員之一反對合并的一個原因。

其次，惠普要快速地轉變，就必須對原組織結構進行大幅度調整，并迅速運作和進入正軌。在合并計劃實施前，惠普在組織方面已進行了改革，將其產品事業(yè)部按前后臺方式重新劃分為4個業(yè)務集團。在正常情況下，這4個業(yè)務集團要達到順暢運作需要較長時間的磨合。而借助合并，可以縮短人們適應新組織結構的時間。

第三，菲奧里納在公眾場合展現出一種無論遇到任何困難，都要堅持推行合并的決心。她借助各種渠道和機會說服投資者、公眾和合作者相信，合并是有利的。菲奧里納推進合并的力量不僅向公眾，也向惠普的員工表達了改革的決心，從而樹立起其強勢領導者的形象。

第四，惠普的改革也是文化的變革。這種文化的轉變僅靠菲奧里納個人來推進會受到很大的阻力。如合并成功，在惠普和康柏兩種文化的沖撞中，通過平衡來轉變惠普公司原有文化就相對容易得多。

第五，“一朝天子一朝臣”，一個新的領導者要在企業(yè)中順利推進工作，尤其是改革，就需有一批支持者和跟隨者。在人事根基尚不穩(wěn)固時，菲奧里納急需在短時間內從惠普的高層中尋求強有力的支持者。合并計劃的實施可順理成章地作相應的人事調整。

最后，在惠普處于低谷時期，股東和員工都期望新官上任能帶來立竿見影的贏利效果。但整個IT業(yè)低迷的大環(huán)境使惠普很難有大作為。合并方案可以暫時轉移投資人的焦點。這種期望期的過渡使菲奧里納從短期內實現贏利的壓力和與大環(huán)境作斗爭的不現實性中解脫出來，以等待環(huán)境好轉時領導惠普再創(chuàng)輝煌。

菲奧里納的教科書意義

惠普與康柏的合并計劃，為菲奧里納在惠普確立其牢固的領導地位創(chuàng)造了積極條件。同時，也會產生一些帶有隱患的長期影響：

其一，新領導者到任，需要與員工進行充分溝通，了解企業(yè)信息。此時并購，在原來的溝通需要上，增加了對“合并”方案進行溝通的緊迫性。溝通內容和復雜性的增加使得溝通的完整性和細致性容易產生疏忽，因為人的時間和精力是有限的。前期溝通的不充分可能造成后期溝通的難度增加。

其二，惠普要實現從產品到服務的順利轉型，應盡快向市場推出新理念、新戰(zhàn)略。并需要向公眾、投資者、合作者等進行大量的宣傳，以獲得人們的理解。如現時IBM公司為了讓人們理解其“電子商務隨需應變”的新理念，以多種傳播渠道進行高密度集中宣傳?；萜者x擇此時進行合并，既要對新的理念進行宣揚，又要對合并方案進行解釋，這必將導致公司宣傳力度的分散，可能會延長公眾對惠普新理念的理解過程，加大了公眾的理解難度。從而對長期的戰(zhàn)略轉型產生影響。

其三，合并計劃使菲奧里納成為公眾的焦點。就長期而言，人為地提高了公眾及相關利益者對其個人業(yè)績和貢獻的期望值。

盡管如此，通過這一合并計劃，菲奧里納展現出作為優(yōu)秀領導者的幾乎所有的品質：前瞻性基礎上的冒險精神；權衡利弊得失基礎上的決心；領導者在企業(yè)變革過程中的聚焦作用；困境中發(fā)現機會，抓住機會的能力；矛盾中求平衡，平衡中求發(fā)展的技巧；在變革中展現短期成功，以增強人們信心的有效方法。

惠普與康柏已成功合并，榜樣的力量是無窮的。合并過程中，菲奧里納勇敢地裁員15000人，使惠普-康柏成為IBM最強硬的對手。我們希望菲奧里納的精明領導能夠帶領惠普邁向新的高峰，更希望國內有更多企業(yè)家能像菲奧里納一樣全盤思考、善于衡量、懂得取舍，以開放的思維為中國企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

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