具備什么樣的氣質可以成為領袖? 陳春花教授10年研究發(fā)現(xiàn)：真正的英雄領袖發(fā)展自己，發(fā)展他人，在權力、利益與企業(yè)長期發(fā)展的使命感面前，更看重后者。而中國的大部分企業(yè)領導者缺少的正是這種境界和使命感。

一直以來自己都有崇拜領袖的心態(tài)?？粗芾韺W者吉姆?柯林斯從三本IBM前后領導者的傳記，譜出的一部長達90年的企業(yè)史詩，為老沃森、小沃森以及郭士納所感動。我敬仰于領袖們的魅力，更敬仰于領袖們對歷史的創(chuàng)造。也許正是緣于這樣的敬仰，我開始探究這些領袖們的氣質是什么。如果這些氣質被稱為“領導力”，領導力又是怎樣展示的呢？

我并不反對領袖具有天賦的說法，但是否具有了天賦就具備了領導力進而成為領袖？我并不這樣認為。我曾經花了10年的時間關注中國成功的企業(yè)領導者們的特質，并把他們稱為“英雄領袖”。我發(fā)現(xiàn)，成為英雄領袖有兩個必要前提：“發(fā)展自己，發(fā)展他人”和“企業(yè)長期發(fā)展的使命感”。天賦并不是衡量英雄領袖的客觀依據，英雄領袖也并不是那些總能給人沖擊感和責任感的煽情人物；相反，英雄領袖不刻意表現(xiàn)自己的為人本質，他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質，并給企業(yè)成長帶來深遠影響。

成為領袖的第一個因素：發(fā)展自己，發(fā)展他人

當我們驚訝于一個又一個人類奇跡誕生的時候，我們總是會對帶領人們創(chuàng)造奇跡的領袖們佩服得五體投地。其實成功的領袖并沒有什么魔法可言，他們的經驗就在于：能夠發(fā)現(xiàn)和培育斗士，再讓這些斗士發(fā)展他們自己；建立自己的團隊并教給他們工作的技巧和知識；激發(fā)員工的工作熱情，讓員工們從不必要的限制和束縛中解放出來，即便這些限制和束縛都是他們自愿承擔的。

2003年初，思科以知識產權侵權的名義起訴華為。盡管這起訴訟最近已中止并有望達成和解，但仍然說明華為已足以令其國際對手緊張。華為似乎已站在了邁向“世界級企業(yè)”的最后幾節(jié)臺階上。回憶華為企業(yè)網絡創(chuàng)業(yè)的過程，我們力圖探究是什么支撐著華為在短短三年多的時間里，從推出接入服務器、高端路由器等一系列產品開始，進而形成了自己“滿足客戶需求”的解決方案。畢竟我們所看到的只是華為產品的冰山一角，下面支撐的是技術平臺、研發(fā)體系和更多與人有關的底蘊。

華為總裁任正非是一個敢于自我否定，并把自我否定作為一種領導者關鍵氣質的人。2001年是華為飛速發(fā)展的一年，外界稱那段時期是華為的春天。但在春天里，任正非在內部會議上提出，華為要為過冬做準備。這曾被IT企業(yè)稱為行業(yè)的盛世危言。也正是在他的倡導下，華為人始終沒有放松學習。

從創(chuàng)業(yè)伊始，任正非就有很強的人才資源意識。華為是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，很早就提出：人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本，人力資本優(yōu)先于財務資本增長。而很多企業(yè)當時乃至現(xiàn)在還停留在人力成本控制的概念上。在人才使用上，任正非特別注重員工內在素質與潛能的培育與開發(fā)。從1996年開始，華為憑借高薪積聚了大量來自著名高校的畢業(yè)生，一年招聘進幾百、上千名大學生，甚至一次性招聘5000人。為確保企業(yè)形成良好的學習性組織，任正非最早在企業(yè)內部建立起適合企業(yè)務需求與人才成長特點的分層分類的人力資源開發(fā)、培訓體系，如在各業(yè)務系統(tǒng)分別建立管理者培訓中心、營銷培訓中心、研發(fā)培訓中心、客戶培訓中心等。中國本土企業(yè)中，任正非引領的華為，是為數有限的在人力資源培訓開發(fā)方面傾注大量熱情和資金的公司。

真正的領導者注重對組織和管理的理解，更注重組織和管理對人才能力發(fā)揮的作用，通過不斷學習和持續(xù)改進提高組織能力。為將來培養(yǎng)技能和人才，創(chuàng)造一個不斷學習的組織，正是他們的出發(fā)點。一方面，建立人與人之間可相互學習的途徑，鼓勵相互指導、相互幫助和學習。另一方面，投入時間及精力為組織未來的經營培養(yǎng)技能。他們不會局限于達到目前的目標，而是將視野放大到未來目標所需要的能力上，并創(chuàng)造條件幫助員工去獲得這些決定未來的能力。他們不斷努力提高組織內成員的能力，善于學習他人（或競爭對手）的經驗，尋求對完善自我有利的外部挑戰(zhàn)；同時推進創(chuàng)新精神以求發(fā)展，激發(fā)個人好奇心和不斷學習的欲望。

對于“發(fā)展自己，發(fā)展他人”的優(yōu)勢，我們可以這樣理解：帶領組織形成不斷改進的環(huán)境，發(fā)展自己以激勵他人，發(fā)展他人以激勵自己。這種能力包括：

要求他人表現(xiàn)

● 創(chuàng)造、尋求、期待有競爭力的工作進度，不容忍低標準/差表現(xiàn)；

● 通過給予他人更大的經營自主權和機會來增加其責任感；

● 處理妨礙較好表現(xiàn)的人事問題時，干脆果斷。

創(chuàng)造不斷改進的環(huán)境

● 創(chuàng)造高效、高成就的工作環(huán)境，以使團隊自身不斷提高標準及表現(xiàn)；

● 洞察他人的能力并激勵他們設立更高的目標；

● 預見及正視有關人事的復雜決定，果斷且公正地處理人際關系和經營效果。

成為領袖的第二個因素：長期發(fā)展的使命感

正如吉姆?柯林斯所寫的那樣：老沃森的性格，有時小器而無情。有一次，他把一位主管關在荒涼陰雨的度假中心一整個星期，只為了讓他明白“你并非無法取代”。閱讀他的傳記，我不只一次地納悶：“他們?yōu)槭裁丛敢鉃檫@個暴君做事？” 但是，他們不僅愿意為老沃森做事，還深愛著他，因為他對于公司與公司員工的“企圖心”，遠比對于自己還來得大。這種超越自我的企圖心，力量之大，竟然可以驅使他的兒子獻出人生的精華歲月接棒當家，而且在60年后，驅使郭士納從優(yōu)秀CEO轉變成偉大CEO。領袖們的雄心壯志并不是建立在個人成就感的基礎上的。他們對企業(yè)長期發(fā)展的使命感往往更能激發(fā)員工和社會的投入，這種使命感也是成為領導力的起點。

更多的案例告訴我們，中國的大部分企業(yè)領導者缺少的不是熱情、能力，而是境界、使命感。我們必須列舉到某些企業(yè)領導者的失敗個案。以中國紅極一時的“春都”火腿腸為例，高鳳來如果在春都危機初起之時急流勇退，對春都乃至整個社會，都是功德無量的事情，至少他不至于那么匆忙地離開這片土地。遺憾的是，他不會輕易放棄靠打拼才換來的利益。

在中國特定的歷史情形下，出現(xiàn)了許多重蹈覆轍的案例?？梢赃@樣說，很多企業(yè)領導者在創(chuàng)業(yè)初期展現(xiàn)出了自己企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)熱情和能力，而當他們略向成功之路邁進一些后，就不由自主地向公關專家、行政專家、政治家的角色轉型；他們在整體上還沒有形成擺脫世俗文化的能力；由于處于資本積累階段，利益和前途還始終是多數人的首要或者惟一目標，從步鑫生、年廣九、王遂洲到吳炳新、高鳳來、顧雛軍、趙新先，等等，幾乎都沿襲了相同的思想路線和思維模式。由于不自覺地強調個人榮譽和個人成就感，企業(yè)沒有進一步發(fā)展，反而走向了衰竭。

很顯然，立足企業(yè)長期發(fā)展，是成為英雄領袖的起點。在做“領先之道”的研究中，我們針對這個問題做了調查，發(fā)現(xiàn)英雄領袖立足企業(yè)長期發(fā)展的方式：

將個體吸引至共同目標

● 鼓勵積極參與及提出建議，幫助人們擴大視野及認識自身職位的重要性；

● 在不同技能、態(tài)度、類型的人之間，建立高度信任和有效的協(xié)作精神；

● 使員工感受自身價值，幫助他們將個人目標和成就與組織目標和成就相聯(lián)系。

將人與經營緊密相連

● 創(chuàng)造對未來遠景的熱情以及興奮感，使人們渴望成為其中一員；

● 視人們的文化差異為財富，充分利用這些差異，以使公司取得最優(yōu)成果；

● 激發(fā)個人及團隊高度的自我尊重，提高其自豪感及對經營成功的認同。

在吉姆?柯林斯的評價里，小沃森就是這樣一個鮮明的旗幟。為了讓一家偉大的企業(yè)更加偉大，小沃森運用“宏觀大膽的目標”（BHAG）來為企業(yè)打預防針，避免自滿后遺癥。這種目標有如揭橥長跑的終點、攀登的巔峰，提供了刺激企業(yè)進步的機制。當其他企業(yè)第二代顯得后繼無力時，小沃森卻勇于帶領企業(yè)挑戰(zhàn)新高峰：今天我們只征服了北美洲最高峰，未來要征服的圣母峰在哪里？ 當時的IBM在計算機上處于落后地位，但是他以發(fā)展IBM360系列計算機作為大目標，幫助IBM搶得進入數字經濟的領先位置，維持了許多年的優(yōu)勢。郭士納的貢獻，是把官僚的文化轉變成“紀律的文化”。在有紀律的文化里，員工在責任與價值觀的架構之下，享有充分自由。郭士納把核心價值（必須維持不變）與經營實務（必須因應環(huán)境而變）區(qū)分開來，強調：企業(yè)如果失去核心價值，就等于失去靈魂；經營的手法如果始終不變，就會被世界淘汰。他推翻了狹隘的傳統(tǒng)與愚蠢的規(guī)定，同時又重新活化IB M的核心價值與追求卓越的熱情。

領袖的使命感里滲透更多的是理性和文化，涵蓋了精神境界、商業(yè)品質和價值取向。在權力、利益與企業(yè)長期發(fā)展的使命感面前，大部分領導者更看重前者，而領袖們則在創(chuàng)業(yè)伊始就以后者為起點。當一個企業(yè)領導者立志使自己的企業(yè)長期發(fā)展和實現(xiàn)企業(yè)對民族/社會的使命時，他無論如何不會用事業(yè)的代價來圖眼前局部利益。而這樣的長期使命奠定了成為領袖的根本特質

擴展閱讀

版權聲明：